В библиотеке

Книги2 383
Статьи2 537
Новые поступления0
Весь каталог4 920

Рекомендуем прочитать

Турен А.Возвращение человека действующего. Очерк социологии
В книгу вошли теоретические исследования А. Турена - известного французского социолога, критика классической социологии.

Полезный совет

Расскажите о нашей библиотеке своим друзьям и знакомым, и Вы сделаете хорошее дело.

Алфавитный каталог
по названию произведения
по фамилии автора
 

АвторКарпов А.В.
НазваниеПсихология менеджмента
Год издания2005
РазделКниги
Рейтинг2.75 из 10.00
Zip архивскачать (904 Кб)
  Поиск по произведению

Глава 23. Мотивация деятельности руководителя

Психологические закономерности мотивации — побудительных сил личности — обычно рассматриваются в теории управления в связи с одной из основных управленческих функций — функцией мотивирования. Реализация руководителем данной функции, действительно, требует знания мотивов личности, умения их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации этой функции и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом. Ключевую роль мотивирования подчеркивают практически все ведущие теоретики и практики управления. Например, Л. Якокка отмечает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей» [112]. Известен и основной в этом отношении тезис практики управления: лучшее средство заставить человека сделать что-либо — это сделать так, чтобы он сам захотел это сделать. Поэтому содержание функции мотивирования, а также те средства, действия, мероприятия — вся активность руководителя по ее обеспечению являются и важнейшим компонентом управленческой деятельности. Ее характеристика, данная в гл. 9, включает два аспекта. Во-первых, описание того, что должен делать руководитель при ее реализации. Во-вторых, описание того, на что должны быть направлены эти управленческие воздействия — т.е. описание мотивационной сферы исполнителей.

Вместе с тем такая характеристика является хотя и необходимой, но еще недостаточной. Деятельность руководителя по обеспечению мотивационной функции также имеет свои мотивы, свои побудительные силы. Здесь мотивация выступает уже не как объект, предмет приложения сил руководителя, а как источник его собственной активности. Поэтому проблема мотивации имеет еще одну важную грань. Это — мотивационные закономерности организации самой управленческой деятельности, мотивация руководителя как таковая. При этом известные в психологии особенности строения мотивационной сферы выступают уже не как то, что должен учитывать руководитель, а как то, что определяет его собственную деятельность.

Кроме того, мотивационная сфера личности и ее основные психологические закономерности являются общими: нет какой-либо особой «мотивации подчиненных» и особой «мотивации руководителя». Это — общая закономерность, справедливая в отношении всех психических процессов и явлений в управленческой деятельности. Например, в гл. 18 отмечалось, что нет никаких оснований говорить об интеллекте руководителя как о каком-то особом образовании: это тот же общий интеллект, но взятый в специфической форме, а его общие механизмы, сохраняя свое действие, просто специфицируются по отношению к условиям управленческой деятельности. Точно так же обстоит дело и с мотивацией исполнения и руководства. И та и другая подчиняется одним и тем же общепсихологическим закономерностям, хотя и обладает определенной специфичностью (в содержании и характере мотивов, в общей интенсивности мотивации, ее направленности). Более того, в силу свойства маргинальности практически любой руководитель одновременно является и подчиненным. Тем самым его мотивация одновременно выступает и как мотивация исполнительской деятельности, и как мотивация управленческой деятельности. Разделять ту и другую означало бы «раскалывать» мотивационную сферу надвое.

Таким образом, ключ к раскрытию мотивационной сферы руководителя — это наиболее общие, основные психологические особенности мотивационной регуляции как таковой. Для того чтобы по возможности более полно осветить данный вопрос, необходимо остановиться на наиболее общих и известных подходах — теориях мотивации, а также на их специфике по •отношению к управленческой деятельности. При этом следует учитывать также одну из наиболее важных психологических закономерностей: чем более сложной и интеллектуально насыщенной является деятельность, тем большую роль в ее организации играют мотивационные процессы и факторы, тем полнее и многообразнее они в ней проявляются. Управленческая деятельность, будучи наиболее сложной и интеллектуализированной, максимально полно включает поэтому в себя весь спектр психологических закономерностей мотивации.

В каждой из рассматриваемых ниже концепций раскрывается та или иная важная сторона общей проблемы мотивации. Поэтому полное представление о мотивации деятельности руководителя требует их синтеза. Некоторые из концепций мотивации уже были рассмотрены в гл. 9 — «теории X » и «теории У» Д. МакГрегора, «теория Z » В. Оучи, двухфакторная теория Ф. Херцберга. Они, в основном, раскрывают мотивацию исполнения, выявляют тех адресатов, на которые должна быть направлена реализация мотивирующей функции. Рассматриваемые здесь подходы наряду с этим вскрывают и особенности мотивации самого руководителя.

23.1. Содержательные теории мотивации

Основные теории мотивации принято разделять на две группы — содержательные и процессуальные. В содержательных теориях акцент делается на выявлении и изучении тех внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат в основе поведения людей, их профессиональной деятельности. В процессуальных теориях раскрывается то, по каким закономерностям организовано целостное мотивированное поведение с учетом взаимодействия мотивов с другими процессами — восприятием, познанием, коммуникацией. Рассмотренные в гл. 9 Концепции — типичные примеры содержательных подходов. Кроме них в эту группу входят еще две очень известные концепции — теории А. Маслоу и Д. МакКлелланда.

Кош^епг^ия «иерархии мотивов» А. Маслоу. Основные положения данной концепции состоят в следующем [172].

Все потребности личности подразделяются на пять основных групп.

А. Физиологические потребности. Они необходимы для выживания организма, лежат в основе гомеостатической регуляции. Это — потребность в еде, воде, отдыхе, сексуальном удовлетворении, убежище и т.д.

Б. Потребности в безопасности включают потребности в защите от физических и психологических опасностей; в уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены; в защите от неустроенности, боли, гнева, страха.

В. Потребности в социальных связях (социальные потребности). Они еще называются потребностями причастности, а главные из них — потребности в социальной присоединенности к группе и принадлежности к ней; в социальных контактах, в любви, в позитивном отношении со стороны других, в социальных взаимодействиях как таковых.

Г. Потребности в уважении включают, во-первых, потребности в уважении со стороны других — в признании ими личных достижений, компетентности, личностных качеств и достоинств; во-вторых, потребность в самоуважении.

Д. Потребности самоактуализаиии — это потребности личности в реализации своих потенциальных возможностей и способностей", в росте собственной личности, в понимании, осмыслении и развитии собственного «Я».

Пять групп потребностей одновременно являются и пятью ос новными уровнями потребностей, расположенными в виде строгой иерархической структуры соподчиненности.

Потребности в самоутверждении (саморазвитие и самореализация)

Потребности в уважении (самоуважение, признание, статус)

Социальные потребности (чувство духовной близости, любовь)

Потребности самосохранения (безопасность, защищенность)

Физиолопсческие потребности (утоление голода, жажды)

Рис. 28. Иерархия основных типов потребностей

Это означает, что потребности каждого вышележащего уровня возникают (актуализируются) только тогда, когда потребности всех нижележащих уровней удовлетворены. Например, если человек испытывает сильный голод (уровень А), то именно он является главным мотивирующим фактором поведения. Лишь после того, как эта потребность будет удовлетворена, человек начинает стре миться к удовлетворению потребностей других уровней — в частности, безопасности, социального признания и др.

Удовлетворение потребностей нижележащих уровней является обязательным условием и причиной актуализации потребностей вышележащих уровней. Например, лишь после того, как будет обеспечена безопасность, возникают потребности социального порядка. После того как человек добивается их удовлетворения (социального признания), он начинает испытывать потребности в уважении, в самоуважении, в собственном совершенствовании.

Низшие потребности (уровни А и Б) обозначаются как «потребности нужды», а высшие (уровни Г и Д) — как «потребности роста»: первые обеспечивают выживание, а вторые — развитие личности.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самосовершенствовании никогда не может быть удовлетворена полностью. Поэтому и процесс развития мотивации неограничен. Как отмечает в этой связи А. Маслоу, высший уровень мотивации «принципиально ненасыщаем».

Существует несколько основных закономерностей организации этих групп потребностей. Так, высшие потребности являются генетически более поздними. Чем выше уровень потребностей, тем менее они важны для выживания, тем дальше может быть отодвинуто их удовлетворение и тем легче от них на время освободиться. Жизнь на более высоких уровнях потребностей обусловливает и более высокую биологическую эффективность — большую продолжительность, лучшее здоровье, более высокий тонус. Высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные. Удовлетворение их чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, приносит счастье, радость, обогащает внутренний мир.

Концепция А. Маслоу играет, таким образом, очень важную роль в понимании реальных мотивов трудовой деятельности, демонстрируя, сколь в действительности широк спектр человеческих мотивов и какова их относительная значимость, каковы приоритеты в их удовлетворении. Тем самым она показывает руководителю систему мотивационных факторов, на основе которых должна строиться и развертываться мотивирующая функция управления. Методы удовлетворения потребностей высших уровней по концепции А. Маслоу (по [58] ):

Социальные потребности

  1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
  2. Создайте на рабочих местах дух единой команды.
  3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
  4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
  5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

  1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
  2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
  3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными ре^ зультаты.
  4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
  5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
  6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
  7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

  1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
  2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
  3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Вместе с тем эта концепция помогает лучше понять и мотивацию самого руководителя, побудительные причины управленческой деятельности как таковой. Так, в частности, в ней раскрывается особая и вполне самостоятельная категория потребностей — в социальном признании, в уважении, в самораскрытии и самореализации личности. Именно эти потребности являются наиболее мощными стимулами для феноменов лидерства, власти, доминирования, социального влияния. Они наиболее специфичны именно в управленческой деятельности. Концепция мотивации А. Маслоу включает их в общую иерархию моти-вационной сферы личности, показывает их место в ней.

Можно видеть, что мотивы управления — это, в основном, мотивы высших уровней, а мотивы исполнения — наоборот. Тенденция «к продвижению» по уровням мотивации это, далее, и главный вектор развития личности, в том числе и профессионального, карьерового. Наконец, большое значение имеет введенное А. Маслоу понятие самоактуализирующейся личности. Это — личность, стремящаяся выйти за пределы данного, достиг нутого ею уровня развития; стремящаяся к развитию, самосовер шенствованию, к реализации своего личностного потенциала. «Че ловек, — пишет А. Маслоу, — должен быть тем, чем он может быть» [172]. Это — одна из потребностей человека — такая же, как и все остальные. Она, однако, развита у людей не в одинаковой мере и наиболее выражена у самоактуализирующихся личностей. Они могут стремиться реализовать свое «Я» в разных сферах — науке, политике, бизнесе, искусстве, но чаще — просто в своей повседневной профессиональной деятельности.

Давая характеристику самоактуализирующейся личности, А. Маслоу отмечает следующие ее черты: ориентацию на реаль ность, терпимость, спонтанность, деловую направленность, ограничение приватных интересов, независимость, оптимизм, одухотво ренность, идентификацию с человечеством, наличие богатого внут реннего мира, множества близких (в том числе по духу) людей, демократические принципы, зрелые ценности, юмор, креативность, энергичность, нонконформизм (независимость от мнения других и давления с их стороны). Именно мотивация самоактуализации является одним из главных стимулов общекарьеровой направлен ности личности. Она тесно связана с мотиваг^ей достижения, понятие которой было введено в другой известной концепции мотивации — в концепции Д. МакКлелланда.

Конг^епция мотивации Д МакКлелланда. Не отрицая, разумеется, существования потребностей низшего порядка, этот автор основное внимание уделил высшим — специфическим личностным потребностям («вторичным). Именно они, по его мнению, реша ющим образом влияют на своеобразие человеческого поведения, на его сложность и противоречивость. Эта концепция также относится к группе содержательных теорий мотивации, так как в ней рассматриваются три основные группы потребностей: во власти, в успехе, в причастности (партисипативная потребность).

Данная концепция, по существу, впервые ввела в систему побудителей человеческой активности потребность во власти как таковую. Она рассматривается как синтетическая и производная от потребностей в уважении и самовыражении. Люди с развитой потребностью во власти характеризуются личностным качеством доминантности; они, как правило, активны, энергичны, не боятся конфронтации, стремятся к отстаиванию своих позиций. Управленческая деятельность, бизнес часто являются благодатной почвой для людей такого типа, поскольку именно этот род занятий открывает наибольшие возможности для удовлетворения данной потребности. Но, как подчеркивает Д. МакКлелланд, «...потребность во власти — еще не есть способность властвовать» [173]. Если они сочетаются, то имеет место тип мотивированного и эффективного руководителя; если нет, то имеет место, скорее, тип карьеристски ориентированного «на себя в деле», а не «на дело в себе» руководителя.

Потребность в успехе (или, как ее сейчас принято обозначать, мотивация достижения) — вторая базовая потребность личности. Д. МакКлелланд одним из первых показал, что человеку свойственно не просто «хотеть чего-то», но и определять для себя уровень овладения, достижения объектом своего желания — вырабатывать для себя «планку» достижений. Сама по себе потребность в успехе (а через него — в признании со стороны других) является общей для всех, однако мера ее развития различна. От степени ее развития в решающей мере зависит то, чего в конечном итоге достигает в своей жизни человек, в том числе в профессиональной деятельности. Более того, Д. МакКлелланд полагал, что уровень развития общества, могущество той или иной страны в целом решающим образом зависит от того, насколько у ее граждан развита данная потребность. Поэтому он трактует ее как основное богатство страны, ее национальное достояние [174].

От меры развития этой потребности зависят, в частности, и профессиональные успехи в управленческой деятельности, а также и само предпочтение личностью этого типа деятельности.

Несколько позже Дж. Аткинсон ввел важное дополнение в эти представления [117]. Он показал, что потребность в успехе должна рассматриваться в комплексе с еще одной, также базовой, потребностью — в потребности избежать неудачи (неуспеха). Для людей с сильной мотивацией достижения характерно стремление к успеху, а для людей с низкой мотивацией достижения — стремление избежать неуспеха. Это важное положение легло впоследствии в основу разработанной Дж. Аткинсоном и Д. МакКлелландом теории субъективно предпочитаемого риска. Было показано, что именно сочетание двух этих потребностей («достигнуть успеха» и «избежать неуспеха») определяет субъективно приемлемый для личности уровень рискованности поведения и способы поведения в условиях риска.

Данная концепция содержит, в частности, одно любопытное положение, представляющее интерес для понимания сути поведения руководителя. Оказывается, люди с высокой мотивацией достижения, к каковым принадлежит большинство руководителей, предпочитают не высокие, но и не низкие уровни риска, а некоторый средний его уровень. Они избегают слишком рискованных ситуаций, поскольку эти ситуации содержат большую вероятность неуспеха. Однако они избегают и ситуаций с минимальным риском, поскольку в них, как правило, нет возможности получения какого-либо ощутимого результата (успеха). Ситуации же среднего риска, предоставляя такую возможность, одновременно являются относительно контролируемыми. Успех в них зависит от собственных усилий, от того, что предпримет в них сам человек.

Руководители с развитой мотивацией достижения имеют сильную тенденцию к выбору задач, целей, планов некоторого среднего — приемлемого уровня рискованности. Успех в них существенно зависит от личных усилий, хотя и предполагает определенную рискованность. Если же элемент рискованности полностью исключается, то резко падает и вероятность «выигры ша* — полученижошутимых конструктивных результатов. Для лиц с низкой мотивацией достижения характерно парадоксальное по вышение субъективно приемлемого риска. Дело в том, что для них типична «выученная беспомощность», и они поэтому склонны «все отпускать на волю случая», поскольку «от них ничего не зависит, а все определяется обстоятельствами». Поэтому низкая мотивация достижения связана с попустительским стилем руководства. Эта закономерность очень важна в практике управления. Как отмечают М. Мескон и др., если руководитель хочет «...мотивировать людей с потребностью в успехе, он должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи; делегиро вать им достаточные полномочия, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач» [58].

Итак, оба рассмотренных типа потребностей (во власти, в успехе), которым уделяется основное внимание в концепции Д. МакКлелланда, влияют и на склонность личности к управленче ской деятельности, и на ее успешность. Наряду с третьей катего рией потребностей — в причастности — они раскрьшают важные мотивационные факторы поведения руководителя. Возникшее на основе этой концепции понятие мотивации достижения рассмат ривается сегодня как один из главных и наиболее специфических .мотивов управленческой деятельности. Через это понятие описыва ются многие закономерности и явления специальной отрасли пси хологии — карьеровой психологии, изучающей этапы, движущие силы и типы карьеры. Понятие мотивации достижения обрело и более широкий смысл. Оно трактуется в качестве одного из метпа-мопгивоб личности, который взаимодействует со всеми иными мо тивами и определяет их силу, приемлемый для данной конкретной личности уровень их удовлетворения.

23.2. Процессуальные теории мотивации

Во всех этих теориях признается значимость существования тех потребностей, которые раскрыты в содержательных концепциях, но показывается, что поведение человека определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и понимания человеком ситуации, от прогнозирования им последствий выбираемого типа поведения.

«Теория ожидания» В. Врума. В данной концепции ключевую роль играет понятие ожидания. Оно определяется как оценка личностью вероятности определенного события. Например, молодой руководитель, участвуя в конкурсе по отбору кандидатов для обучения за рубежом, ожидает, что такое обучение позволит ему занять после возвращения более высокий пост, продвинуться по службе. Это ожидание обусловливает его мотивацию, лежит в основе мотивированного поведения.

При раскрытии структуры мотивации и самого процесса поведения особое внимание в этой теории уделяется трем основным взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи затрат труда и результатов (3 — Р). Если человек чувствует, что между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает и наоборот. Так, вновь обращаясь к приведенному примеру, можно отметить, что, если участник конкурса уверен в объективности работы отборочной комиссии и зависимости результатов только от его собственных усилий, то его мотивация будет возрастать (и наоборот). Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи результатов и вознаграждений (Р — В), т.е. ожидания определен ного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уро вень результатов. Если между ними существует прямая связь и человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. В-третьих, это — субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность — это предполагаемая ценность удов летворения или неудовлетворения, возникающего вследствие опре деленного вознаграждения. Обращаясь к приведенному примеру, можно выделить два варианта описанной в нем ситуации. Кандидат может рассматривать поездку за рубеж как очень ценную и привлекательную саму по себе, а цель попасть туда сформулирова на им самим (высокая валентность). Но эта поездка — обучение за рубежом, может быть и просто одним из запланированных в фирме мероприятий, а кандидат вынужден в нем участвовать. Сама поездка в этом случае может быть и навязана ему (низкая валентность). В зависимости от валентности мотивация также будет существенно изменяться.

В результате общая мотивированность поведения (Л4) определяется как функция трех рассмотренных взаимосвязей и может быть выражена следующей зависимостью:

М = (3- Р)х (Р-В)х валентность.

Данная теория получила достаточно широкое распространение в практике управления. Она ориентирует руководителя при реализации им функции мотивирования на соблюдение трех важнейших условий:

  • добиваться соответствия связи между затрачиваемыми исполнителями усилиями и получаемыми результатами, а также очевидности, наглядности этой связи;
  • обеспечивать соответствие и неоспоримость меры вознаграждения и достигнутого результата;
  • выяснять, действительно ли в каждом конкретном случае вознаграждение за достижение результата является для исполнителя притягательным («валентным»).

Теория «справедливости». В данной теории исследуется еще одна очень важная переменная, сильно влияющая, как показывает практика, на интенсивность мотивации в реальных условиях. Люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу. Если в результате, они обнаруживают несправедливость, дисбаланс в отношении оценки своего труда, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это отнюдь не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние на повышение ими интенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в этом случае просто сохранить интенсивность работы на уже достигнутом уровне.

Кроме того, в этой концепции показано, что человек оценивает меру справедливости своего вознаграждения не только через сравнение с вознаграждением других членов организации. Справедливость индивидуального вознаграждения оценивается также и с точки зрения того, насколько оно, по мнению человека, соответствует тому реальному вкладу, который он вносит в работу организации. Если человек считает, что вознаграждение не соответствует его представлениям о значимости вклада в работу организации, то мотивация снижается.

Рассмотренная теория тесно связана с еще одной концепцией — с теорией противодействия. В подавляющем большинстве мотивационных концепций управления предполагается, что исполнители являются пассивными реципиентами управленческих действий, направленных на обеспечение их мотивации. В теории противодействия доказано, что это далеко не так: исполнители (подчиненные), как правило, активно стараются влиять на систему вознаграждения. Примеров тому — огромное множество, а одним из наиболее типичных среди них является стремление подчиненных повлиять на мнение о них руководства с тем, чтобы повысить вероятность получения (или повышения) вознаграждения.

Мотивационная модель А. Портера и Э. Аоулера [161]. Эта концепция является удачной попыткой объединения двух рассмотренных теорий — «ожидания» и «справедливости». Согласно ей результаты, достигаемые человеком, зависят от:

  1. ценности («стоимости») вознаграждения;
  2. степени реального удовлетворения;
  3. затрачиваемых и «воспринимаемых» усилий;
  4. способностей и индивидуальных особенностей человека;
  5. осознания человеком своей роли в процессе труда («ролевых восприятий»).

Уровень затрачиваемых человеком усилий будет зависеть от того, насколько человек верит в существование причинной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой два вида вознаграждения: внутреннее (чувство удовлетворен ности от выполненной работы, чувство своей высокой профессио нальной компетентности и др.) и внешнее (похвала, премия, про движение по службе). Удовлетворение — это результат как внут ренних, так и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно и справедливо вознаграждение в действительности. Эта оценка влияет на мотива- ционное поведение человека во вновь возникающих ситуациях.

Наиболее важным выводом модели Л. Портера и Э. Лоулера является то, что результативный труд как таковой ведет к росту удовлетворенности и поэтому сам по себе выступает достаточно сильным мотивом. Большинство концепций мотивации указывает, что вознаграждение, удовлетворение есть стимул и причина высоких результатов (проще говоря, более довольные исполнители работают лучше). В данной концепции вскрыта и обратная зависимость: чувство выполненной работы и удовлетворенность от этого способствуют повышению результативности труда (работающие лучше сильнее и мотивированы). Таким образом, данная концепция ставит более общий вопрос о результативном и приносящем субъективное удовлетворение труде как самостоятельном и важном мотиве. Он специально рассматривается в связи с понятием внутренней мотивации (см. далее). Пока же следует отметить, что модель Портера—Лоулера послужила одним из оснований для формулировки еще одного направления в теории мотивации — теории «трудовых инвестищй».



Рис. 30. Мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера

Ее главное положение состоит в следующем. Чем большие усилия человек прилагает к своей работе, чем более она является для него стимулирующим и привлекательным фактором («работа как ценность»), тем выше результативность деятельности и удовлетворенность ею. Иначе говоря, чем более человек «вклады вает самого себя» (инвестирует свою личность) в труд, тем он не только результативнее, но и мотивированнее. Особо следует подчеркнуть, что функцией инвестирования являются не только результаты труда, но именно удовлетворенность от него. Невоз можно, считают представители этого подхода, добиться высокой мотивации без значительных личных усилий (вложений) в работу самой личности.

Одним из следствий этого вывода является важное положение данной теории, подтвержденное многочисленными исследо ваниями: оказалось, что и результативность, и удовлетворенность тем больше, чем выше исполнители расценивают величину свое го вклада в общий результат совместной деятельности. Если они чувствуют зримый и существенный вклад их личных усилий в общее дело, то это повышает и их отдачу, и их удовлетворенность, и их мотивацию. Кроме того, чем выше человек расцени вает уже достигнутые общие результаты в качестве обеспеченных за счет его деятельности, тем выше его мотивация, тем в большей степени он считает себя обязанным интенсивно и эффективно работать и дальше. Иначе говоря, мотивированность и интенсивность труда есть прямая функция от так называемых накопленных инвестиг^ий — от всей суммы усилий, вложенных человеком в работу организации.

Теория инвестиций имеет существенное практическое значе ние для организации управления, для деятельности руководителя. Она показывает, что именно величина инвестирования подчиненными своего труда в достижение корпоративных целей является одним из сильных мотивирующих факторов, содействует повышению общей эффективности организации. Следовательно, можно и нужно повышать меру субъективных инвестиций, а через это — влиять на повышение результативности деятельности организации.

Одним из перспективных направлений реализации данного по ложения являются методы партисшгативного управления. Его суть состоит во всемерном привлечении подчиненных не только к ис полнению как таковому, но и к самой организации управления, в том числе даже к принятию управленческих решений. Показано, что инвестирование в реализацию именно организационных, уп равленческих функций имеет наиболее мощный эффект. Не слу чайно, что наиболее прогрессивной формой управления (которую многие теоретики управления считают основной перспективой раз вития менеджмента, его «завтрашним днем») является именно партисипативное управление. Зримой иллюстрацией его эффектив ности является, например, японский подход к организации управления, во многом базирующийся на идеях партисипативности, со участия и дающий высокие результаты. Это — и система «пожиз ненного найма»; и формирование единого корпоративного духа; и культивирование чувства сопричастности к фирме как к «одной большой семье»; и отказ в практике управления от «теории А» и «теории Y » в пользу «теории Z » (В. Оучи).

Теория инвестиций, развитие партисипативного подхода в теории и практике управления в целом заставили переосмыслить самые основания организации менеджмента, его традиционные устои. В частности, четкое разделение полномочий в исполнительской вертикали (особенно по линии «руководство — подчинение») является безусловным и действенным фактором управления. Однако даже его нельзя абсолютизировать, возлагая на подчиненных лишь исполнительские функции. В этом случае утрачивается именно чувство сопричастности к общему делу, разрушается общекорпоративная атмосфера, снижается инициативность, мотивированность большинства членов организации. Они все больше ощущают себя «винтиками» в общей «машине», от которых мало что (или совсем ничего) по большому счету не зависит. Индивидуальный вклад в общее дело становится практически неразличимым; труд как бы утрачивает свое «лицо», его оценка анонимизируется, а мотивация либо резко падает, либо вообще блокируется. Происходит отчуждение общего результата труда и его процесса от индивидуального труда; исполнитель трансформируется в «частичного работника», выступает как средство (а не как самоценность). Анонимность индивидуального труда, его неразличимость в общем продукте, отсутствие прямой связи личных усилий и итогового результата — все это снижает или разрушает индивидуальную мотивацию. Кроме того, при такой организации попытки, предпринимаемые человеком по интенсификации своего труда, по проявлению инициативы также, как правило, не дают эффекта. Они либо не замечаются, либо дают отрицательные результаты, что отражено в известном правиле о «наказуемости инициативы». В результате может развиваться сначала состояние, а затем и личностное отношение «выученной беспомощности».

23.3. Понятие внутренней мотивации

Понятия инвестирования и партисипативности имеют и еще один важный, но уже собственно психологический аспект. Они со всей очевидностью вскрывают тот факт, что не только результаты, но и сам процесс труда при определенных условиях является достаточно сильным мотиватором человека. В связи с этим необходимо обратиться к понятиям внешней и внутренней мо-тиваг$ии. Для того чтобы лучше понять эти типы мотивирования, крайне важные для объяснения реальной сложности человеческого поведения, необходимо сделать небольшое отступление.

Длительное время в психологии доминировали так называемые результативные подходы к изучению мотивации. Их смысл состоит в том, как они отвечают на вопрос, почему человек трудится, — потому что хочет получить результат, а за него — вознаграждение и через это вознаграждение удовлетворить свои потребности. Сами же потребности, возникая, усиливаясь и становясь для человека все более насущными (например, чувство голода), приводят к возникновению так называемых гомеоста-тшеских кризисов — к нарушению оптимального состояния организма, к росту напряженности, которая и «толкает» человека на ее снятие, на преодоление кризиса. После того как потребность удовлетворяется, она теряет актуальность, кризис проходит, а гомеостаз восстанавливается.

Однако в 20-е гг. XX в. американские ученые Р. Вудвортс и А. Уайт показали, что человеческому организму, помимо этих — гомеостатических, результативных потребностей, присуща и врожденная потребность функционировать — видеть, слышать, чувствовать, испытывать возбуждение, действовать, стремиться к чему-либо и т.д. Эта потребность приводит к активности, которая выполняется не ради какого-либо результата, а ради самого процесса действования. Прогресс, а не результат действования, сама активность являются «удовлетворителями» этой потребности. Она носит, таким образом, процессуальный характер, а все виды ее модификаций лежат в основе так называемой самодеятельности. Это — активность, выполняемая ради нее самой и того чувства удовольствия, которое возникает от ее процесса. Такая побудитель ная сила получила название внутренней мотивации: ее источник находится не вне деятельности, а внутри нее самой.

Данная потребность, а также формирующаяся на ее основе мотивация имеют кардинальное отличие от результативно-гомео-статических потребностей и мотивов. Последние «проходят» — теряют свою актуальность после их удовлетворения, после преодоления гомеостатического кризиса. Иначе с процессуальными потребностями: они не только не «проходят», а наоборот, усиливаются в ходе и в результате активности, направленной на их удовлетворение. Каждый сам по себе знает эту особенность: чем больше мы заняты любимым и интересным делом и чем большую радость оно приносит, тем больше хочется его продолжать. Внутренние — процессуальные потребности являются поэтому принципиально ненасыщаемыми, имеют антигомеостатический характер. Через них личность развивается, а не только удовлетворяет свою нужду в чем-либо. Все это заставляет различать две основные мотивационные системы — системы внешней и внутренней мотивации. Они относительно независимы друг от друга, а мотивационный комфорт может быть достигнут лишь в случае полноценного функционирования обеих этих систем. Система внутренней мотивации имеет ряд специфических особенностей, проявляющихся даже в наименее развитых ее формах.

Стремление к новизне: прекращение поступления информации извне вызывает сильнейшие негативные эмоции и столь же сильную потребность компенсировать «информационный вакуум». Если это невозможно, возникает состояние сенсорной деп-ривации, которое может привести к серьезным нервно-психическим расстройствам.

Стремление к двигательной активности: потребность в элементарной двигательной активности является простейшим проявлением, формой внутренней мотивации.

Стремление к эффективному и «экономному» освоению мира и поведению в нем: не просто активность, но и стремление к выбору наиболее эффективных ее форм, приводящих к лучшим результатам, также считается одной из самостоятельных и врожденных потребностей. Ее удовлетворение рассматривается как источник сильных положительных эмоций.

Стремление к самодетерминагрш: человеку присуща потребность «ощущать себя причиной своего поведения», быть хозяином себя и своего поведения. И наоборот, ему свойственна потребность «сопротивляться» отношению к нему как к средству, управлению им извне (см. теорию «реактивного сопротивления» в гл. 9). Человек склонен считать, что именно его «Я» есть главный источник его поведения; вести себя так, чтобы укрепить это мнение.

Стремление к самоактуализспщи тесно связано с предыдущей особенностью. Оно проявляется в том, что человек не просто рассматривает свое «Я» как главную причину своих поступков, но и стремится максимально полно реализовать эту причину. Это — потребность человека «осуществить то, что он может осуществить» (А. Маслоу), полностью реализовать свой личностный потенциал.

Таким образом, система внутренней мотивации лежит в основе тех категорий потребностей, которые соответствуют высшим уровням в их общей иерархии (см. рис. 28). Кроме того, базирующиеся на ней мотивы — самоактуализации, самодетерминации, самоутверх<дения — наиболее специфичны управленческой деятельности. Их наличие и высокий уровень развития чаще всего определяют выбор личностью управленческих видов деятельности. Они обусловливают личностные предпочтения субъекта, личностную привлекательность управленческой деятель ности, а также профессиональные успехи при ее осуществлении. Для лиц с развитой внутренней мотивацией характерна, таким образом, поглощенность самим процессом деятельности (в том числе и управленческой), интерес к самому ее ходу, а не только к результатам. Более того, положительные результаты сами становятся для личности своеобразными средствами, укрепляющими и усиливающими ее интерес к процессу деятельности.

Между системами внешней и внутренней мотивации существуют достаточно сложные и закономерные отношения. Во-первых, реализация внешних мотивов может усиливать внутренние мотивы. Во-вторых, реализация внутренних мотивов может приводить к формированию новых — более сложных результативных (внешних) мотивов, чем интереснее работа, тем большего хочется в ней и через нее достичь. Однако не менее важны другие закономерности. Так, гипертрофия внутренней мотивации может вести к снижению внешней мотивации, когда человек настолько поглощен самим процессом деятельности и получает от него столь сильное удовлетворение, что результаты отходят на второй план, становятся субъективно незначимыми. Типичный, хотя и весьма своеобразный пример этого — феномен «упоения властью». Власть — это, конечно, многомерное явление (см. следующую главу). Она, однако, может и должна быть понята как специфический процессуальный мотив, когда само по себе властвование есть мощный источник сильного удовлетворения и положительных эмоций. В результате властвование из средства трансформируется в самоцель и самоценность; не оно служит средством достижения результатов, а результаты — ее укреплению. В итоге такой трансформации складывается и специфический тип личностной направленности — карьеристская, «ориентированная на продвижение» личность.

Наконец, еще одним проявлением дисгармоничности двух мотивационных систем выступает явление так называемого разрушения внутренней мотивагрш под влиянием гипертрофии внешних мотивов и стимулов. В психологических исследованиях были установлены следующие закономерности. Если внешнее вознаграждение за какую-либо деятельность достаточно высоко и, в особенности, если оно не вполне пропорционально объективно достигаемым результатам этой деятельности, реальному вкладу в нее субъекта, происходит заметное снижение интереса к самому процессу деятельности (даже если он изначально имел место). Человек, первоначально побуждаемый мотивацией к про цессу деятельности (интересом к ее содержанию, своей увлечен ностью — т.е. внутренними мотивами), постепенно, под влиянием все более ощутимых стимулов, чаще всего — материальных, начи нает переключать свои мотивационные устремления именно на них. Работа превращается в «погоню за результатом» и, следовательно, за вознаграждением. Она все более утрачивает характер самостоятельного мотиватора. В итоге резко снижается или совсем исчезает внутренняя мотивация. Тем самым из общей мотивации исключается одна из двух мотивационных систем, а общий уровень мотивированности в результате этого снижается. Снижение мо тивации, в свою очередь, приводит и к падению качественных показателей самой деятельности.

Эта закономерность объясняет широкий круг явлений, когда человек, ориентированный исключительно на результат, дает меньшую производительность деятельности, нежели человек, ориентированный не только на результат, но и на сам процесс деятельности (получающий удовлетворение от него, характеризу ющийся наличием не только внешних, но и внутренних мотивов). Следует, однако, отметить, что имеет место и как бы «зеркальная» по отношению к описанной закономерность. Это — разрушение (или снижение) внутренней мотивации при ослаблении внешних мотивов и стимулов. Интерес к работе может падать и в том случае, когда он, а также реально получаемые ее результаты систематически не подкрепляются должным образом через удовлетворение внешних мотивов.

Как внешние, так и внутренние мотивы реализуются в деятельности через формулировку и достижение соответствующих им целей. Цели, соответствующие внешним мотивам, обозначаются понятием экстринсивных целей, а соответствующие внутренним мотивам — понятием интринсивных целей. Выше от мечалось, что в результате соотнесения мотивов с целями субъек та формируется особое и важнейшее психологическое образование — личностный смысл деятельности. Он характеризует общее отношение личности к деятельности, показывает, что на самом деле она означает для личности. Если мотивация является по преимуществу внешней, а цели также носят экстринсивный характер, то и деятельность в целом не будет характеризоваться глубоким личностным смыслом. Она будет восприниматься не как глубоко принятая и выступающая «делом всей жизни», а лишь как определенное средство для достижения иных жизненных целей и ценностей. Если же имеет место внутренняя мотивированность деятельности, а ее цели носят по преимуществу интринсивный характер, то мера принятия деятельности будет значительно выше, ее личностный смысл — глубже и богаче. В результате и удовлетво ренность субъекта, и эффективность деятельности также повыша ются. Отсюда следует, что одним из главных направлений психоло гического обогащения деятельности и средством повышения ее эффективности является развитие именно внутренней мотивации, акцент на интринсивных целях при ее организации.

Из теории двух мотивационных систем вытекают и другие практически значимые следствия. Она показывает, в частности, что наибольший уровень мотивированности работы может быть достигнут лишь при том условии, если к ней подключены обе мотивационные системы. Реализация руководителем функции мотивирования должна поэтому строиться на основе учета как внешних, так и внутренних мотивов подчиненных. Перекос в ту или другую сторону ведет к снижению общей мотивированности. Еще более важно то, что при этом имеет место не только снижение, но и деформация мотивационной сферы. В погоне за результатом, в увлечении при этом наиболее легкими и, казалось бы, наиболее действенными — внешними, чаще всего материальными стимулами происходит деструкция внутренней мотивации. Поэтому лучшим вариантом организации мотивирования является пропорциональное — оптимальное сочетание внешних и внутренних стимулов, мотивов, обеспечивающее подключение обеих мотивационных систем.

Аналогичная картина наблюдается и в отношении к мотивации деятельности самого руководителя. Здесь также перекос как в сторону внешних, так и внутренних мотивов приводит к доминированию какой-либо одной из двух мотивационных систем. Возникают феномены «погони за результатом любой ценой», «власти как самоценности», «карьеристского развития личности» и др. При этом гипертрофия одной из двух мотивационных систем тормозит другую, «выключает» ее, а в итоге общая мотивация обедняется, «уплощается» и в целом — снижается. Снижение мотивации, в свою очередь, закономерно и неизбежно приводит и к снижению качества деятельности, а в особенности — к снижению удовлетворенности от нее (что, впрочем, также рано или поздно скажется и на ее результативности).

Одним из типичных проявлений мотивационного дисбаланса в деятельности руководителя являются так называемые мотива-грюнные деформации. Их причина коренится в одной из наиболее общих закономерностей организации мотивационной сферы личности. Она состоит в наличии мощной тенденции к переключению мотивационных установок личности на те виды деятельности и отдельные ее задачи, функции, которые характеризуются наибольшей успешностью их выполнения. Проще говоря, чем лучше у человека что-то получается, тем больше ему хочется делать именно это («закон результата»). В профессиональной, а в особенности в управленческой деятельности это проявляется очень ярко и явно. Руководитель — чаще всего неосознанно — выбирает те способы действий, намечает и реализует те мероприятия и прилагает свои усилия к тем проблемам, которые более ему «по плечу», а не к тем, которые, действительно, требуют первоочередного решения. Деятельность переориенти руется с того «что надо» на то «что легче». Управление начинает развертываться по замещающему стилю. Это проявляется и в выборе объектов управленческих воздействий, и в выборе способов этих воздействий, и в определении сферы межличностных контактов. Руководитель во все большей мере начинает опираться на «удобных людей» и в меньшей мере — на тех, кто объективно должен быть подключен к решению той или иной проблемы, к организации эффективного исполнения. В своем крайнем проявлении это может привести к возникновению широко известного в социальной и управленческой психологии феномена клики, к корпоративной аппаратно-управленческой замкнутости.

В заключение необходимо отметить также, что мера и содержание мотивированности профессиональной деятельности {как исполнительской, так и управленческой) закономерно меняются в течение профессиональной карьеры, на различных ее макроэтапах. Принято разделять деловую жизнь на пять основных макроэтапов.

Период начальной карьеры — вхождение в организацию, определение своего места в ней (20—24 года).

Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации (около 30 лет).

Фаза достижения высокого уровня профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения (примерно 35—40 лет).

Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора (около 45—50 лет). Это так называемый кризис середины карьеры, который может принимать достаточно болезненные формы, приводить к хроническим стрессовым состояниям и часто разрешается посредством смены профессиональной сферы и места работы.

Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляя заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления (после 50 лет и до выхода на пенсию — см. рис. 31).

^ ** — главные переломные периоды

70 Возраст

Рис. 31. Основные стадии профессиональной карьеры

 

Перестроечные и даже кризисные моменты карьерового продвижения будут протекать менее болезненно, если на высоком уровне будет поддерживаться мотивация деятельности. И здесь необходимо указать на существующие рекомендации по поддержанию высокой мотивации в ходе профессиональной карьеры — методы самомотивирования. Некоторые из них состоят в следующем [по 40].

Стремитесь к целям, но живите сегодняшним днем. Какие бы большие и далекие цели не ставил перед собой человек, ему не следует забывать и о сегодняшнем дне, поскольку «настоящая жизнь всегда присутствует только здесь сейчас».

Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Чем в большей степени человек ощущает себя причиной своего поведения, чем более он самодетерминирован и чем выше его субъективные инвестиции в деятельность, тем выше мотивированность и удовлетворенность. Все это, конечно, сопряжено и с принятием на себя ответственности за свое поведение, деятельность. Это, однако, лишь та необходимая плата, которую приходится отдавать за поддержание мо тивации, за удовлетворенность от деятельности, от своей роли в ней. Иного пути, согласно теории мотивации, просто не существует.

Помните: организации и люди развиваются с помощью кризисов. Следует учитывать и вырабатывать к этому соответствующее отношение, что кризис — это не конец, а этап, необходимый атрибут карьеры; он не только может, но и должен быть преодолен; но из него следует извлекать уроки. Сам кризис, следовательно, — это средство личностного роста, средство качественных трансформаций мотивации и придания ей все более зрелых форм. Л. Якокка пишет в связи с этим: «В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть» [112]. Смириться с этими трудностями — пагубно: наоборот, попытаться найти новые решения старых проблем — значит спасти свою мотивацию и самого себя как личность.

Помните: мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни. Одна-единственная «мотивационная линия» личности, замыкающаяся исключительно на профессиональной сфере, — очень рискованная установка. Если она терпит крах (в том числе и не по вине самого человека), наступает «мотивационный вакуум», приводящий к тяжелым последствиям типа утраты смысла жизни, личностных драм. Эта установка характерна для так называемых трудоголиков и нередко проявляется в «неврозе выходного дня» (В. Франкл): «Воскресенье в любом большом городе — самый грустный день недели. Именно в воскресенье приостанавливается темп рабочей недели, ...проявляется вся скудость смысла повседневной жизни; ...когда в бешеной гонке наступает суточная пауза, вся бесцельность, бесполезность существования вновь встают во весь рост» [141]. Как отмечает в связи с этим известный отечественный психолог А.Н. Леонтьев, «...даже при наличии у человека отчетливой ведущей линии жизни она не может оставаться единственной... Мотивационная сфера личности всегда является многовершинной» [49]. Соответственно, поддержание «многовершинное™», разнофокусности мотивации является средством самомотивирования, средством профилактики развития мотивационных кризисов карьеры.

Глава 24. Власть как регулятор управленческой деятельности. Руководство и лидерство

Высокая мотивированность исполнителей является одним из основных условий эффективной работы организаций. Ее обеспечение выступает поэтому важнейшей функцией управления. Лишь в том случае, когда управленческие воздействия «сверху» будут подкреп лены необходимой активностью исполнителей «снизу» в форме мотивированной деятельности, само руководство организацией и ее работа будут эффективными. Однако несмотря на огромную важ ность задачи обеспечения мотивации, только этого недостаточно для эффективного и стабильного функционирования организаций. Дело в том, что она может решаться с разной степенью успешности и полноты, а обеспечиваемая мотивация «снизу» не всегда может быть создана на должном уровне. В силу этого объективно возникает необходимость в таком средстве — регуляторе управленческой деятельности, которое имело бы характер не побуждения, а принуждения; основывалось бы не на мотивации, а на долженствовании. Без этого управленческая деятельность просто окажется невозможной; она не будет обладать необходимыми средствами, которые бы не только побуждали, но и заставляли реализовывать волю руководителя, его организационные воздействия.

В связи со сказанным возникает необходимость обратиться к феномену власти — но не в абстрактном и широком ее понимании, а как к одному из наиболее мощных конкретных средств регуляции совместной деятельности. Власть — это основа всех управленческих воздействий «сверху»; она взаимодействует с мотивированием деятельности подчиненных. Через взаимодействие этих встречных и взаимодополняющих процессов организация функционирует и развивается. Понятие власти, в свою очередь, тесно связано с понятиями руководства и лидерства, с их типами, а также с отношениями между ними.

24.1. Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство

Для того чтобы лучше понять суть явлений власти, руководства и лидерства в целом, а также выявить особенности отношений между ними, вначале следует обратиться к понятию типа организации. Все организации и группы могут быть разделены на два основных типа — формальные и неформальные. В гл. 3 была дана характеристика основных способов построения формальных организаций. Любая формальная организация и группа — это институционально устанавливаемая общность людей, объединенных для достижения какой-либо цели. Неформальные группы образуются в результате институционально нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регулярные взаимодействия. Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства, а неформальные — продукт стихийного взаимодействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. формальная организация создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности, в частности, потребности в общении, в защите, в поддержке и т.п. Основными причинами образования неформальных групп являются следующие факторы.

Потребность в сощалъной принадлежности. Потребность в принадлежности к какой-либо социальной общности является одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека. Ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции и наоборот — удовлетворение ведет к чувству социального и личностного комфорта.

Потребность в помощи. Люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей. Осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления порождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.

Потребность в защите. Степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенности.

Осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы.

Потребность в общении. Помимо того, что она сама по себе является одной из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через групповые контакты, эта потребность выполняет еще одну функцию. Она ведет к повышению меры информированности, а через это — расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром.

Эти базовые психологические потребности человека являются причинами возникновения неформальных групп, через которые они удовлетворяются. Эти группы не устанавливаются директивно, а складываются спонтанно — как естественный продукт межлич ностных взаимодействий. Формальные группы (организации) имеют противоположный генезис — они навязываются, устанавли ваются исходя из тех или иных внешних требований, прежде всего, — исходя из потребностей организации определенной совместной деятельности. Формальные группы также позволяют реа лизовать все отмеченные потребности, однако в них возникает новый механизм их организации — наличие регламентированной структуры и иерархии. В результате этого вся групповая динамика неформальных организаций обусловлена лишь закономерностями межличностных взаимодействий как таковых. Динамика же формальных организаций обусловливается новыми закономерностями — властными, принудительными, иерархическими.

И формальные, и неформальные группы должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в действительности. Основным и относительно наиболее простым способом такой организации является выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координации. Однако если в неформальных группах этот человек выделяется самой группой, делегируется ею в эту позицию, то в формальных группах он, как правило, ставится в эту позицию в силу внешних причин. Поэтому для неформальной группы характерно наличие неофиг$иального лидера, а для формальной — наличие лидера офш$иахьного — руководителя. Неформальное и формальное лидерство — это достаточно разные по своему возникновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства и различия необходимо для понимания сути управленческой деятельности.

Прежде чем рассмотреть этот вопрос, следует отметить, что разделение формальных и неформальных организаций (и групп), несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Неформальные группы могут трансформироваться в формальные и наоборот. И те и другие, различаясь по механизмам возникновения, имеют и важные черты общности — наличие структуры, «ведущего» и «ведомых» членов, множество общих социально-психологических феноменов. И те и другие при условии их достаточно большого объема, как правило, дифференцируются на подгруппы. В формальных организациях это, например, регламентирование устанавливаемые подразделения, отделы. Неформальные организации также разделяются на подгруппы, группировки — так называемые клики и подклики, между которыми устанавливаются довольно слохеные отношения. Наконец, наиболее важно то, что любая формальная организация не исключает, а наоборот, предполагает наличие внутри себя ряда, а часто — многих неформальных групп. Тем самым в структуре организаций, особенно — крупных, тесно взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга формальные и неформальные способы их структурирования. Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри организаций — одна из важнейших проблем и трудностей управления; она будет рассмотрена ниже. Здесь же следует отметить главное: наличие двух типов организации групп — формальной и неформальной является причиной двух разных способов управления ими — механизмов формального и неформального управления. Это — и причина двух типов лидерства — формального и неформального. Они могут вступать в сложные отношения — или сочетаться, или резко расходиться, или взаимодействовать. Понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т.е. с точки зрения отношений доминирования — подчинения. Понятие руководства относится к общей организации деятельности всей группы, к процессу управления ею. В русском языке, в отличие, например, от английского, для обозначения неформального лидерства чаще употребляется просто понятие лидерства, а для обозначения формального лидерства — понятие руководства. Хотя термин leadership буквально означает «лидерство», он предполагает синонимичное использование для обозначения и лидерства, и руководства.

Термину «руководитель» более соответствует понятие Organiza tional leadership — организационный лидер.

Различия неформального лидерства и формального руководст ва, специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются следующими основными положениями:

  1. лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
  2. лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
  3. лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реаль ной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив — целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;
  4. явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
  5. руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обла дает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
  6. процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных рбстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
  7. сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.

Итак, лидерство есть преимущественно психологическая характеристика поведения отдельных членов группы (организации). Руководство же — это социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно принимают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых (субдоминантных) по отношению к лидеру. Руководитель же — это тот, кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого системой принудительных полномочий, по преимуществу официально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руко водитель обладают качественно различными формами и степенью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как конкретно может быть осуществлена ими деятельность управления, как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обладает влиянием — способностью оказывать воздействие на отдельные личности и группы, направляя их на достижение каких-либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с авторитетом и влиянием, либо помимо них) властью, статусом. Это — уже не «способность влиять», а обязанность оказывать влияние. Таким образом, все рассмотренные понятия следует разделить на две группы, что дифференцирует явления лидерства и руководства.

Следовательно, лидер и руководитель могут использовать для организации деятельности управления существенно разные источники и формы воздействия — соответственно влияние и власть («власть авторитета» и «авторитет власти»). Различия между ними очень существенны, а наибольшее значение для психологической характеристики управленческой деятельности имеет раскрытие особенностей властных отношений руководителя и подчиненных.

Власть рассматривается в теории управления как многомерное явление, включающее несколько основных форм. — разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще •— в сочетании друг с другом.

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» — излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» — это другой вопрос), а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, «...принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» [58]. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас ности. В связи с этим в теории управления существует понятие организсирюнных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие.

Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлени ем этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производитель ность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в * страх потерять должность». Более того, во многих, особенно — крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.

Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромож дение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом «давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем проблемам» [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе.

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) — все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегст вом в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в особенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно — лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бес смысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред него и особенно — низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценными для исполнителей. Основное преимущество этого вида власти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит — их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите ля. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недо статочной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти.

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности:

  • обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;
  • внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;
  • независимость характера;
  • хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);
  • восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;
  • достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти примера и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

Законная, или традшаюнная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традшрюнной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости of ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным — интегра-тивным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя, он является продуктом достаточно длительного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах являются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в самоцель. Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет — на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведение. В этом случае могут возникать побочные — негативные эффекты, главным из которых является феномен так называемого псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей [по 35].

Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания сущности внимательного отношения к подчиненным и основывается на низкой требовательности к ним (явление «добренького руководителя» ).

Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководитель следует правилу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные и принимают форму личной преданности.

Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей.

Авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких деталей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его функциям, а часто — к делу вообще.

Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда —и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах. Человеку кажется, что, «взлетев однажды на высоту», он там должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия должны быть поэтому вне критики.

Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макаренко, «самым страшным и диким». Его стремятся достичь обычно руководители с низким культурным уровнем. Их основное оружие — непрерывные угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха.

24.3. Теории лидерства и стили руководства

Категория власти, а также существование ее основных форм лежит в основе ряда важных закономерностей теории управления в целом и психологии управления в частности. Эти закономерности связаны с решением следующих вопросов. Как может и должен распоряжаться предоставленной ему властью руководитель? Как он реализует предоставленные ему статусом и полномочиями права и как он должен это делать, чтобы добиться максимальной эффективности управления? Как влияют различия в способах реализации властных полномочий на содержание и индивидуальные особенности управленческой деятельности?

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это — вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лиде ром. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрированном виде изучается в одном из главных направлений психологии управления — в теориях лидерства. Существует четыре основных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Эти подходы характеризуют и разные этапы развития данной проблемы: она эволюционировала от первого подхода к четвертому.

Теория черт (подход с позиции личностных качеств). Суть этого подхода, который иногда обозначается как «теория великих людей», или «харизматическая теория», довольно проста. Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств. При этом обычно отмечаются Такие качества, как инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уверенность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабель-ность, бдительность, красноречие и др. На первый взгляд, представляется, что эта теория не только проста, но и убедительна. Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще любые иные — также позитивные) качества способствуют выдвижению человека в позицию лидера, руководителя. Однако, будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств» [197].

Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно широк. К. Бэрд, проанализировавший множество исследований по данному вопросу и составивший на их основе список из 79(!) личностных качеств руководителя, показал следующее: 65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16—20% — дважды; 4—5% — трижды и только 5% качеств названы четыре и более раз [по 186]. Все это заставляет усомниться в том, что вообще существует какой-либо стабильный перечень специфических качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах управленческой деятельности требуются различные способности и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на.поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д. В результате выделения край* них типов возникли представления о континууме стилей руководства (рис. 32).

Автократичный Либеральный

I --------------- Демократичный ------------- 1

•* -------------- Стили руководства ----------- *¦

Рис. 32. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства — демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководителя либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным (а не только тип использования власти). Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе «теории X ». Управление строится при этом на следующей системе установок: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к подчиненным на основе «теории У». Здесь система управленческих установок уже другая: труд — процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

Различия трех стилей проявляются во всех основных компонен тах организации управленческой деятельности, что можно проиллюстрировать данными, представленными в табл. 3 [по 89].

Один из основоположников поведенческого подхода — К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно — оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Таблица 3
Характеристика основных стилей руководства

 

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный (автократичный)

Демократичный

Либеральный

Приемы принятия решений

Единолично решает вопросы

Перед принятием решения советуется с подчиненными

Ждет указаний от руководства или решения совещания

Способ доведения решения до исполнителей

Приказывает, распоряжается

Предлагает, просит

Просит, упрашивает

Распределение ответственности

Берет на себя или перекладывает на подчиненных

Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями

Снимает с себя всякую ответственность

Отношение к инициативе

Подавляет полностью

Поощряет, использует в интересах дела

Отдает инициативу в руки подчиненных

Отношение к подбору кадров

Боится квалифицированных работников

Подбирает деловых, грамотных работников

Подбором кадров не занимается

Отношение к недостаткам собственных знаний

Все знает — все умеет

Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику

Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подч^ ненных

Стиль общения

Держит дистанцию, не общителен

Дружески настроен, любит общение

Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе

Характер отношений с подчиненными

Диктуется настроением

Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль

Мягок, покладист

Отношение к дисциплине

Приверженец формальной жесткой дисциплины

Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям

Требует формальной дисциплины

Отношение к моральному воздействию на подчиненных

Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам

Использует различные виды стимулов постоянно

Требует формальной дисциплины


Альтернативный способ реализации поведенческого подхода был предложен Р. Лайкертом [166]. В основу им была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на -работу, — руководитель, ориентированный на человека». В результате возник другой континуум стилей (рис. 33).

Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего заботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения произво дительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформули ровав концепцию «четырех систем (т.е. стилей) лидерства» (рис. 34).

Сосредоточенный Сосредоточенный

на-работе на человеке

I ----------------------------------------------- , -------- 1

•* --------------- Стили лидерства -------------- »>

Рис. 33. Континуум стилей лидерства (руководства) Р. Лзйкерта

Система 1 1 1

Система 2

Система 3

Система 4

|

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно- авторитарная

Консультативно- демократическая

Основанная на участии

Рис. 34. Четыре стиля лидерства по Р. Лайкерту

Система 1 — эксплуататорско-авторитарная. Руководители, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения доверяются подчиненным. Система 4 подразумевает преимущественно самоуправление, групповое участие работников в принятии основных решений. Это — система, основанная на участии, или ггартисипативная система. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руководителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимо-доверительны. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение носит выраженный двухсторонний и нефор мальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководите лям, поощряющим участие исполнителей в управлении («теория Z »). Кроме того, они ориентированы на человека — в противоположность руководителям системы 1, ориентированных на работу.

В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не как альтернативная по отношению к континууму «авторитарности — либеральности», а как углубляющая и детализирующая его.

Общей особенностью рассмотренных подходов является их одномерность — наличие какого-либо одного критерия, пара метра для выделения стилей руководства. Следующий, более со вершенный подход базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руко водителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократическим. Однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять и большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами, руководитель может вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориентации. Такое сочетание дает в итоге знаменитую чупра&ленчес-кую решетку» (или, по-другому, «входную решетку управления» — managerial grid ), предложенную Р. Блейком и Д. Моу-тоном [6] .

Посредством сочетания двух критериев выделяется пять основных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы: «1;1»; «1;9»; «9;1»; «9;9»; «5;5». Их метафорические обозначения и соответственно основные особенности состоят в следующем.

1;1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1;9. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимоотношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9;1. Власть подчинение («доминирование»). Руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации.

5;5. Организационное управление («организация»). Руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности ч хорошего морального настроя.

9;9. Групповое управление («команда»). Благодаря постоянному вниманию одновременно к подчиненным и к эффектив ности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспе чиваются и высокие результаты организационного функциониро вания, и хорошие человеческие отношения. Это — наиболее эффективный стиль руководства.

Ситуационный подход. Развитие проблемы руководства и ли дерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам. Во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выпол нения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя — стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является поэтому главным условием высокой эффективности уп равленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти допол нительные — ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелос ти подчиненных, их доминирующие потребности, степень ин формированности руководителя, условия внешней и внутриорга-низационной среды и др. В результате оформился особый — ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы опре делить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления.

Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных концепций является ситуаг^ионная модель руководства ф. Фид- лера [138]. Согласно этой модели существует три основных фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в определенной ситуации и одновременно — характеризующих сами ситуации:

  • отношения между руководителем и подчиненными;
  • структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
  • должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.

Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном и максимальном уровнях, т.е. как «хороший» и «плохой». Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций.

Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций характеризуются различной степенью благоприятности для руководства и она уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а наименее — ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций является предложенное ф. филлером понятие ситуационного контроля — степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных Ф. Фидлером исследований выявили следующую главную законо мерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средних по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним — «уме ренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руково дителей, ориентированных на отношения.

Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высо кого и низкого ситуационного контроля, а демократическое — для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает* в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также — в наиболее простых) условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней степени сложности.

Адаптивный подход. Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства — адаптивным, приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей сте пени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучше го для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности. «Руководитель, который хочет работать как можно более эф фективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-либо один стиль управления. ...Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми сти лями, методами и типами влияния» [58]. Лучший стиль руководства поэтому — адаптивный, или, по выражению К. Аржириса, «стиль, ориентированный на реальность» [115]. Он указывает, что «эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности».

Адаптивный подход характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства и поэтому еще не оформился в окончательном виде. Однако его основная идея чрезвычайно продуктивна. Она вполне соответствует и общему, современному подходу к развитию теории управления — ситуацион ному подходу, рассмотренному в гл. 1. Решающий шаг в становлении адаптивного подхода был сделан в работах Ф. Фидлера, обосновавших предшествующий ему ситуационный подход, а также в некоторых других ситуационных концепциях лидерства (в теории «жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара [151]; в теории «путь—цель» Т. Митчела и Р. Хауса [180], в концепции В. Врума и у. Йетона [201] и др.).

Современные исследования в данной области характеризуются и новыми, нетрадиционными подходами к проблеме стилей руководства. В частности, это — установление и описание пар- тисипапшвного стиля руководства и управления. Общая идеоло гия партисипативного («соучаствующего») управления уже была охарактеризована выше. Она конкретизируется применительно к партисипативному стилю в следующих основных чертах:

  • регулярные совещания руководителя с подчиненными;
  • открытость в отношениях руководителя с подчиненными;
  • вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
  • делегирование руководителем подчиненным ряда своих пол номочий;
  • участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения (например, практика работы «кружков качества», рабочих комитетов, автономных рабочих групп);
  • предоставление работникам возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показа тели организационного, функционирования, в силу чего многие ис- следователи склонны рассматривать его как тот идеал «абсолют но лучшего* стиля, который так долго старались найти в пред шествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожалению, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высокой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также наличия ряда организационных условий. Так, показано, что спо собные к его реализации руководители — это, как правило, люди старшего возраста; достаточно уверенные в себе и умудренные жизненным опытом; с высоким культурно-образовательным уровнем; ценящие способности и предложения подчиненных; ориентированные на оценку с их стороны; ожидающие от них творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Одновременно партисипативный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высо ким уровнем профессиональных знаний и компетентности, вы раженной потребностью в независимости, склонностью к твор честву, потребностью в личностном росте, интересом к работе, ориентацией на дальние цели, стремлением к равноправию в отношениях.

Наконец, следует отметить, что в ряде исследований (особенно в японской школе менеджмента) возникло и оформилось понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему присущи следующие главные особенности: преданность органи зации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа альтернатив и идей, быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнения других, терпимость к неудачам.

В представленном обзоре основных стилей руководства сохра нена традиция, сложившаяся в зарубежной организационной психологии, — объединение понятий лидерства и руководства. Для отечественных исследований характерно то, что специальному рассмотрению подвергается также и соотношение между этими, хотя и родственными, но все же разными понятиями. Здесь существует две главные закономерности: наличие специфи ческой типологии лидерства и особенности отношений между ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководителя (формального лидера).

Существует несколько основных типологий лидерства. Они различаются по критериям, положенным в основу выделения типов, а также по особенностям тех групп, в отношении кото рых выделяются типы лидерства. Так, Б.Д. Парыгин предложил выделять роли лидера по трем критериям [73]. Во-первых, по содержанию деятельности: лидер-вдохновитель и лидер-исполни тель. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) — авторитарный и демократический лидер. В-третьих, по характеру деятельности — универсальный и ситуативный лидер. Л.И. Уман- ский посредством комбинации этих трех критериев предложил различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-ини циатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец [53]. И тот и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух, как правило признающихся основными, типов лидера — инструментального и эмощоналъного лидера [205]. Первый вы деляется на основе личных способностей и вклада в осуществление общей деятельности группы. Второй — на основе особых, притягательных для группы личностных качеств, способствующих установлению комфортных межличностных отношений в ней. Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра типов группового функционирования могут быть применены че тыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер- диспетчер и лидер-генератор [40].

Типология лидерства активно разрабатывается и на материале изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и значимость именно неформального лидерства особенно выражены и важны. Одна из предложенных типологий, например, включает следующие типы лидерства [5].

диагност — способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от «рефлексивной интеллигентности»).

Фанатик — самозабвенно увлечен своей научной работой, требует от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя резко и считается неуживчивым.

Пионер (инициатор) — быстро реагирует на перспективные про блемы, удачно стимулирует деятельность, других, честолюбив, прести жен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству, избегает решения задач, требующих усидчивости.

Эрудит (схоласт) — наделен исключительной памятью, отличается повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности, предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окружающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно решительным в суждениях.

Техник (ремесленник) — исходя из реальных оценок своих возможностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить; способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения своих коллег.

Независимый — стремится к инициативному решению проблемы, полагается только на себя, к коллективной научной работе относится скептически.

В практике управления возможны два основных варианта отношений формального и неформального лидера (неформально го лидера и формального руководителя). Они могут либо совпа дать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управле ний? Это — йдин из наиболее сложных вопросов, на который нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обыч но считается, что в целом соединение руководства и лидерства в одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот вариант будет действительно оптимальным, если позиция формального руководителя совпадает с позицией делового (инструментального) лидера. Оэвпадение же роли руководителя с ролью эмогрюналъного лидера не только не ведет к высокой эффектив ности управления, но может быть и негативным фактором. Эмо циональный лидер должен принадлежать к самой группе, а руководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и общему контакту руководителя со всей группой.

Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариан том является несовпадение роли руководителя и неформального лидера (как инструментального, так и эмоционального).

Кроме того, практически любая организация, в особенности — достаточно крупная, включает множество неформальных групп (группировок, «клик», «подклик»). Каждая из них имеет своих неформальных лидеров, а один руководитель не может занимать по отношению к различным группам и их лидерам тождественные позиции. В результате возникает общая и очень важная для практики управления задача согласования внутри формальной организации различных ее неформальных структур.

В этом отношении сформулирована следующее общее правило. Поскольку неформальные группировки — это объективная реальность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения и «разгона»), а использовать их в целях формальной организации. Г. Кунц и С. О'Доннел отмечают в этой связи: «Поскольку неформальные организации могут оказывать помощь или, наоборот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры неформальных групп определены и завоевано их расположение, организация и управление становятся значительно проще» [43].

Организация в целом является формальной структурой неформальных групп. Как и любая иная структура, она должна быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее известных способов достижения этого является выдвижение руководителем на ведущие должности (для каждой из групп, входящих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них на позиции лидера («подбор снизу», а не «назначение сверху»). Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководителю. Однако лишь через это может быть достигнут более значимый результат — адекватное включение неформальной группы в формальную организацию, налаживание отношений руководителя с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше правило руководства: «опереться можно лишь на того, кто оказывает сопротивление». Назначение удобных («не сопротивляющихся») руководителей в те или иные уже сложившиеся группы дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной перспективе. В известной мере поэтому справедливо положение, согласно которому «управлять — значит определять и использовать неформальных лидеров».

Следует отметить также, что существуют представления о так называемых метафорических типах руководителя. Они интегрируют в себе черты как формального, так и неформального лидерства.

«Отец»: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных; как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опы том; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчинен ными.

«Свой человек*: пользуется повышенным доверием подчиненных и считается ими «одним из нас» и «лучшим среди нас»; он — эмоцио нальный лидер; разрешительство — его излюбленный стиль.

«Сухарь»: педантичен, пунктуален, требователен; во всем руководст вуется интересами дела и законом. Хорошо работает, но подчиненные его не любят, считая «надзирателем».

«Бюрократ»: сторонник репродуктивного, основанного на прошлом опыте и нормативных установлениях управления; сильный тормоз для любых инноваций. Авторитарен и технократичен; люди понимаются им как необходимое, но часто — нежелательное средство выполнения задач организации. Он убежден, что основная причина всех трудностей и проблем организации — это наличие в ней людей. Как правило, держится в коллективе до тех пор, пока его «держат сверху»:

Руководство и лидерство — это не только одна из наиболее важных глав теории управления, но и одно из наиболее интенсивно развивающихся ее направлений. Количество выполненных по ней работ огромно. В них получено много интересных результатов. В качестве иллюстрации (и в то же время — в целях дополнительной информации) можно отметить следующие из них.

Так, Д. Грен в концепции «вертикального диадического обмена в организационном лидерстве» установил следующий важный факт [148]. Оказывается, один и тот же руководитель в одной и той же организации может придерживаться различных управленческих стилей при взаимодействии с различными подчинен ными. Последние, согласно автору, включают две категории — «ин-групповые» члены и «аут-групповые» члены. Они различают ся по трем основным параметрам: 1) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны; 2) в какой степени им можно доверять; 3) насколько они готовы взять на себя ответственность. «Ин-групповые» члены характеризуются этими чертами со знаком «плюс», а «аут-групповые» члены — со знаком «минус». В отношении первых руководитель предпочитает дейст вовать демократическим и партисипативным стилем (и в основном — неформальными методами), а в отношении вторых — авторитарным стилем и формальными методами.

С. Грин и Т. Митчелл выявили следующее [ 149]. Дистанция, устанавливающаяся, согласно стилю управления, между руково дителем и подчиненными, определяется в первую очередь таким личностным качеством, как эмпатичность руководителя. Чем она более выражена и чем, следовательно, сильнее воспринимает руководитель подчиненных как похожих на себя, тем «мягче» используемые им стили управления (демократический, партиейпативный, попустительский). Наоборот, чем менее она развита, тем более руководитель склонен к «жестким» стилям управления (авторитарному и благосклонно-авторитарному). Чем меньше дистанция «руководитель — подчиненные», тем более склонен руководитель давать позитивное объяснение неудач и ошибок подчиненных. Он объясняет их не личностными качествами или не старательностью подчиненных, а влиянием внешних неблагоприятных факторов. Это исследование затрагивает еще более важный вопрос — о том, какой должна быть дистанция между руководителем и подчиненными для достижения максимальной результативности организации. В целом показано, что слишком малая и слишком большая дистанция менее эффективны, нежели ее достаточно выраженный, но все же — не чрезмерный уровень.

Р. Лорд и Д. Филипс показали, что подчиненные среди всех проявлений по отношению к ним управленческих воздействий лучше всего воспринимают не содержание этих воздействий, а их частоту [168]. Соответственно этому они оценивают стиль и качество руководства. Лишь на втором и последующих местах находятся такие стороны управленческих воздействий, как их соответствие с ожиданиями подчиненных («экспектациями»), соблюдение руководителем социальных и законодательных норм, адекватность действий руководителя содержанию задач и др.

Наконец, следует отметить и одну из наиболее популярных в настоящее время концепций — теорию «баланса властей» (Д. Надлер и Дж. Хакман) [182]. Ее основной тезис состоит в том, что власть — это феномен двусторонний. Она зависит как от «влияния сверху» — от руководителя, так и от «влияния снизу» — со стороны подчиненных. Соответственно этому стиль руководства является продуктом взаимодействия этих встречных влияний. Действительно, обычно принято считать, что властью обладает лишь руководитель, а подчиненные зависят от нее. Однако реально любой руководитель также в большей или меньшей мере зависит от подчиненных. Например, врач как руководитель обслуживающего медперсонала одновременно очень сильно зависит от него в таких вопросах, как получение текущей информации о состоянии больных, снабжение необходимыми медикаментами, тщательность ухода за больными. Все это определяет общую эффективность лечения, т.е. успешность деятельности, за которую личную ответственность несет врач. В той мере, в какой руководитель зависит от подчиненных, они имеют над ним власть. Это нашло отражение в понятии «власть подчиненных» .

В каждом конкретном случае между «властью руководителя» и «властью подчиненных» складывается определенная пропорция — баланс властей. Именно он определяет выбор руководителем того или иного стиля управления. Если баланс сдвинут в сторону власти руководителя, то доминируют авторитарный стиль и методы управления. Если он смешен в сторону власти подчиненных, то руководитель вынужден действовать демократически. При максимальном усилении власти подчиненных ему ничего не остается делать, как прибегать к попустительским методам управления. Более того, руководитель должен помнить, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть.

Поэтому рационально действующий руководитель старается поддерживать разумный баланс властей. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, используют их как «безропотное средство», и не провоцировать их на проявления непокорности. В то же время показано, что при наличии допустимых условий руководитель проявляет достаточно сильную тенденцию к «сдвигу» этого баланса в сторону своей власти. Данная тенденция реализуется в двух поведенческих проявлениях: в стремлении усилить свою власть и в стремлении уменьшить власть подчиненных, а тем самым — изменить общий баланс властей в свою пользу. Итак, концепция «баланса властей» вскрывает реально существующие закономерности взаимодействия трех важнейших категорий теории управления — руководства, лидерства (и их стилей), а также эффективности управленческой деятельности.

СодержаниеДальше

наверх страницынаверх страницы на верх страницы









Заказать работу

© Библиотека учебной и научной литературы, 2012-2016 Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования