Регулятивные — интегральные процессы, несмотря на их ог­ромную важность для деятельности, значительно менее изучены, нежели все иные классы психических процессов. И хотя каждый из них в отдельности известен давно и хорошо, все они вместе лишь сравнительно недавно стали рассматриваться в качестве особого класса психических процессов, обладающего специфиче­ скими психологическими особенностями [32]. Он наиболее ха­рактерен именно для управленческой деятельности, связан с главными ее особенностями. Основной особенностью строения управленческой деятельности является то, что она требует вы­ полнения некоторой постоянной — инвариантной совокупности главных управленческих фунщий. Они были описаны уже в одной из самых ранних школ управления — «административ­ной», или классической, школе и далее сохраняются во всех, в том числе и в современных подходах. Реализация этих функций, собственно говоря, и составляет суть управления как такового. Это, напомним, функции целеобразования, прогнозирования, принятия решения, планирования, программирования, контро­ля, оценки, коррекции 1 . Нетрудно увидеть, что перечень этих функций фактически идентичен составу интегральных, регулятив­ ных психических процессов. И это совершенно закономерно. Дело в том, что управленческая деятельность — это всегда ключевое звено в организации совместной деятельности; руководи­тель — это «регулятор», организатор совместной деятельности. Но совместная деятельность, как и любая иная, требует для свой организации специальных, направленных на ее построение регу­ лятивных, интегральных процессов — целеобразования, прогно­ зирования, принятия решения и т.д. Поэтому все основные уп­равленческие функции есть не что иное, как интегральные про­цессы ее организации. Прерогатива же руководителя состоит в том, чтобы организовать и реализовать эти процессы.

• 1 Можно видеть, что речь идет о первой — главной группе управленческих функ­ций, связанных с организацией самого процесса деятельности, — об административных функциях.

Следовательно, можно констатировать глубокое сходство строения индивидуальной и совместной деятельности, сходство функций управления и класса интегральных процессов. И со­вместная, и индивидуальная деятельность требуют осуществле­ния одних и тех же «организационных средств». Однако в со­вместной, управленческой деятельности они предстают как ос­новные функции управления, а в индивидуальной деятельнос­ти — как интегральные, регулятивные психические процессы. Поэтому в теории управления сложилось представление о том, что управленческие функции и интегральные процессы — это как бы две разные формы воплощения одного и того же управ­ленческого, регулятивного инварианта. Этот инвариант включа­ет систему средств, благодаря которым строится деятельность, реализуется управление. Для обозначения этого инварианта ис­пользуется также понятие латентной структуры управления.

Из подобия строения индивидуальной и совместной деятель­ности следует один из важных выводов психологии управления. Он определяет главные психологические требования к личности руководителя. Для того чтобы эффективно осуществлять управ­ ленческие функции — функции целеобразования, прогнозирова­ния, принятия решения, контроля, коррекции и др., руководи­ тель как субъект управления должен сам обладать этими регуля­ тивными средствами в достаточно сформированном виде. Проще говоря, для того чтобы эффективно организовывать других, вла­деть средствами этой организации (управленческими функция­ми), он должен уметь эффективно организовывать свою деятель­ность (т.е. обладать средствами интегральных процессов). Чем более эффективны и сформированы у него регулятивные процес­ сы, тем более эффективной будет и реализация управленческих функций. Данный вывод неоднократно подтверждается исследо­ваниями и высказываниями ведущих теоретиков управления.

Например, У. Брэддик отмечает: «Ничего сверхъестественного в менеджменте нет. Мы все привыкли управлять своей собствен­ной жизнью — мы должны решать, что мы хотим получить от жизни; мы планируем, как использовать наше время и энергию с тем, чтобы достигнуть поставленных целей с наименьшими усилиями. Время от времени мы должны анализировать наши успехи. Мы должны принимать сложные решения о направлени­ях, приоритетах, конфликтных ситуациях и препятствиях. Мы должны стараться помогать в трудную минуту, нам следует объ­единяться с другими. Управление организацией включает имен­но эти действия и процессы» [8].

В психологическом плане очень важно подчеркнуть существо­ вание следующей — общей закономерности. Руководитель в своей деятельности переносит на выполнение основных управ­ленческих функций те особенности, которыми характеризуется система сложившихся у него регулятивных, интегральных про­цессов. Например, он формулирует и ставит перед починенными цели так, как он это «умеет и привык» делать сам для себя, т.е. под влиянием сложившегося у него процесса целеобразования. Он организует выработку и принятие решения подчиненными так, как он сам понимает этот процесс и в какой мере владеет навыками принятия решения. Он так строит функцию планиро­вания, как сам привык и умеет планировать и т.д. Поэтому эффективность реализации управленческих функций уже не про­ сто зависит от сформированности у руководителя основных регу­ лятивных процессов, а определяется ею. Трудно, например, ожи­ дать от руководителя «стратегичности» и высокой «прогностич- ности» управления, если у него психологически слабо представ­лен, не развит процесс прогнозирования как таковой. Еще труднее' представить эффективную организацию управленческой функции контроля в случае несформированности процесса само­контроля у того, кто контролирует. Таким образом, регулятив­ные процессы являются наиболее непосредственными и сильны­ми факторами организации управленческой деятельности и ее успешности. В силу этого их рассмотрение является важным аспектом характеристики управленческой деятельности. Допол­ нительную и особую значимость ему придает то, что одним из интегральных процессов является процесс принятия управлен­ческих решений. Он является основным для организации управ­ленческой деятельности в целом.

Первой и наиболее общей особенностью интегральных про­цессов, позволяющей рассматривать их как особую разновид­ность системы психических процессов, является то, что они по механизмам своей реализации, несомненно, выступают как соб­ственно психологические образования. Другими словами, им присущи все те основные свойства, которыми характеризуются иные классы психических процессов — идеальность, целенаправ­ ленность, субъективность, предметность.

Вторая особенность, также общая для всех интегральных про­цессов, состоит в том, что для каждого из них существует спщи-фический операгуионный состав средств, через которые они осу­ществляются. Принято считать, что наличие у того или иного психического процесса собственного и специфического для него операционного состава — это его важнейший признак. На его основе тот или иной процесс выделяется как особый и самостоя­тельный. Свой особый состав есть у каждого из уже рассмотрен­ных когнитивных процессов. Например, для процесса мышления его операциями являются анализ, синтез, сравнение, обобщение, абстрагирование и др. Любой из интегральных процессов также имеет специфический для него операционный состав. Например, процесс принятия решения включает такие операции, как рас­познавание исходной неопределенности, формулировка задачи выбора, генерация альтернатив, селекция альтернатив, формули­ровка критериев, выбор альтернатив, коррекция выбора и др.

Две следующие особенности интегральных процессов частич­но уже были отмечены. Это — синтетичность состава и регу­лятивная направленность интегральных процессов. Синтетич­ность состоит в том, что любой из интегральных процессов является комплексным, образуется посредством синтеза всех иных классов психических процессов (когнитивных, эмоцио­нальных, волевых, мотивационных). Регулятивная направлен­ность состоит в том, что каждый из интегральных процессов исходно ориентирован на организацию деятельности, на реше­ние какой-либо из связанных с деятельностью задач («вырабо­тать цель», «составить план» и пр.).

Следующая особенность интегральных процессов состоит в том, что они являются связующим звеном, как бы «мостом» от когнитивных процессов к исполнительским действиям. В самом деле, после того как человек сориентировался в среде, выявил и осознал ее особенности (т.е. реализовал когнитивные процессы), он должен действовать в ней. Но для того чтобы действия, деятельность в целом были организованы, необходимы специаль­ ные процессы такой организации — регулятивные процессы. Иначе говоря, регулятивные, интегральные процессы развертыва­ ются не только на основе когнитивных, но и в основном — после них; они поэтому обозначаются и как метакогнитивные.

Далее, еще одной особенностью интегральных процессов яв­ляется то, что каждый из них приурочен к определенному этапу организации деятельности. Начальный этап предполагает реали­зацию процесса целеобразования, затем его сменяет процесс прогнозирования, далее наиболее развернутыми становятся про­цессы принятия решения, планирования, самоконтроля, а завер­шающие этапы требуют максимальной включенности процессов оценки результатов и их коррекции. Следовательно, тот или иной интегральный процесс — это одновременно и определен­ный этап организации деятельности. Их совокупность образует поэтому целостный цикл организации деятельности — от фор­мирования цели до коррекции полученных результатов.

Задачи, связанные с организацией деятельности, характеризу­ются очень большими различиями в сложности (от элементар­ных, рутинных до инновационных, творческих). Отсюда вытека­ют большие различия меры сложности интегральных процессов. В предельно простых задачах они могут реализовываться в сокра­ щенной (редуцированной) форме, далее без произвольного — осознаваемого контроля, т.е. «автоматически». В этом случае они приобретают форму психологических операций (главной отличи­тельной чертой операций как раз и является их неосознаваемый характер). Таковы, в частности, многие акты самоконтроля в ходе деятельности, осуществляемые человеком как бы «парал­ лельно» решению других задач и выполнению других действий. Однако при усложнении задач интегральные процессы также приобретают более сложные формы. Они становятся более раз­вернутыми, приобретают самостоятельную цель и подлежат осо­знанию. В этом случае они приобретают форму действия. Нако­нец, в предельно сложных случаях они могут трансформировать­ся во вполне самостоятельную, очень сложную и ответственную деятельность. Такая трансформация наиболее типична для управ­ленческих задач и функций. По существу, каждая ее основная функция или задача требует очень сложной и развернутой, впол­не самостоятельной деятельности по ее осуществлению. Например, деятельность руководителя по планированию работы орга­низации, деятельность по организации системы контроля и др. Поэтому еще одной общей особенностью интегральных процес­сов является то, что они обладают свойством полиморфности: могут выступать во всех трех, известных в психологии основных формах — как операция, как действие, как деятельность.

В заключение необходимо отметить еще одну любопытную особенность интегральных процессов, резко отличающую их от класса когнитивных процессов. Последние очень явно различа­ются по степени сложности и образуют своего рода иерархию. На ее «вершине» располагается наиболее сложный и важный процесс мышления. Он подчиняет себе все иные процессы и включает их в себя. Поэтому в психологии по отношению к познавательным процессам используется понятие именно иерар­хии когнитивных процессов. Совершенно иную картину пред­ставляет собой система интегральных процессов. Среди них нельзя выделить какой-либо один, занимающий иерархически высшее положение в ней и, аналогично мышлению, организую­щий и координирующий всю эту систему. Любой из интеграль­ных процессов в зависимости от конкретной ситуации может становиться ведущим, организовывать в целях своей реализации все другие процессы. Причем и смена «ведущей роли» тех или иных интегральных процессов по ходу деятельности осуществля­ется очень естественно, плавно и легко. Она зависит от измене­ния ситуаций, задач, этапа организации деятельности. Все это показывает, что интегральные процессы организованы не на ос­нове иерархического принципа, а на базе иного — известного в науке и более общего принципа — гетерархического. Он харак­теризуется наличием нескольких «управляющих центров» одно­временно, а также возможностью гибкого и динамичного пере­распределения, смены «управляющих центров» в зависимости от конкретной ситуации. Интегральные процессы паритетны по значимости, а эффективность деятельности зависит от того, на­сколько полно в ней будут представлены и согласованы все эти процессы. Это обстоятельство в наибольшей мере проявляется именно в управленческой деятельности, отражает ее специфику и постоянно отмечается в теории управления 1186]. Эмпиричес­ки оно проявляется в том, что одна из основных трудностей управления как раз и заключается в необходимости одновремен­ного обеспечения множества функций и решения множества задач. Причем зачастую эти функции и задачи находятся в анта­гонистических отношениях друг с другом. Эффективность же деятельности определяется не максимизацией каких-либо функ­ций при недостаточной обеспеченности хотя бы одной из них, а тем, насколько обеспечены все они одновременно. Реально это предполагает нахождение и установление компромисса между всеми основными функциями, задачами управленческой деятель­ности.

19.2. Специфика основных регулятивных процессов в управленческой деятельности

Все рассмотренные психологические особенности являются об­щими для класса интегральных, регулятивных процессов. Вместе с тем каждый из них обладает и определенными специфически­ми особенностями, учет которых также способствует более пол­ному пониманию содержания управленческой деятельности.

Целеобразование. Под целеобразованием понимается процесс формирования цели деятельности и ее конкретизации на подце­ли отдельных действий. Цель является идеальной формой пред­ ставления результата деятельности того, что должно быть получе­но в ее итоге. Эта идеальная форма будущего результата склады­ вается у человека до начала осуществления деятельности и в дальнейшем оказывает определяющее влияние на все ее содер­жание. Цель рассматривается в психологии в качестве системо­образующего фактора деятельности. Это означает, что именно цель определяет собой компонентный состав деятельности (сово­купность ее действий), систему связей между компонентами (их организацию в пространстве и времени), их временную упоря­доченность — план, а также лежит в основе всех иных аспектов организации деятельности. Цель формируется на основе потреб­ностей и мотивов личности и, в конечном итоге, направлена на их удовлетворение. На основе определения и осознания цели общие мотивы деятельности приобретают характер ее конкрет­ных регуляторов, происходит процесс опредмечивания мотивов.

В результате соотнесения цели с системой мотивов личности складывается важнейшее психологическое образование — лич­ностный смысл деятельности. Он показывает, что именно пред­ставляет собой деятельность для субъекта; какую значимость она для него имеет, в чем сам субъект видит содержание и значение своей деятельности. При одной и той же цели, но при разных мотивах деятельность будет приобретать для субъекта разный личностный смысл. Например, при формально идентичной цели деятельности руководителя — обеспечить максимальную эффек­тивность организации (или конкретнее — максимазацию при­были) его мотивы могут.быть различными. Это могут быть так называемые карьеровые мотивы, когда получение максимальною результата субъективно рассматривается как средство создания собственного позитивного имиджа, способствующего дальнейше­му продвижению в иерархии управления. Но это могут быть и так называемые внутренние мотивы. Они связаны с тем, что для субъекта большой интерес представляет сам процесс деятельно­сти, ее содержание. В этом случае личностный смысл деятельно­сти для субъекта будет уже совершенно иной. Она будет являть­ся для него не средством реализации более широких — карьеро-вых устремлений, а обладать самоценностью и удовлетворять его профессиональным мотивам.

В связи с важностью соотношения мотивов и целей, приводя­ щих к формированию личностного смысла деятельности, в психо­логии существует понятие вектора мотив-цель. Это как бы «стер­жень», организующий вокруг себя всю систему деятельности. Век­тор мотив-цель выступает в роли своеобразного «стержня», органи­зующего всю систему психических процессов и состояний, которые в эту деятельность включаются. «Динамика перцептивных, мнеми- ческих, интеллектуальных и иных психических процессов, а также их взаимоотношения и взаимопереходы в контексте развертываю­ щейся деятельности существенно зависят от основной образующей: вектора мотив-цель. То же молено сказать и о динамике работо­способности и эмоциональных состояний» [51]. Личностный смысл окрашивает деятельность в субъективные тона и определяет ее значимость для человека. Вектор мотив-цель выступает основ­ ным структурообразующим механизмом деятельности и определя­ ет собой ее «технологию» — сам процесс достижения постав­ленных субъектом целей.

Существует три основные формы субъективных целей: цель-образ, цель-результат и цель-уровень достижений. Цель-образ — это идеальное представление будущего результата деятельности, образ этого результата, складывающийся до начала деятельности. Это — своего рода «мысленная картинка» того продукта, который должен быть получен в конце деятельности. Например, реализуя деятельность по подбору кадров, руководитель форми­рует некоторый образ «идеального» (или нормативного) испол­нителя для той или иной должности, включающий ряд основных требований к нему, его параметров (личностных и профессио­нальных качеств). Этот образ и будет в конечном итоге опреде­лять критерии отбора того или иного кандидата. Однако далеко не всегда цель может быть сформулирована в этом виде. Не менее, а, пожалуй, более распространенной является форма цели-результата. Например, типичной целью руководителя явля­ется следующая ее формулировка: «выполнить плановое зада­ние». Здесь цель невозможно представить в виде какого-либо наглядного или мысленного образа. Она предстает как совокуп­ность некоторых, в том числе количественно выраженных и словесно представленных требований к параметрам деятельности («обеспечить выпуск такого-то количества продукции, в такие-то сроки и с такими-то параметрами и издержками»). Цель-образ и цель-результат могут различаться для субъекта тем, какой уро­вень качественных показателей деятельности он считает для себя приемлемым; иными словами — какую «планку» будущего ре­ зультата он устанавливает для себя до начала деятельности. На­ пример, одна и та же цель-результат «сдать экзамен» — для каждого студента конкретизируется в различном субъективно ожидаемом и планируемом уровне — в той или иной оценке. Поэтому конкретное значение цели — уровня достижений также существенно влияет на сам процесс деятельности — на подготовку к экзамену.

В любой своей форме цель складывается до начала деятель­ности, а затем удерживается памятью в процессе деятельности, регулирует и направляет ее. Идеальный образ, представление будущего результата является регулятором деятельности. В этом плане в психологии установлен основной и достаточно своеобраз­ный механизм действия целей. Процесс деятельности регулиру­ется идеальным представлением о результатах, т.е. определяется тем, чего еще нет, но что должно быть получено в итоге дея­тельности. Иначе говоря, «причина» (сама деятельность) и «следствие» (ее результат, представленный в идеальной форме) как бы меняются местами: сначала есть цель как образ результа­та, а затем и на ее основе развертывается сама деятельность. Такой тип соотношения причины и следствия — тип организации какого-либо процесса (в данной случае деятельности) полу­чил название «детерминации по г^ели», или целевого детерми­низма.

Важнейшим свойством целей деятельности является, далее, то, что в своей деятельности субъект преследует обычно не одну, а множество различных целей. В связи с этим возникает необхо­димость соорганизации различных целей. Это происходит на основе упорядочивания целей по их объективной и субъективной значимости — приоритетности. Более того, даже в том случае, когда речь идет о какой-либо одной цели, одном виде деятель­ности, общая цель всегда конкретизируется и детализируется в совокупности подцелей различных порядков соподчинения. Общая и конкретные цели выстраиваются в определенную иерархию, предстают в качестве «дерева целей», в котором они должны быть увязаны и взаимосогласованы. Иерархичность сис­темы целей — важное условие придания целостности, организо­ванности всей деятельности, поведению. Цели различных уров­ней в идеале должны не противоречить друг другу, а «работать друг на друга». Аналогичный механизм описан в теории управле­ния и получил название принципа «взаимоподдерживающих целей» (см. гл. 4).

Ключевым моментом процесса целеобразования является сам механизм возникновения — порождения целей. Его обозначают как механизм генерации субъективных целей. В настоящее время выделяются несколько основных способов генерации целей. Во-первых, цель может формироваться на основе осозна­ния мотива и нахождения того объекта, который позволит реа­лизовать этот мотив. Например, материальные мотивы могут быть удовлетворены через получение вознаграждения за выпол­нение той или иной работы. Субъект выбирает ту из них, кото­рая, по его мнению, наилучшим образом (и с допустимыми затратами сил) позволит их удовлетворить. Формируется цель — выполнить ту или иную работу для реализации имеющихся мо­тивов материального плана.

Во-вторых, новые цели могут порох<даться и в результате того, что первоначально сформулированная цель по каким-либо причинам оказывается невыполнимой и требуется ее переформу­лирование или вообще — постановка совершенно иной цели.

В-третьих, цели могут генерироваться и посредством выбора субъектом той или иной из них среди некоторого заданног альтернативного их множества. Существует два основных типа задания целей (в том числе и целей в управленческой деятель­ности): 1. Способ нормативного задания целей, когда они уже в готовом виде «доводятся» до исполнителя (или предписываются вышестоящими инстанциями руководителю). Этот способ обо­значается как механизм «принудительного» целеобразования. 2. Цели могут генерироваться и ненормативно, а являться про­дуктом активности, инициативы самого человека. В этом случае имеет место явление «добровольных» целей.

Существует и еще один — производный от двух основных способ (комбинированное целеобразование). Нормативно зада­ ваемая цель рассматривается субъектом не только как необходи­ мость, а личностно принимается им как обоснованная, справед­ ливая и приобретает характеристики «добровольной» цели. В психологических исследованиях доказано, что «добровольные» цели характеризуются значительно большей эффективностью и продуктивностью деятельности. На «втором месте» стоят комби­нированные цели. «Принудительные», навязанные цели наиме­нее конструктивны. Данная закономерность лежит в основе ряда требований к руководителю, осуществляющему формулировку целей перед подчиненными. В частности, необходимо предостав­лять им возможно большую свободу в формулировке целей; воз- можно более широко и действенно привлекать их к самому процессу формулировки и утверждения целей (а не только к их реализации). Важным является и требование, согласно которому цель должна быть не только понята подчиненными как необхо­димая, но и принята ими как субъективно значимая. Все эти и другие требования вытекают, таким образом, из фундаменталь­ного психологического феномена — коренного различия «своих» и «чужих» целей, разной эффективности деятельности при добровольном и принудительном целеобразовании. Истинное ис­кусство и профессионализм руководителя состоят в том, чтобы уметь трансформировать изначально «чужие» для исполнителей цели (предлагаемые руководителем) в «свои» для них — т.е. не только понимаемые, но и принимаемые ими. Лишь в этом случае цели обретают действенность и динамическую силу, а деятельность по их достижению становится эффективной.

Прогнозирование. Этот процесс тесно связан с целеобразова-нием, поскольку формулировка (или выбор) целей всегда опира­ется на прогноз будущих событий, изменений состояния управляемой организации. С психологической точки зрения процесс прогнозирования базируется на фундаментальной способности человека к предвосхищению — антиципации будущего. В свою очередь, антиципация является главной формой так называемого опережающего отражения субъектом действительности. Окру­ жающий человека мир характеризуется противоречивым единст­вом изменчивости и постоянства, вариативности событий и их повторяемости, цикличности; наличием определенных устойчи­вых закономерностей, связывающих прошлое, настоящее и буду­щее. На основе усвоения этих закономерностей, понимания вре­менной цикличности событий и их частичной повторяемости оказывается возможным «заглядывать в будущее», отражать в сознании то, чего еще реально нет, но что с большой вероятностью должно произойти. Эта прогностическая информация учитывается при организации деятельности, позволяет заблаговременно учесть возможные события и тем самым значительно уменьшить неопре­ деленность среды. В силу этого феномен опережающего отражения и процесс антиципации имеют универсальное значение для всех сторон жизни и деятельности человека. Для человека характерным является не только отражение прошлого и настоящего, но и актив­ ное овладение перспективой будущего. На его основе человек ока­ зывается в состоянии действовать с определенным временным уп­реждением, «выходить за горизонт» наличного, что резко увели­ чивает его адаптивные возможности.

Понятно, что особую важность прогнозирование и антиципа­ция имеют именно для управленческой деятельности. Дело в том, что задачи, цели, планы руководителя реализуются не им самим и не сразу после их выработки, а спустя определенное время (необходимое для их доведения до подчиненных и орга­низации исполнения). Они уже изначально предназначены для — пусть и не столь отдаленного — будущего, для перспекти­вы. Поэтому в самом процессе их выработки объективно необ­ходим учет прогностической информации о тех изменениях, ко­торые произойдут в ближайшее и более отдаленное время.

Процессы прогнозирования и антиципации, как и все другие интегральные процессы, могут развертываться в разных формах, отличающихся мерой сложности и содержанием, ^го может быть текущее прогнозирование, включенное в выполнение каких-либо иных действий и задач. Это — и специальные, осоз­наваемые и произвольно регулируемые субъектом действия по реализации прогноза. Наконец, это — и самостоятельная дея­тельность, связанная с выполнением функций стратегического планирования и прогнозирования в управлении. Причем в пос­ леднем случае она может реализовываться не только в индивиду­ альной, но и в совместной, коллективной форме.

Важной особенностью процессов прогнозирования и антици­пации является то, что они имеют уровневое строение [52]. Это значит, что они могут реализовываться на качественно раз­ных уровнях сложности, с использованием различных психиче­ских процессов и механизмов. В настоящее время описано шесть таких уровней. Субсенсорный уровень антиципации вклю­чает неосознаваемые операции, обеспечивающие подготовку — преднастройку на выполнение определенных действий и даже отдельных движений, а также потенциальную готовность к тем или иным двигательным актам. Сенсо моторная и перцептивная антиципация, базируясь на процессах ощущения и восприятия, позволяет организовать действия не только на основе актуально воспринимаемых образов, но и с учетом тенденций их измене­ния, с учетом возможности появления новой информации. Пред-ставленческая антиципация базируется на существовании и функционировании так называемых антиципационных схем. Это — целостные представления о тех или иных ситуациях, включающие как обобщенную информацию прошлого опыта че­ловека, так и тенденции их вероятных изменений. На выс­шем — речемыслительном уровне антиципации становится воз­можным глубокое и широкое обобщение и классификация ситуаций. Благодаря этому может осуществляться внеситуацион-ное планирование деятельности. Основным механизмом антици­пирования на этом уровне выступает формулировка гипотез об ожидаемых событиях [52].

Сопоставление антиципации указанных уровней позволило выявить дополнительные особенности этого процесса. Во-первых, каждый уровень антиципации соответствует определенному уровню сложности решаемых задач. Во-вторых, на каждом пос­ ледующем уровне (от субсенсорного до речемыслительного) уве­личивается «дальность» — разрешающая способность осущест­ вляемых прогнозов, их временная перспектива. В-третьих, при этом усложняется и содержание самого процесса антиципации, изменяется состав тех психических процессов, на основе кото­рых она осуществляется.

В управленческой деятельности роль антиципации резко воз­ растает; она выступает в новой форме. Дело в том, что синхро­низация индивидуальных действий исполнителей, являющаяся сутью управленческой деятельности, возможна лишь при одном решающем условии — предвосхищении планируемых действий и тех ответных реакций, которые возникнут в ответ на них. В результате этого возникает рефлексивная антта$ипация\ фор­ мируется уже не только индивидуальный, но и коллективный прогноз; возникает своеобразный совместный антиципационный эффект [32]. Благодаря ему достигается не только лучшее взаи­ мопонимание участников совместной деятельности, но и еще более возрастает глубина — «дальность» антиципации и ее точ­ность (разрешающая способность). Коллективная, рефлексивная антиципация образует поэтому высший (и по сложности, и по мощности) уровень прогнозирования. Именно он наряду с рече-мыслительной антиципацией наиболее специфичен природе и содержанию управленческой деятельности.

Антиципация, следуя за целеобразованием и базируясь на нем, в то лее время является основой для другого регулятивного процесса — принятия решения. Более того, саму антиципацию часто определяют через процесс принятия решения. Например: «Антиципация — это способность действовать, принимать те или иные решения с определенным временно-пространственным упреждением в отношении ожидаемых будущих событий» [52]. Этому — важнейшему для руководителя процессу — специаль­но посвящена следующая глава.

Планирование и программирование. Содержание этих про­цессов частично уже было раскрыто в разделах, посвященных функции планирования в управленческой деятельности и специ­фике когнитивных процессов в ней. Необходимость обращения к ним и при анализе структуры деятельности руководителя, и при рассмотрении психических процессов, лежащих в ее основе, очень показательна. Во-первых, она подчеркивает явное и оче­видное сходство системы регулятивных процессов и основных функций управленческой деятельности. Как среди первых, так и среди вторых одно из главных мест принадлежит именно плани­рованию. Оно развертывается в отношении совместной дея­тельности — и тогда предстает как функция управления ею. Но оно имеет место и в структуре индивидуальной деятельно­сти — и тогда предстает как специфический регулятивный процесс ее организации. Во-вторых, планирование, наряду с приня­тием решения, является и важнейшим компонентом практичес­ кого интеллекта руководителя как основного когнитивного регу­ лятора его деятельности: во многом предопределяет эффектив­ ность его познавательно-преобразующих действий. Во всем этом проявляется главная особенность процесса планирования, кото­рая характеризуется понятием его «вездесущести»: оно выступа­ет как сквозной процесс управленческой деятельности.

Строение процесса планирования в деятельности руководите­ля и его главные особенности во многом идентичны тем харак­теристикам, которые рассмотрены при анализе планирования как управленческой функции. Так, планирование в деятельности руководителя может быть предварительным и текущим; кратко­срочным и перспективным; может выступать либо в относитель­но «жестком» (алгоритмизованном), либо в «мягком» виде (так называемое гибкое, или вариативное, планирование). Оно может быть либо детализированным и конкретным, либо намеренно обобщенным; может различаться по своему объекту и предпола­гать либо плановое распределение задач среди подчиненных, либо планирование производственного процесса. Наконец, оно может носить либо индивидуальный характер, либо к нему под­ ключаются другие лица, и тогда оно выступает в коллегиальной форме.

В любом случае, однако, план, так же как и цель, формулиру­ ется до начала деятельности, или ее отдельных этапов. Он высту­пает поэтому сначала в идеальной форме. Но, в отличие от цели, отражающей представления о будущем результате деятельно­ сти, в плане отражаются стратегия и тактика прогресса ее осу­ ществления. Следовательно, основная функция планирования — это пространственно-временное упорядочивание деятельности, выработка общих ориентиров деятельности и конкретных средств реализации ее целей и подцелей. План — это своеобраз­ный «мост» от принятия решения об общих целях деятельности и ее основных требований к конкретной программе их реализа­ции.

В деятельности руководителя планирование приобретает спе­ цифические особенности, связанные с характером ее предмета. Оно перестает быть только планированием индивидуальной дея­тельности самого руководителя; важнейшей становится задача планирования совместной деятельности: план разрабатывается не «для себя» (точнее — не только для себя), а «для других». Плани­ рование становится поэтому и своеобразным метапланированием, выходящим за рамки индивидуальной деятельности руководителя. В психологии, однако, процесс планирования раскрыт, в основном, на материале индивидуальной деятельности. В этом отношении выделяются три основных способа планирования.

Элементарный способ планирования — работа «по ориенти­рам». В этом случае действия строятся и соорганизуются по принципу реактивных ответов на внешние события. При этом выраженность самого планирования как разработки идеальной, предварительной схемы деятельности здесь минимальна. Дея­тельность в значительной мере подчинена ходу внешних собы­тий. Способ планирования более высокого уровня сложности — это «работа по образцам». При этом человек имеет достаточно четкий предварительный, но стандартный (жесткий) план и стремится к его неукоснительному выполнению в установленном порядке. Возникающие «нештатные ситуации», трудные условия могут в этом случае полностью дезорганизовывать деятельность. Такой способ характерен для консервативно-репродуктивного стиля управления. Наиболее эффективный способ — это плани­рование деятельности с учетом предполагаемых изменений усло­вий, в том числе вероятного возникновения тех или иных собы­тий. В этом случае намечается общая стратегия деятельности без ее чрезмерной детализации, что дает возможность гибкого пере­формулирования, изменения планов в зависимости от изменения условий деятельности.

Основным противоречием процесса планирования и потому главной его трудностью является антагонизм между двумя основ­ными параметрами планов. С одной стороны, чем более деталь­ным будет планирование как процесс и сам план как его про­дукт, тем, при прочих равных условиях, будет выше и эффектив­ность развертывающейся на его основе деятельности. Это требу­ет максимальной детализированности и конкретности планов. Но, с другой стороны, прогностическая информация, на основе которой формулируются планы, является принципиально неоп­ределенной, а потому — неполной, неточной, ненадежной. Сле­довательно, план должен быть достаточно свободным, гибким, допускать возможности его трансформации в случае необходи­мости. Уметь найти оптимальную грань между конкретностью и обобщенностью, жесткостью и гибкостью — главное требование к планированию в управленческой деятельности, одно из важ­нейших качеств руководителя. В этом отношении нет и не может быть стандартных рецептов; однако в теории управления сформулирован ряд условий эффективного планирования в дея­ тельности руководителя. Кратко их суть состоит в следующих положениях.

Во-первых, это способность к быстрой генерации ряда альтер­ нативных планов. Во-вторых, это выработка общей стратегии поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов. В-третьих, это наличие в структуре плана как бы двух уровней — стратегического и тактического. Стратегический уровень определя­ет общую направленность действий и должен подвергаться измене­ ниям. Тактический уровень, наоборот, не только может, но и должен трансформироваться с учетом меняющейся ситуации. «План, — отмечает Б.М. Теплов, — не может быть чем-то неиз­ менным, застывшим, мертвым. Он должен быть в некотором смысле подобен живому организму, каждое мгновение меняюще­муся, обновляющемуся и именно благодаря этому сохраняющему свою жизнеспособность» [92]. В-четвертых, это сочетание гибко­ сти планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реали­зации. Это требование хорошо сформулировал Наполеон: «Первое качество главнокомандующего: иметь холодную голову, которая верно отражает предметы, не воспламеняется никогда и не дает ослепить себя и расстроить добрым или худым известиям» [64]. В-пятых, это способность не только видеть ряд планов, ведущих к выходу из ситуации и являющихся поэтому приемлемыми, но также — к поиску и нахождению лучшего из них.

Содержание процесса планирования имеет в своей основе определенную и закономерную — инвариантную последователь­ность нескольких основных этапов. Они составляют временную структуру планирования. 1. Общая ориентировка в ситуации, определение основных трудностей для достижения стоящих перед субъектом целей. 2. Выработка ряда альтернативных вари­ антов выхода из создавшейся ситуации. 3. Сравнительный анализ этих вариантов, «взвешивание» их преимуществ и недостатков, а также определение «цены», которую потребует реализация каж­дого из них. 4. Собственно выбор того или иного варианта, максимизирующего вероятность достижения общих целей дея­тельности. 5. Конкретизация и детализация этого планового ва­рианта и разработка «технологии» его исполнения. 6. Реализация плана. 7. Оценка эффективности реализации;, внесение в случае необходимости коррекций в него; сопоставление реально достиг­ нутых результатов с исходными целями.

Руководитель в своей деятельности, как правило, реализует не какой-либо один план, связанный с решением одной задачи, выполнением одной функции, а сразу нескольких планов. В связи с этим в управленческой деятельности возникает еще одна специфическая особенность планирования — необходи­ мость согласования нескольких планов в непротиворечивую сис­ тему. Они должны «выстраиваться» как по значимости, так и по очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или нужно отложить) 1 .

Одной из отличительных особенностей планов в целом и плана руководителя в особенности является их иерархичность. Этим свойством процессы планирования отличаются от очень сходных с ними, но более частных процессов программирования. План в начале его разработки определяет не столько конкретную жесткую последовательность действий, сколько их общую струк­ туру, т.е. то, что и как должно быть реализовано. Отдельные действия, задачи исходно распределяются в нем по степени зна­чимости, важности — занимают как бы разные уровни в иерар­хии плановых мероприятий. Иерархия этих мероприятий опре­деляет затем последовательность исполнительских действий. В этот момент планирование дополняется собственно програм­мированием, переходит в него. Программа деятельности — это уже как бы выстроенная вдоль оси времени конкретная цепь действий, их алгоритм. Программа, таким образом, отличается от плана тем, что она имеет одномерную, а не иерархическую структуру. Поэтому существует положение, согласно которому процесс программирования есть не что иное, как завершающий этап процесса планирования. Сама же программа есть оконча­тельный результат — продукт процесса планирования. Хотя эта точка зрения не является единственной, она достаточно кон­структивна. Во-первых, она указывает на простой и конкретный признак отличия планирования от программирования. Во-вто­ рых, она вскрывает их реальное единство и преемственность. На основе программы оказывается возможным переход от плана к собственно исполнительским действиям.

• 1 Главным из этих критериев является не «срочность», а именно значимость. В ме­ неджменте сформулировано в связи с этим общее правило: «сначала надо делать важное, а потом — срочное». Аналогичную мысль высказывал выдающийся полководец — А. Мольтке: «Последовательное осуществление одной и той же мысли, хоть сколь-нибудь отвечающей данной обстановке, скорее приведет к цели, чем постоянное составление новых планов» [по 92].

Самоконтроль выполняет по отношению к индивидуальной деятельности ту же функцию, что и контроль по отношению к совместной деятельности. Поэтому содержание, способы, меха­низмы самоконтроля во многом тождественны таковым в про­цессах контроля (см. гл. 11). Главное отличие самоконтроля от контроля состоит в том, что меняется сам объект его приложе­ ния: им становится своя деятельность, а не деятельность других. Вместе с тем все основные «технические» приемы контроля как бы переносятся и на реализацию функции самоконтроля. В силу этого целесообразно отметить лишь специфические особенности процесса самоконтроля.

Все они определяются соединением в процессах самоконтро­ля субъекта и объекта контроля. По отношению к деятельности руководителя, однако, складывается еще более сложная и специ­фическая ситуация. Он одновременно должен выполнять функ­цию контроля (за подчиненными) и реализовывать жесткий самоконтроль (за своей деятельностью). Это является еще одним проявлением феномена маргинальности руководителя: он должен одновременно контролировать и оценивать и других, и себя. Д^я этого должна быть некая система контрольно-оценоч­ных эталонов; причем она должна быть единой и для себя, и для других. Понятно, что такое «единство» — это труднодостижи­мый идеал. Различия в отношениях «к себе» и «к другим» постоянно дают о себе знать, являются типичным источником напряженности и конфликтов в деятельности руководителя.

В психологии принято классифицировать формы и виды самоконтроля по четырем основным принципам: временному, модальностному, структурному и принципу произвольности.

В соответствии с временным принципом следует различать предварительный (антиципирующий), текущий (промежуточ­ный) и результирующий (заключительный) виды самоконтроля.

В соответствии с модальностным 1 принципом различают зри­ тельный, слуховой, тактильный, кинестетический, а также комбинированный виды самоконтроля. Они различаются по тому каналу, который обеспечивает поступление информации о ре­ зультатах выполнения действий. Эта информация затем сличает­ся с контрольными эталонами. Ведущая роль в деятельности в целом, и в управленческой деятельности в частности, принадле­жит зрительному и слуховому видам самоконтроля.

• 1 Понятие ллодальности обозначает ту или иную разновидность оигущения: зритель­ ные, слуховые и т.д.

В соответствии со структурным принципом виды самокон­ троля различаются в зависимости от того, на каком уровне он реализуется. В этом плане можно говорить о биологическом уровне самоконтроля (гомеостазе); о физиологической саморегу­ ляции основных систем жизнедеятельности; о психофизиологи­ческой регуляции состояний; о психологическом самоконтроле деятельности; о социальном контроле и самоконтроле поведе­ния.

Наконец, в соответствии с принципом произвольности следу­ет различать произвольный и непроизвольный виды самоконтро­ля. Непроизвольный самоконтроль реализуется автоматически, без его осознания, и включен в выполнение практически всех действий. Произвольный самоконтроль, напротив, характеризу­ ется постановкой осознаваемой цели — «проконтролировать, проверить себя». Он выступает поэтому в качестве вполне само­ стоятельных действий и их систем.

Коррекция как процесс организации деятельности наиболее специфична среди интегральных процессов. Во-первых, она за­ вершает и как бы «замыкает» собой общий цикл построения и регуляции деятельности, а также каждого отдельного ее этапа. На это обстоятельство следует обратить особое внимание: имен­ но коррекция, а не исполнение и его результаты является дейст­ вительно завершающим этапом деятельности. Дело в том, что сам по себе результат еще не говорит о том, достигнута цель деятельности или нет. После получения результата имеют место дополнительные и сложные процессы.

Так, результат должен быть вначале воспринят и получена информация о нем. Она обозначается понятием обратносвязе-вой информации о результате. Далее, эта информация должна быть сопоставлена с идеальной целью (процесс сличения «цель- результат»). Наконец, должно быть определено, насколько ре­ альный результат соответствует цели. Как правило, полного со­ гласования между ними не бывает. В силу этого обязательным компонентом в организации деятельности является определение степени рассогласования идеальной цели и реального результата, после чего происходит коррекция — как бы «доводка» реально­го результата до идеальной цели или до приемлемого приближе­ния к ней. Коррекция развертывается с разной мерой выражен­ности в зависимости от величины обнаруживаемых рассогласова­ ний цели и результата. Если рассогласования минимальны, то и коррекция будет носить либо констатирующий характер («ре­зультат достигнут»), либо быть в основном «косметической» и направленной на устранение деталей. Если же рассогласование цели и результата велико, то усложняется и коррекция. В случае полного рассогласования намеченных целей с реально достигну­ тыми результатами коррекция может приобретать форму повто­ра всего деятельностного цикла — форму «новой попытки» до­стичь цель. Требуется вновь вернуться к исходной цели, ради­кально пересмотреть выбранные ранее средства и методы ее достижения (поскольку они не дали результата) и вновь реали­зовать деятельность.

Во-вторых, в свете этого понятно, что коррекция по своему содержанию уже как бы выходит за пределы регулятивных про­цессов и может принимать вид новой деятельности (или, по крайней мере, новых действий) по исправлению допущенных ошибок. В этом виде коррекция выполняет и роль связующего звена между различными циклами, видами деятельности. Явля­ясь завершающим этапом одного деятельностного цикла, она позволяет перейти к началу другого цикла; или же показывает направления изменения первого цикла и требует возврата к его началу.

Благодаря процессам коррекции деятельность принимает как бы замкнутый — кольцеобразный (точнее — спиралевидный) характер. Она приобретает наряду со свойством целенаправлен­ности также и свойство цехедостшаемости.

В-третьих, на основе процессов коррекции и через эти про­цессы происходит самообучение субъекта, расширение и обога­щение его профессионального опыта, повышение общего уровня компетентности. Процессы коррекции связаны с исправлением собственных ошибок и недочетов. Но, как известно, ничто не учит так сильно и эффективно, как свои собственные ошибки и уроки, извлеченные из них (в частности, найденные и реализо­ванные способы устранения ошибок — т.е., фактически, коррек­ции). С психологической точки зрения механизмом самообучения выступает вся система явлений, связанных с процессом кор­рекции: восприятие результата, обратная связь с ней, интерпре­тация обратносвязевой информации, ее сличение с идеальной целью, обнаружение рассогласований, определение и реализация коррекционных действий, их оценка, а также фиксация в памя­ти эффективных способов коррекции, а впоследствии — и про­филактики ошибок. Особо выражена самообучающая роль кор­рекции в деятельности управленческого типа. Это связано с не­сопоставимо большей, чем во многих иных видах деятельности, «ценой ошибки», с более высокой ответственностью.

Итак, рассмотренные регулятивные, интегральные процессы наряду с когнитивными являются второй основной группой про­цессов организации профессиональной деятельности в целом и управленческой деятельности в частности. Их значимость для понимания специфики управленческой деятельности связана с двумя основными причинами. Во-первых, они подобны системе основных управленческих функций и являются поэтому психоло­ гической основой для их реализации. Во-вторых, эти процессы образуют в своей совокупности замкнутый контур регуляции деятельности, ее кольцо, цикл. Они поэтому непосредственно определяют собой психологическое строение деятельности руко­водителя, ее психологическую архитектонику.

Глава 20. Процессы принятия управленческих решений

Процессы принятия управленческих решений (ПУР) имеют особую значимость для управленческой деятельности. Поэтому их характеристика также наиболее важна для психологического анализа этой деятельности. Функция выработки и принятия уп­равленческих решений, как было показано в гл. 8, является ключевой, центральной во всей структуре управленческой дея­тельности; она в наибольшей степени определяет ее качество и эффективность. Она также наиболее характерна для специфики управленческого труда, поскольку «главная функция менедже­ров — это принятие решения» [62]. Процессы управленческих решений включены и во все иные функции управления, состав­ляют их важнейший компонент и значимо влияют на их качест­во. Они распределены по всему управленческому циклу. В структуре индивидуальной деятельности руководителя они также занимают центральное место. С одной стороны, они бази­руются на всех иных — когнитивных, регулятивных, коммуни­кативных процессах, а с другой — сами являются основой для последующих управленческих действий. Поэтому они представ­ляют собой своеобразный «мост» между ориентировкой в про­блеме и действиями по ее разрешению; выступают переходом от познания ситуации к действию в ней. От того насколько «удач­ным по конструкции и крепким по исполнению» будет этот мост, решающим образом зависит вся деятельность руководите­ля. Все иные — также важные процессы — оказывают то или иное влияние на управленческую деятельность (подчас очень большое). Принятие решения уже не просто «влияет на», а определяет эффективность управленческой деятельности 1 . Поэ­тому многие иные функции управления могут быть переведены на соподчиненные уровни руководства и распределены по ним, но только не окончательные решения. Они всегда остаются пре­рогативой высшего уровня. Главным «мерилом власти» и основ­ным признаком централизации руководства выступает та или иная степень концентрации функций по принятию решений. Это обстоятельство очень важно и в плане дальнейшего развития науки и практики управления в целом. Оно показывает, что главной перспективой их развития является исследование имен­но процессов ПУР. На это обращают внимание многие ведущие теоретики управления. Например, Г. Кунц и С. О'Доннел отме­чают: «Поскольку для управления более всего характерно приня­тие решения, то в процессе дальнейшего развития теории управ­ления ее осью станет проблема принятия решения, а все осталь­ные разделы будут опираться на нее как на структурный центр» [43 J 3 .

• 1 С этимологической точки зрения имеет место своеобразная игра слов: принятие решения имеет не только большое, но именно решающее значение для деятельности.

Наконец, следует иметь в виду, что именно в процессах ПУР наиболее полно и рельефно проявляются и многие иные законо­мерности и явления управленческой деятельности. Ситуации ре­шений как бы «высвечивают» их, представляют в обостренной, а иногда — обнаженной форме. Например, конфликты, имеющие место в организации, резче и отчетливее всего проявляются именно в критические моменты, связанные с принятием того или иного решения; переходят из «вялотекущей» в «острую» форму. Личностные свойства руководителя (в том числе и нега­тивные), не проявляясь в обычных условиях, также максимально рельефно начинают обнаруживаться именно в ситуациях выбора. Поэтому знание закономерностей ПУР — это одновременно ключ и средство для понимания многих иных закономерностей практики управления.

Все это и многое другое объективно требует наиболее при­стального внимания именно к данной функции; обязывает дать ее детализированную характеристику; раскрыть психологические закономерности ее реализации в управленческой деятельности.

• 1 Более того, эти авторы, продолжая свою мысль, указывают, что изучение принятия решения — это и «центральный пункт» психологической проблематики в целом: «Не­вольно задаешься вопросом, а нельзя ли всю сферу человеческого познания расположить вокруг этой функции. Дело в том, что ...проблема выбора является в равной мере и индивидуальной, и организационной, а основная часть чистой теории решений может быть применена как к существованию и мышлению Робинзона Крузо, так и к корпора­ции «Юнайтед Стейтс Стил» [43].

В связи с этим необходимо учитывать одну из важных общих особенностей управленческих решений. В самом понятии «уп­равленческое решение* заключена определенная двойственность. Это — и функция управления, и реальный процесс по ее реали­зации. Причем ПУР как процесс, осуществляемый руководите­лем, включен и во все иные управленческие функции. Он, следо­вательно, богаче по своему содержанию, чем функция. Эта двой­ственность является одной из главных причин существования двух принципиально разных подходов к изучению ПУР — орга­низационного и психологического. Первый, как отмечалось в гл. 8, основан на методологии нормативного анализа и, в основ­ном, направлен на разработку оптимальных процедур и способов реализации функции ПУР. Он не вскрывает реальные механиз­мы управленческих решений, а предписывает и регламентирует поведение руководителя в ситуациях выбора. Он также характе­ризует нормативную структуру, процесс и требования к управ­ленческим решениям. Данный подход, будучи наиболее важным с организационной точки зрения, оставляет, однако, на втором плане реальные психологические закономерности управленческих решений 1 .

Второй подход базируется на методологии дескриптивного изучения и своей главной целью имеет установление реальных закономерностей и особенностей процессов выбора. Однако именно он, представляя наибольший психологический интерес, развит в гораздо меньшей мере. В гл. 8 представлена норматив­ная характеристика ПУР, вскрывающая его особенности как функции управления. Теперь ее необходимо дополнить дескрип­тивно-психологической характеристикой, раскрывающей содер­жание ПУР именно как психического процесса. То, как на самом деле человек принимает решения, нетождественно, а часто — очень отлично от того, как он должен это делать с нормативной, идеальной точки зрения. В связи с этим в теории сформулировано фундаментальное по своей значимости положе­ние — о несовпадении реального и идеального, нормативного и дескриптивного содержания процессов выбора. Поэтому, как бы далеко ни продвинулась в своем развитии нормативная теория решений, следует все же помнить, что в действительности реше­ния принимает реальный человек, конкретный руководитель. Они подчиняются во многом иным, нежели нормативные, зако­номерностям, которые доступны лишь психологическим мето­дам.

• 1 Как подчеркнул один из ведущих теоретиков теории управления Т. Коэн, «...болл-шинство современных теорий принятия решения никоим образом не объясняют, как же на самом деле осуществляется выбор и «даже не претендуют на это» [129].

Вместе с тем два этих подхода нельзя и противопоставлять друг Другу. Они являются не альтернативными, а взаимодополня­ ющими. Поэтому представленная в данном разделе дескриптив­но-психологическая характеристика процессов ПУР дополняет и конкретизирует ту — нормативную — их характеристику, кото­рая была дана выше. Синтез нормативного и дескриптивного, организационного и психологического подходов обеспечивает полное представление о функциях и процессах ПУР.

Психологическая характеристика процессов ПУР должна включать те планы, которые считаются в современной теории решений основными. Это — общая характеристика основных психологических особенностей процессов ПУР; описание глав­ных закономерностей их процессуальной организации (основных этапов и их последовательности); характеристика строения — структурной организаг^ии этих процессов; анализ основных по­ веденческих и феноменологических проявлений процессов ПУР; индивидуальные различия процессов ПУР, обусловленные лич­ ностными качествами.

20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений

Являясь центральными в организации управленческой деятель­ности, процессы ПУР максимально полно отражают ее основные психологические характеристики. Одна из главных среди них — принадлежность управленческой деятельности к своеобразному синтетическому типу, включающему два других типа деятельнос­ ти: индивидуальную и совместную. Даясе в том случае, когда управленческая деятельность реализуется в индивидуальной форме, она имеет своей целью и предметом организации других субъектов (исполнителей) и тем самым выступает как компо­нент более общей, т.е. совместной, деятельности. Эта главная особенность управленческой деятельности в полной мере отно­сится и к специфике процессов ПУР.

Как известно, в общей теории решений также выделяется два основных их типа — индивидуальные и совместные (группо­вые) решения. Однако ни тот ни другой не могут дать полного описания процессов ПУР; последние не являются ни только индивидуальными, ни только совместными, но и теми и другими одновременно. Действительно, даже решения, которые прини­маются «единолично», авторитарно (в индивидуальной форме), направлены на деятельность других субъектов, включают тем самым в себя межличностные факторы; выступают как совмест­ные по своей направленности. Однако очень часто управленчес­кие решения реализуются в собственно групповой форме, что обозначается понятием коллегиальных управленческих решений. Поэтому процессы ПУР образуют тот уникальный класс реше­ний, который синтезирует в себе два других основных класса решений — индивидуальные и групповые, но одновременно яв­ляется качественно своеобразным, не сводимым к ним классом решений. Пропорция индивидуального и группового начала в управленческих решениях может бьпъ различной; однако оба они обязательно присутствуют в этих решениях. Этот ключевой момент зафиксирован и в более привычных терминах, когда для описания управленческих решений применяют такие понятия, как «диалектика единоначалия и коллегиальности в их приня­тии»; «единство субординационного и координационного меха­низмов в их выработке». Отсюда следует важный вывод, что общая характеристика процессов ПУР должна осуществляться в нескольких взаимодополняющих аспектах: и как индивидуаль­ных, и как групповых, и как собственно управленческих, реали­зующихся в условиях иерархического взаимодействия руководи­теля с группой, т.е. в процессе управленческой деятельности. Поэтому все особенности процессов ПУР подразделяются на четыре группы. Первую и вторую группы составляют особенно­сти процессов ПУР, обусловленные включенностью в них соот­ветственно механизмов индивидуального и группового выбора. Третью группу составляют особенности управленческих реше­ний, обусловленные влиянием на них общих характеристик уп­равленческой деятельности. Четвертую группу составляют обоб­щенные (интегральные) характеристики процессов ПУР, фор­мирующиеся как результат синтеза их индивидуальных, группо­вых и деятельностных особенностей. Для удобства изложения целесообразно начать их рассмотрение с третьей группы — деятельностных характеристик управленческих решений, а затем перейти к индивидуальным и групповым свойствам и, наконец, к интегральным характеристикам процессов ПУР.

При рассмотрении деятельностных свойств процессов ПУР наиболее общей особенностью, уже отмечавшейся выше, являет­ся как бы взаимополагаемоапъ понятий принятия решения и управленческой деятельности. Именно выработка и принятие решений рассматривается как «ядро» и специфическая прерога­тива деятельности управления, ее основная и наиболее сложная задача 1 . Одновременно и сами процессы принятия решения вы­ступают в управленческой деятельности в своей наиболее развер­нутой и дифференцированной форме, как наиболее сложный тип профессиональных решений.

Принятие управленческих решений является одной из специ­фических (причем — главной) функций управления и одновре­менно — ключевым моментом при реализации всех иных управ­ленческих функций. Это — своеобразный «стержень» управле­ния.

Процессы ПУР занимают в структуре управленческой дея­тельности центральное, иерархически главное место. Они в наи­большей мере определяют как ее результаты, так и ее процессу­альное содержание. Управленческая деятельность организуется таким образом, чтобы в максимальной степени содействовать реализации процессов решения в ней. Сама же функция выра­ботки решений выполняет поэтому структурообразующую роль в формировании и реализации управленческой деятельности.

Еще одна особенность процессов ПУР состоит в их чрезвы­чайно широкой представленности в структуре деятельности. Они включены во все этапы реализации деятельности, входят практически во все сколь-нибудь значимые ситуации и задачи, представлены на всех уровнях ее организации, реализуются во всех управленческих функциях. Эта распределенность процессов ПУР по всей структуре управленческой деятельности заставляет трактовать их как ее «сквозные» процессы.

Входя во многие и разнородные деятельностные задачи, си­туации, функции, процессы ПУР обнаруживают тем самым свою полифункционалъноапъ. В связи с этим они должны обладать и соответствующим потенциалом, необходимым для реализации многих и притом очень разных деятельностных задач и функций. Это достигается за счет еще одной особенности процессов ПУР — их выраженного полиморфизма (разнообразия видов и форм). Действительно, процессы ПУР могут эффективно реали­зовывать свои многообразные и очень разные функции лишь при наличии качественно различных типов и видов решений. Каж­дый из них должен соответствовать той или иной конкретной задаче выбора, ситуации управления, функции по организации деятельности. Мера полиморфизма процессов принятия решения в управленческой деятельности выше, нежели во всех иных ти­пах деятельности, что связано с огромным многообразием ее конкретных ситуаций. Полиморфизм и полифункциональность процессов ПУР в сочетании с их центральным положением в структуре деятельности обусловливают ряд других характеристик этих процессов. Это — высокая степень сложности, максималь­ная развернутость, существование и в индивидуальной, и в кол­легиальной форме, специфичность меры и формы ответственно­сти за принимаемые решения.

• 1 Это проявляется, например, в выражениях типа «принятие решения как продукт управленческого труда» или в синонимичности словосочетаний «хороший руководитель» и «решительный руководитель».

Процессы ПУР наряду с объективными факторами обязатель­но включают дополнительную и еще более сложную систему факторов субъектного и межсубъектного — межличностного плана. Во-первых, управленческие решения обычно реализуются не тем, кто их вырабатывает, а другими субъектами — подчи­ненными. Во-вторых, по своему информационному базису про­цессы ПУР характеризуются тем, что именно субъекты выступа­ют для руководителя «каналами» получения информации. В-тре­тьих, система социальных отношений влияет на процессы ПУР, поскольку регулирует поведение участников процедур их колле­гиальной выработки.

Деятельностные характеристики процессов ПУР обусловлены также маргинальноопъю статуса руководителя. С одной сторо­ны, вырабатываемые им решения должны удовлетворять зада­чам, условиям, требованиям управляемой им структуры, отра­жать корпоративные интересы его подчиненных. Но с другой стороны, он обязан в еще более жесткой форме реализовывать в решениях и нормативно накладываемые ограничения, требова­ния и предписания вышестоящих организаций. Эта двойствен­ность является источником феномена несовпадения и (или) антагонистичности целей и критериев выбора. Она выступает одной из главных трудностей реализации процессов ПУР.

Характерной особенностью управленческой деятельности яв­ляется необходимость одновременной, как бы синхронизирован­ной проработки нескольких решений. Это придает управленчес­ким решениям еще одну особенность — «совмещенный», поли­процессуальный характер их подготовки и принятия. Любое отдельно взятое решение зависит не только от общедеятельност-ных задач, но и от других — параллельно прорабатываемых решений 1 .

Деятельностные свойства процессов ПУР дополняются, далее, теми их особенностями, которые присущи им как процессам индивидуального выбора. В этом плане процесс принятия реше­ния предстает как один из описанных в гл. 19 регулятивных — интегральных процессов организации деятельности и обладает поэтому теми основными психологическими характеристиками, которые присущи всем интегральным процессам. По отноше­нию к процессу принятия решения эти характеристики конкре­тизируются следующим образом.

Во-первых, процессы ПУР являются комплексными, синте­тическими образованиями по своему процессуально-психологи­ческому составу. В них включены все виды психических процес­сов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных). Лишь на основе такого синтеза оказывается возможной выработ­ка и принятие управленческих решений. В силу этого когнитив­ные процессы, «рациональные механизмы», являясь, безусловно, очень важными для управленческих решений, все же не исчер­пывают их содержания, не передают всей их действительной сложности и противоречивости. «Рациональный» управленческий выбор часто деформируется под воздействие эмоциональных факторов. Он часто становится гипертрофированно «волевым» (или даже волюнтаристским); нередко находится в «плену» субъективных мотивационных (например, карьеровых) устано­вок. Синтетический характер процессов ПУР является причиной того, что одна из их классификаций базируется на сравнительной мере представленности в них тех или иных психических процес­сов. В соответствии с ней выделяются интеллектуальные («ра­циональные»), волевые, эмоциональные решения.

• ' Наряду с рассмотренными особенностями, обусловленными спецификой деятель­ности управленческого типа, процессы ПУР обладают и другими — общими психологи­ческими свойствами. К ним относятся, п частности, активность выбора, его целенаправ­ленность и осознаваслюстъ, заинтересованность субъекта в нем и право выбора, нали­чие «поля выбора».

Во-вторых, в процессах ПУР сохраняется и другая важней­шая особенность интегральных процессов — исходно регулятив­ная направленность. Однако именно в управленческой деятель­ности эта их особенность максимально «камуфлируется» и не выглядит очевидной. Дело в том, что именно управленческие решения настолько важны и выделяются как самостоятельная, имеющая ключевое значение для всех функций управления зада­ча, что создается впечатление их автономности. Любое решение, однако, всегда принимается для того, чтобы оно было реализова­но, чтобы на его основе были организованы те или иные дейст­вия, т.е. «для чего-либо другого». В этой связи со всей опреде­ленностью необходимо подчеркнуть, что как бы ни были значи­мы и даже критически важны те или иные решения, в любом случае они сохраняют свой подчиненный, обслуживающий по отношению к деятельности в целом характер.

В-третьих, процессы ПУР характеризуются и разнообразием операционных средств их реализации. Они могут осуществлять­ся и как симультанный (одномоментный) акт, и как разверну­тое действие, и как система соподчиненных действий, и в форме деятельностных образований, а в предельных, особых случаях принимают форму относительно автономной, специализирован­ной деятельности по выработке решения. Иначе говоря, в про­цессах ПУР используется практически вся система операцион­ных средств, имеющаяся в структуре деятельности.

В-четвертых, процесс ПУР выступает как интегральный в плане своего компонентного состава. Он образован постоянным набором определенных «единиц» — компонентов. Ими являют­ся: информационная основа, правила, критерии, альтернативы, способы, гипотезы. Информационная основа — это вся совокуп­ность данных, на основе которых осуществляется выработка и принятие решения. Правила решения представляют собой раз­личные требования, нормативные предписания, условия и огра­ничения, которые необходимо учитывать в ходе его выработки и которые выступают поэтому в качестве основных регуляторов данного процесса. Критерий выступает своеобразной формой конкретизации в решении общей цели деятельности и является наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в результате решения. Например, принятие инновационного ре­ шения о том, следует или нет внедрять новую технику на каком- либо производственном участке, будет зависеть от доминирую­щего критерия. Если им является фактор минимизации текущих затрат, то решение, скорее всего, будет отрицательным. Если же критерием будет максимизация производительности в будущем, то решение, скорее всего, окажется положительным. Способы — это конкретные процедуры, тактики подготовки и принятия решения. Альтернативами обозначаются любые субъективно различаемые варианты выхода из проблемной ситуации, незави­ симо от того, сформулированы ли они самим субъектом или заданы ему извне. Качество управленческих решений определяет­ ся содержанием этих компонентов, зависит от меры их полноты и адекватности ситуациям выбора. Совокупность указанных компонентов, а также связи между ними обозначаются поняти­ем формальной структуры процессов ПУР. Ее наличие является объективным условием для реализации любого процесса приня­тия решения. Мера сложности и разнообразия этих компонен­ тов наиболее высока в управленческих решениях, а задача согла­ сования этих компонентов здесь кардинально осложняется.

В-пятых, общей особенностью является и наличие у процес­сов ПУР определенных и постоянных этапов, фаз их реализа­ции, а также их закономерной последовательности. Она обозна­чается понятием процессуального инварианта решений. Далее эта особенность управленческих решений, в которой проявляет­ ся одна из наиболее общих черт индивидуального выбора — его временная упорядоченность, будет рассмотрена более подробно. Пока же отметим, что в качестве основных этапов решения выделяются следующие его фазы: определение проблемы, форми­ рование представления о задаче выбора, информационная подго­ товка решения, формирование множества альтернатив, оценка альтернатив, выработка критерия решения, собственно выбор, конкретизация решения, контроль за его реализацией, коррек­ция решения.

В-шестых, в процессах ПУР максимально полно проявляется еще одна важная черта индивидуального выбора — высокая ва­ риативность, изменчивость в зависимости от изменения усло­вий реализации. Процессы принятия решения вообще выступа­ют как одно из наиболее «чувствительных» к любым изменени­ям звеньев организации деятельности. Они являются ведущим средством ее стабилизации и адаптации к изменяющимся усло­виям, к условиям неопределенности. Для управленческой дея­тельности условия неопределенности наиболее характерны. Это повышает меру вариативности процессов ПУР, а само свойство изменчивости решений становится одним из главных условий их эффективной реализации.

В-седьмых, в процессах ПУР с максимальной отчетливостью и полнотой проявляется и наиболее общий, фундаментальный феномен — расхождение нормативного и реального их содер­жания. Оно возрастает в силу действия дополнительных причин: 1) резкого увеличения объема нормативных предписаний и тре­бований к процедурам и результатам ПУР, что делает практичес­ки нереальным их полный учет в ходе решений; 2) связанной с этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих слу­чаях — несовместимостью различных нормативных предписа­ний; 3) частого отсутствия системы нормативных предписаний вообще или такой степени их обобщенности, которая делает их непригодными к использованию.

В той же степени, с какой процессы ПУР характеризуются как индивидуальные, они предстают и в качестве процессов со­вместного (группового) выбора. Влияние групповых факторов на процессы ПУР может быть двух основных типов: прямым и опосредованным. Первый тип характерен для управленческих решений, которые строятся в коллегиальной форме, т.е. в форме непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных. Второй тип свойствен процессам решения, развертывающимся в индивидуальном плане, т.е. без непосредственных контактов ру­ководителя с подчиненными, но при обязательном учете им позиций и мнений подчиненных, групповых факторов в целом.

Главной причиной существования процессов ПУР в коллеги­ альной — групповой форме является то, что она обладает в целом большими возможностями, большей «мощностью» по сравнению с индивидуальными. Поэтому она выступает «вынуж­денным средством» организации процессов выбора в тех ситуа­циях, в которых мера их сложности превышает индивидуальные возможности субъекта. Вместе с тем величина прироста потен­циала группы не связана прямо и непосредственно с числом лиц, вовлекаемых в процесс решения, хотя, конечно, и зависит от него. Иначе говоря, увеличение объема группы не приводит к автоматическому возрастанию ее потенциала в процессах решения. При этом возникает два основных, «разнонаправленных» феномена: 1. При положительном в целом влиянии групповых факторов имеет место феномен «групповой синергии», когда эффективность деятельности группы является более высокой, чем простая сумма возможностей ее членов. В процессах совместных решений данный феномен обозначается как эффект «когнитив­ной супераддитивности» 1 [32]. 2. При отрицательном влиянии групповых факторов результативность совместной деятельности является меньшей, чем суммарный результат всех индивидуаль­ных деятельностей. Это также находит проявление в процессах решения — в эффекте «когнитивной инфрааддитивности».

В психологическом плане наиболее интересно то, что ряд важных особенностей коллегиальных управленческих решений не только отличается от особенностей индивидуальных решений, но противоположен им. Так, очень характерным для коллегиаль­но вырабатываемых управленческих решений является либо не­совпадение, либо даже противоположность индивидуально вы­рабатываемых его участниками вариантов решения с общими целями всей группы.

Этой ситуации в принципе не может быть в индивидуальных решениях, поскольку они всегда так или иначе содействуют до­стижению целей индивида. Субъект может ошибаться, прини­мая решения, однако он всегда заинтересован в том, чтобы решение приближало общую цель деятельности. В условиях же группы ее цели и цели различных субъектов могут не только не совпадать, но и быть противоположными. В силу этого возника­ет своеобразный феномен расхождения индивидуальных реше­ний с целями совместной деятельности. Его преодоление пред­ставляет одну из основных трудностей и ключевое противоречие процесса коллегиальных управленческих решений. Эта особен­ность проявляется и в иных многообразных феноменах совмест­ных решений. Среди них наиболее значимы следующие: несо­впадение и (или) антагонистичность индивидуальных крите­риев выбора в группе; явление аксиологического (ценностного) диссонанса, состоящее в несовпадении индивидуальных норм и установок как регуляторов процессов принятия решения; несо­вместимость индивидуальных альтернатив и предпочтений.

• 1 Супераддитивность — свойство системы (например, группы), состоящее в том, что она обладает такими качествами, которых нет у входящих в нее компонентов.

Все это порождает основную проблему теории группового выбо­ра — проблему агрегации (согласования) индивидуальных пред­почтений.

Характерной особенностью коллегиальных управленческих ре­ шений является и то, что важнейший их компонент — инфор­мационная основа принимает как -бы распределенную форму — она разнесена по отдельным «решателям». Тем самым блокиру­ется действие одного из основных принципов реализации инди­видуального выбора — принципа прямого доступа субъекта вы­бора к его информационной основе. Он возможен лишь в опо­средованной форме — через коммуникации членов группы, вы­рабатывающей решения. Среди всех типов коммуникации ведущее место принадлежит вербальной коммуникации. Меха­низм вербализации как средство обмена индивидуальной инфор­мацией является, следовательно, еще одной важнейшей особен­ностью совместных решений.

С ним связана еще одна особенность коллегиальных управ­ленческих решений. Она обозначается как условие обязательной рационализации индивидуальных аргументов (вообще — пози­ций, высказываний). В индивидуальных решениях далеко не всегда рационализированная, вербализованная информация явля­ется для субъекта более важной, чем информация, эмоционально окрашенная, но не вербализованная или неосознаваемая. В груп­повых решениях а^ао обстоит иначе. Информация, предназна­ченная для групповой дискуссии, должна быть обязательно раци­онализирована, а часто — и намеренно лишена субъектной, эмо­циональной окраски. Чем более это достигается, тем в большей мере рационализированная, т.е. аргументированная, информация влияет на окончательное решение.

Новой является и такая черта коллегиальных управленческих решений, как механизм ролевой дифференциации. Он состоит в том, что различные члены коллегиального управленческого реше­ ния могут принимать на себя разные роли в его выработке, что проявляется в различиях формы, характера и меры их участия в решении. Происходит их специализация на тех аспектах данного процесса, которые в наибольшей степени соответствуют их осо­бенностям. Данный механизм проявляется и в существовании эмпирически известных типов участников совместных решений. Это — типы «критика», «эрудита», «генератора идей», «скепти­ка», «оптимиста», «координатора» и др. Механизм ролевой дифференциации сопровождается явлением ситуативного лидер­ства в выработке решения. Он состоит в том, что на разных стадиях решения роль лидера могут принимать на себя раз­личные члены группы; чаще всего те, чей тип наиболее соот­ветствует характеру того или иного этапа. Скажем, в начале решения при большой степени неясности ситуации роль лиде­ра может брать на себя «эрудит»; затем приходит черед «крити­ка» и т.д.

В коллегиальных управленческих решениях, далее, имеет место феномен распределения ответственности. В своей мак­симальной выраженности эта характеристика может приводить к своеобразной инверсии атрибута ответственности за решения и порождать в итоге не менее хорошо известное явление «кол­лективной безответственности».

Характерной особенностью коллегиальных управленческих ре­ шений является наличие двух основных принципов его итогового принятия. Первый: группа принимает в качестве итогового какое-либо из индивидуально предложенных решений — чаще всего то, которое было сформулировано ее лидером (руководите­лем). Второй: в качестве итогового принимается решение, кото­рое не было исходно предложено ни одним из членов группы и, более того, то, с которым полностью не согласен ни один из них. Здесь итоговое решение выступает продуктом компромисса.

Все рассмотренные категории особенностей процессов ПУР — (деятельностные, индивидуальные и групповые) тесно взаимосвязаны между собой. В управленческой деятельности они представлены слитно, а их синтез приводит к возникновению еще одной категории закономерностей управленческих реше­ний — интегральных обобщающих их характерстик. Ключевую роль при этом играет наиболее важный атрибут управленческой деятельности — механизм иерархии в целом и иерархической организации выработки решений в частности. Именно иерархия «склеивает» индивидуальный и групповой выбор в целостность, в новый тип решений. Согласно этому принципу, в любом управ­ленческом решении — каким бы широко коллегиальным оно ни было, «окончательное слово» принадлежит руководителю. В этом смысле (по процедуре окончательного принятия) оно всегда остается индивидуальным. С другой стороны, иерархический ме­ханизм является средством организации группового выбора. Эксперименты показывают, например, что даже при отсутствии изначального лидера, группы, оказавшиеся в ситуации принятия решения, начинают — на первых порах стихийно, а потом вполне целенаправленно и осознанно — формировать, порож­дать лидера [32]. Он необходим именно как средство организа­ции групповых процессов, связанных с выработкой решения.

Механизм иерархизации приводит к возникновению новых особенностей процессов принятия решения.

Так, важнейшим свойством любого решения является его реализуемость (иногда даже более важным, чем его качество). Это — возможность организации на его основе конкретных ис­полнительских действий. Однако обеспечение именно этого свойства по отношению к групповым решениям связано с прин­ципиальными сложностями. Дело в том, что главной трудностью любого совместного решения является задача агрегации индиви­дуальных предпочтений (позиций, альтернатив, критериев, цен­ностей и др.). Ее сложность очень резко возрастает при увеличе­нии размера группы, что, в свою очередь, требует все большего времени для ее решения и подключения все новых ресурсов для этого. Тем самым резко снижается вероятность ее решения. Однако в жестких условиях управленческой деятельности эта задача всегда и притом безусловно должна быть решена. Поэто­му должно существовать и средство, позволяющее всегда и до­статочно быстро решать эту задачу. В качестве такого средства выступает механизм иерархизации группы, благодаря которому группа теряет паритетный статус. Основная задача группового выбора решается при этом достаточно просто и быстро, а в большинстве случаев — и эффективно: не через согласование индивидуальных предпочтений, а через их подчинение варианту руководителя. Тем самым обеспечивается и важнейшее свойство любого процесса принятия решения — свойство реализуемости. В связи с этим иерархию следует рассматривать как организаци­онный принцип коллегиальных управленческих решений, кото­рый необходим и достаточен для обеспечения этого их основно­го свойства.

Далее, под влиянием принципа иерархии в процессы реше­ний включается новая и мощная группа факторов, обусловлен­ных системой властных отношений в организации. В результате этого возникают феномены принуждения, подавления, игнори­рования индивидуальных мнений, контроля, оценочных отноше­ний, санкционирования, запрета и др. Они значимо воздействуют на все аспекты выработки решения, определяют его содер­жание и динамику. Вместе с тем и в плане процессов принятия решения выполняется известное положение, согласно которому властные отношения есть процесс двусторонний. Наряду с влас­тью руководителя существует своеобразное явление, обозначае­мое как «власть подчиненных», а их соотношение образует «ба­ланс властей» (см. гл. 24). Поведение руководителя в ходе реше­ния зависит от характеристик членов группы (организации), от их компетентности, а также от сложных и специфических его отношений с каждым из них. Баланс властей в целом является мощным фактором всего процесса решения. Он является пре­имущественно ограничивающим по отношению к поведению руководителя. В значительной мере руководитель принимает то решение, которое позволяет ему группа, или, по крайней мере, то, которое будет реализуемым с точки зрения ее характеристик. При этом одной из особенностей деятельности руководителя является поведение, направленное на уменьшение «власти подчи­ненных» в выборе и тем самым — на увеличение личной свобо­ды при его осуществлении. Вместе с тем именно баланс властей выступает важным условием принятия эффективных, взвешен­ных решений.

Механизм иерархизации обусловливает и еще одну специфи­ческую черту. Руководитель обладает относительной свободой в плане выбора (подбора) тех членов организации, которые вклю­чаются в процесс выработки решения, т.е. свободой в формиро­вании «субъектного базиса» решений. В целях выработки реше­ний руководитель в значительной мере произвольно сам опреде­ляет сравнительно ограниченный круг лиц, привлекаемых к этому процессу 1 . Эффективность решений в значительной мере определяется, а в большинстве случаев и предопределяется аде­кватностью их «субъективного базиса», его соответствием содер­жанию задач выбора. Следовательно, в иерархически организо­ванных управленческих решениях имеет место принципиально новая функция руководителя — функция формирования «субъ­ективного базиса» решений (которой нет ни в индивидуальных решениях, ни в совместных решениях паритетного типа). Явля­ясь главной, она конкретизируется в иных функциях. Они связаны с организацией совместной деятельности по выработке реше­ния. Это — инициирующая, оценочная, санкционирующая, по­буждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая, арбитражная, коррекционная функции.

• ' Как отмечают М. Мескон и др., «дело руководителя — выбирать тех, кто будет принимать решения» [58 J .

Далее, значительную долю информационной основы управ­ленческих решений составляют данные, получаемые руководите­лем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подвержен­ном субъективным деформациям виде. При этом в роли инфор­мационных «каналов» выступают сами субъекты — участники выбора. Следствием этого является возникновение многочислен­ных негативных феноменов, влияющих на решения. Это — на­меренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциоз­ность информации; акцентирование на приемлемой и желатель­ной для руководителя информации; неполное информирование; предоставление информации в обобщенном (и, следовательно, неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а часто — к искаженное™ информационной основы решений ру­ководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необ­ходимой полноты и адекватности в управленческих решениях становится относительно автономной и сложной задачей.

Процессы управленческих решений характеризуются новыми психологическими особенностями и с точки зрения их реализа­ции. Их важной чертой является то, что они реализуются пре­имущественно не в деятельности самого руководителя, а в дея­тельности иных членов группы, организации. В связи с этим общая задача выработки и принятия управленческих решений также усложняется и обогащается дополнительными функциями. Это — функции убеждения в обоснованности и перспективно­сти решения, доведения решения до исполнителей, конкретиза­ции решения и распределения ролей по его реализации, контро­ля за исполнением решения, коррекции решения — вплоть до инициации нового решения в случае неэффективности первона­чально принятого.

Под влиянием механизма иерархизации возникают новые особенности и у общего феномена возложения и распределения ответственности. Хотя решения вырабатываются коллегиально, все же конечная ответственность за них возлагается персонально на руководителя, т.е. имеет персонифицированный характер. При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само ее содержание: это уже не только «ответственность за реше­ние задачи» и не только «ответственность за себя», но и «ответственность за других». Иными словами, феномен ответ­ственности приобретает определенную структуру. Она включа­ет как минимум три главных компонента: личностный, дея-тельностный и групповой. Между ними могут складываться различные отношения, формироваться разные приоритеты, по­ рождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах решения.

Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризо­ваны как руководящие — собственно управляющие лишь в одном (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть таких решений одновременно выступают и как исполнитель­ ские. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы, предписания со стороны организационных структур более обще­го плана, в которые включена практически любая группа и организация. В результате этого управленческие решения обога­ щаются дополнительными факторами — метаорганизационны-ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководи­тель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющие­ ся и управленческими, и исполнительскими. Это является прояв­ лением его маргинального статуса, часто придает противоречи­вость его поведению в процессе принятия решения.

Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство коллегиальных решений — свойство реализуемости. Он создает достаточные условия для решения главной задачи группового выбора — задачи агрегации индивидуальных предпочтений. Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством повышения общей меры организованности группы в процессах принятия решения. Все это обусловливает в целом большую эффективность решений в иерархически организованных груп­пах. В сколь-нибудь больших по численности организациях он вообще является единственно возможным средством реализации решений.

Однако за этот «крупный выигрыш» приходится платить тем, что в условиях иерархии возникают множественные негативные феномены и трудности выработки решений. Среди них необхо­димо отметить следующие закономерности: снижение меры ин­дивидуальной продуктивности рядовых членов выработки решения; возрастание времени и «стоимости» выработки решения; снижение меры креативности членов группы в условиях иерар­хических решений; большую стереотипность такого рода реше­ний; их выраженную инерционность и консерватизм; деформа­ции выбора и снижение степени его рациональности; искажения информационного базиса решений; трудности исполнения и его опосредованный — многоступенчатый характер; возникновение скрытого или явного противодействия выработке решения со стороны части членов группы. Показательно, что мера выражен­ности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна числу иерархических уровней в группе (организации) — т.е. «глубине» иерархии, а также степени ее жесткости. Большинст­во этих негативных феноменов обобщаются в понятиях «замора­живания» nomemt , uaxa группы в условиях иерархии и блокады индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого одной из главных задач руководителя выступает «разморажива­ние» потенциала группы, включенной в коллективное решение.

20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений

Все многообразие основных видов и типов управленческих реше­ний, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри диапазона, образованного их «полюсами». На первом располага­ются решения, имеющие максимально выраженную индивиду­альную форму реализации и осуществляющиеся руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами орга­низации. Другой образован решениями, носящими выраженно коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых, но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, од­нако, подавляющее большинство управленческих решений явля­ются комбинированными и включают в себя компоненты как индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процес­суальная организация управленческих решений является в общем случае комбинированной, производной от основных эта­пов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим общая процессуальная характеристика управленческих ре­шений включает два основных плана. Во-первых, в плане описания последовательно основных этапов индивидуального выбора. Во-вторых, в плане основных этапов группового, т.е. коллегиаль­ ного выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для большинства их реальных форм и практически более важен, он требует более подробного рассмотрения.

Содержание и последовательность главных этапов индивидуаль­ ного выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3. Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-пред­ писываемой процессуальной организацией существуют и опреде­ленные различия. В обобщающем виде процессуальная организа­ ция индивидуального выбора включает следующие основные этапы.

Фиксация и осознание проблемы. Уже этот — началь­ный — этап процесса является очень сложным и включает в себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распозна­вание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вме­шательства», — важное профессиональное качество руководи­теля. Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» си­туации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих факторов [43]), которые порождают возникшую проблему как таковую. В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенно­сти и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сфор­мулированной цели поведения в ситуации выбора с особенно­стями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фик­сируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и субъективно предстает как задача выбора.

Формулировка субъективного представления о задаче приня­тия решения (СПЗПР). После фиксации и осознания проблем­ной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект стро­ит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры ситуации; главные ее информационные особенности; условия и ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизиро­ванном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде отражает наиболее важные особенности ситуации выбора. Это — субъективный образ объективной ситуации; он отвлечен от многих ее особенностей, но в то же время главные с точки зрения целей решения ее параметры выделены в нем макси­мально рельефно. Он очень сходен с описанным ранее оператив­ным образом и обладает его основными свойствами. Такой образ рассматривается в качестве своеобразной интеллектуальной мо­дели ситуации — в качестве ее концептуальной модели. То, какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее понимает, — во многом определяет и то, как он ее будет разре­шать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до 30% общего времени решения.

Формирование исходного множества альтернатив. На дан­ ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейше­му рассмотрению.

Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс на­зывается элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтерна­тив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальней­шего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосозна­ваемой форме.

Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. В результате этого исходное множество альтернатив резко сокращается, что упро­щает их последующий анализ и окончательный выбор.

Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной по­лезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут привести. Оценивается также вероятность их реализации, а также «взвешиваются», сравниваются позитивные и негативные послед­ствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью является определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.

Выбор максимизированной альтернативы. Это — ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.

Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтерна­тивы.

Оценка результатов реализации решения связана с опреде­лением того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна,- то цикл реше­ния возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.

Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а частично — нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесо­образна коррекция — уточнение и своеобразная «доводка» ре­шения до требуемых параметров 1 .

Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные — редуцированные формы. В них отдельные фазы исключены, что характерно, например, для относительно про­стых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными действиями и операциями, связанны­ми с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.

В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществля­ется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем кол­легиальные решения обогащаются новыми психологическими особенностями и этапами; основные среди них следующие.

• 1 Это — не единственный из существующих вариант выделения этапов процесса решения. Например, Л. Хоффман выделяет несколько иную последовательность этапов: определение проблемы и постановка целей; спецификация барьеров, которые необходимо преодолеть; генерирование альтернативных решений; оценка решений; адаптация приня­того решения [ 152].

Начало развертывания коллегиального управленческого реше­ ния требует определения системы исходных данных — «от­правных точек» всего последующего процесса: выбора цели, оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида), формирование групповых представлений о каждом ее члене. Осознание группой неопределенности — критический стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее важным условием эффективности данного процесса является максимально возможное сужение зоны неопределенности, дости­ жение членами группы согласия о границах этой зоны, а также о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устра­ нению.

Второй специфический этап выработки коллегиального управ­ ленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относитель­ ной свободой руководителя при формировании «субъективного базиса» решений, т.е. определения состава группы, подключае­мой к решению. Это одна из важнейших функций руководите­ ля, во многом определяющая эффективность итогового решения. Причем специфика управленческой деятельности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «ре­ шателей», но и для создания специальных организационных под­ структур в целях выработки решений. К участию в них могут привлекаться соответствующие специалисты — различного рода эксперты, аналитики, советники, консультанты.

Третий этап процесса коллегиального решения предполагает формирование информационной основы решения. Она обознача­ ется понятием «общего фонда информации» [51]. Его формиро­вание отличается сложным pi противоречивым характером. Оно развертывается не по типу внесения последовательных информа­ционных вкладов каждым членом группы («по очереди»), а принципиально иначе. Первые инициативные высказывания чле­нов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен- ностью содержания. Они выполняют не столько информирую­ щую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель по­ лучить информацию от других членов группы, вызвать их на высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются не столько для того, чтобы проинформировать группу, сколько для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намерен­ной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расшире­ния общего фонда информации индивидуальные высказывания становятся более содержательными. Следовательно, каждый ин­дивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от меры сформированное™ общего фонда информации: чем он обширнее, чем больше количество информации стало «общим достоянием», тем откровеннее становятся высказывания участ­ников решения. Следовательно, одним из основных принципов формирования информационной основы является многоступен­чатость, «спиралевидное» обогащение изначально бедного и аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо­значается как принцип итеративности выработки решения.

Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и одновременно — условие его реализации) характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи­тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это решение может быть затем скорректировано. Однако как план — план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.

Пятый этап коллегиального решения связан с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, пред­почтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти представления обогащают уже частично сложившийся общий фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (ак­сиологических), типологических и профессиональных возмож­ностях членов группы. Формирование таких представлений может осуществляться несколькими различными способами: не­посредственно через прямое (как вербальное, так и невербаль­ное) межличностное общение; опосредованно — через косвен­ные информационные источники; через понимание намеренно демонстративных (часто — дезинформирующих) высказываний членов группы относительно своих позиций, целей и др.

Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про­цессов групповой дифференциаг^ии. Определяются (чаще в сти­хийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и решается один из центральных вопросов — вопрос о ситуативном лидере, корректируется иерархическая структура группы. Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руково­дителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке решения другим членам группы. После выявления лидера, как правило, складываются три основные подгруппы: «поддерживаю­щая лидера», «оппозиционная» и «нейтральная». При отсутствии явного лидера, в особенности при так называемом попуститель­ском стиле руководства выработкой решения, дифференциация группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.

Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который будет положен затем в основу согласования индивидуальных пред­почтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового решения, поскольку именно он связан с поиском и установлени­ем компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов 1 .

Каждый член группы на данном этапе стремится к макси­мально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако, в общем случае не совпадают с интересами других членов груп­пы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каж­дый индивид вынркден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компромиссный характер.

Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осу­ществляться несколькими основными способами. Во-первых, на основе правила «простого большинства» — в форме мажоритар­ной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующе­го принятия компромиссного решения, т.е. на основе достиже­ния групповой согласованности (в основе которой лежит стра­тегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер (руково­дитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласован­ному решению, группа может при определенных условиях переформулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому, чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными проявлениями этого способа выступают, например, запрос реко­ мендуемого решения от вышестоящего руководства или пассив­ное ожидание «саморазрешения» проблемы.

• 1 Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают крите­ рии Нэш- и Парсто-оппшмалъности. первый из них отдает приоритет индивидуальным [федпочтениям, а второй — общегрупповым.

Необходимо также выделение в качестве самостоятельного этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и принятого решения, Это тем более важно, что наиболее харак­терной особенностью управленческой деятельности является раз­деление функций руководства и исполнения, в силу чего сама реализация решения как бы «отчуждается» от основного «реша­теля» — руководителя, переносится на исполнителей. Это требу­ет специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно включают контрольные мероприятия за реализацией решения. Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат­ ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения. Ему сопутствуют и иные — также значимые действия — напри­мер, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.

Заключительная стадия процесса коллегиальных решений свя­зана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией неудачных и (или) неправильных решений. Большинство про­фессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь не носят необратимого характера, а обладают свойством дея-тельностной обратимости. Они могут быть исправлены, скор­ректированы. Это свойство осознается и учитывается группой уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет принимать ту, которая допускает большие возможности компен­сации решения, если оно окажется неудачным.

Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и условиями эффективной реализации процессов коллегиальных управленческих решений, существует еще одно немаловажное условие их реализации. Это — положение о целесообразности динамической смены лидера на различных фазах процесса при­нятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуатив­ного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завя­зать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования инфор­мационной основы решения требует уже иных личностных ка­честв — не столько инициативности и экспрессивности, сколько компетентности, креативности, эрудированности. Это должно привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать тот член группы, который способен сформулировать нестандарт­ ную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему. Наконец, на заключительной фазе — фазе выбора окончательно­го варианта лидер должен снова смениться и им в идеале дол­жен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.

Представленная характеристика содержания и последователь­ ности основных этапов коллегиальных управленческих решений дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора, в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла. В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма­ тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и состоит специфика реально-психологической организации, что не во всех случаях конкретные решения включают в себя полный набор этапов. Важной психологической закономерностью являет­ся то, что процессы ПУР могут очень сильно отклоняться от рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается как феномен расхождения нормативного и дескриптивного со­держания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть следствием субъективных ошибок — например, неспособности к четкой формулировке критериев выбора или некритической оценки последствий альтернатив. В первом случае этап формиро­вания критериев вообще может не осознаваться и как бы «выпа­дает» из процесса решения. Во втором случае имеет место «ошибка первой альтернативы»: некритически, излишне опти­мистически оценивается первая из сформулированных альтерна­тив и она в итоге принимается как окончательный вариант выбора, а вся стадия «взвешивания» альтернатив фактически исключается из процесса. Во-вторых, оно может быть средством оптимизагрш процесса решения. Действительно, в случае отно­ сительно несложных или сходных с уже встречавшимися ранее ситуаций вся совокупность этапов не только необязательна, но и будет отрицательно влиять на решения, излишне их загружать. В типичных для деятельности, достаточно стереотипных ситуациях имеют место своего рода одномоментные (симультанные) реше­ ния. Они осуществляются без развернутой процессуальной динамики и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового решения, а по типу репродукгрш — поиска обобщенного аналога ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже известного способа. Тем самым к решению подключается система прошлого опыта, причем в организованном виде — виде целост­ной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.

Репродуктивные решения очень широко представлены в уп­ равленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они экономичны — не требуют больших временных и интеллекту­альных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны, поскольку «проверены опытом». 3. Они менее рискованны, так как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям (феномен «ссылки на прецеденты»). Подобный тип решений приобретает форму прямого перехода от этапа формирования представления о задаче к собственно решению и поэтому не включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается понятием «выбора без перебора» [32].

В связи с этим очень типичным для руководителя является стремление к максимальному обогащению, расширению арсена­ ла такого рода основных, наиболее характерных для его деятель­ности профессиональных ситуаций. В целом, как показывают психологические исследования, если нет крайней необходимости для отказа от репродуктивных решений, то используются имен­но они. Такая необходимость, однако, возникает также очень часто и связана, прежде всего, с постоянным возникновением в деятельности новых ситуаций, аналогов которых просто нет в прошлом опыте. Поэтому при усложнении ситуаций или воз­никновении новых ситуаций имеет место сукцессивиъация реше­ний, т.е. выделение в них отдельных, самостоятельных этапов. Однако мера такого расчленения опять-таки должна быть не максимальной, а достаточной с точки зрения достижения ко­нечной цели — выработки решения. Так, если в «выбор без перебора» (т.е. в репродуктивное решение) включается всего один дополнительный шаг — формулировка альтернатив, то он сразу же резко усложняется и превращается в «выбор через перебор>. Далее, при еще большем усложнении ситуации необ­ ходимо включение дополнительных этапов — оценивания аль­ тернатив, информационной подготовки, «взвешивания» послед­ствий альтернатив. Поэтому процесс ПУР нельзя рассматривать как организацию изначально предзаданных этапов, поскольку даже сам их набор не задан исходно, а изменяется в зависимости от сложности ситуации. Мера расчлененности процесса на этапы и, значит, само их количество в нем должны быть не максималь­ными, а достаточными для достижения цели. Именно цель высту­пает тем основным фактором, который определяет не только на­ правленность процесса решения, но и все его содержание — и даже то, какие этапы будут в него включены, а какие — нет. Поэтому для достижения цели не обязательно в любом случае «пройти» по всем нормативно существующим этапам, реализовать их набор в максимально полном объеме. В каждом случае мера развернутости процесса должна быть минимально достаточной.

В связи со сказанным в теории управленских решений сфор­мулированы два принципа организации процессов решения. Во-первых, принцип г$елевой детерминации, согласно которому именно цель является ведущим регулятором, главным фактором организации этого процесса. Во-вторых, принцип минимально достаточной дифференциации процесса на этапы, согласно ко­торому мера его расчлененности на этапы должна быть мини­мально достаточной для осуществления выбора.

Существует и еще одно важное различие нормативного пси­хологического содержания процессуальной организации управ­ленческих решений. Это — наличие в содержании управленчес­ких решений постоянных возвратов с последующих этапов ре­шения на предыдущие и их переосмысление, трансформация с учетом новой информации, новых аргументов, альтернатив, фак­торов. Тем самым обеспечивается коррекция предыдущих этапов последующими, а в целом — повышается мера внутренней со­гласованности и целостности всего процесса. По отношению к управленческой деятельности это связано, по крайней мере, с двумя основными причинами. Во-первых, в силу особой значи­мости этих решений необходимо обеспечить обоснованность каждого из этапов, их текущую коррекцию в связи со «вновь обнаруживающимися обстоятельствами». Во-вторых, межлич­ностный характер коллегиальных управленческих решений со­держит предпосылки для необходимости возвратов, посколысу известен феномен «застревания» некоторых участников группы, принимающей решение, на тех или иных этапах и инициации ими возвратов к ним. Эта закономерность, проявляющаяся в систематических возвратах на предыдущие этапы, в их многократном «проигрывании» и последовательном совершенствова­нии, обозначается как принцип итеративности процессуальной организации. Благодаря ему становится возможным обмен со­держанием между различными фазами решения, что повышает возможности каждой из них, процесса в целом. Он является необходимым условием целостности, внутренней непротиворечи­ вости процесса.

В заключение процессуальной характеристики управленческих решений отметим, что она имеет как бы два уровня — «поверх­ностный» и «глубинный». Первый обусловлен закономерностя­ми содержания основных этапов и их последовательности. Они хотя и не полностью идентичны у различных типов управленчес­кого выбора — индивидуального и коллегиального, но в целом похожи. В своем наиболее развернутом виде они сходны с нор­мативным оптимумом процессов принятия решения. Второй уровень обусловлен более скрытыми от наблюдения, но одновре­ менно и значительно более важными психологическими принци­пами, лежащими в основе процессуальной организации управ­ленческих решений. Это — принципы целевой детерминации, итеративности, минимально достаточной дифференциации. Именно они определяют реальное содержание процесса управ­ленческих решений, обусловливают не то, каким он должен быть, а то, каким он на самом деле является. Они выполняют поэтому важнейшую приспособительную (адаптивную) функ­цию — согласовывают содержание процесса решения с конкрет­ным содержанием и типом ситуации выбора и тем самым опти­мизируют его содержание.

20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений

Понятие структуры (от лат. struere — строю) используется для обозначения особенностей строения, внутренней организации того или иного объекта, явления, процесса. Установление струк­туры какого-либо объекта во многом тождественно его позна­нию как таковому 1 . Все иные аспекты во многом производны от его структурной организации и определяются ею. Поэтому структурная характеристика любого объекта является главной при его раскрытии. Однако именно этот — основной план явля­ется, как правило, и наиболее сложным для познания. В частнос­ти, по отношению к процессам ПУР он наиболее труден из-за крайне высокой их сложности и поэтому разработан хуже, чем другие (например, процессуальный аспект).

• 1 Это нашло отражение, в частности, и на уровне житейских представлений — в смысловой близости выражений «что это такое?» и «как это устроено?».

Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на не­сколько основных типов структур. Каждый из них раскрывает ту или иную грань их строения и лишь взятые в комплексе они могут достаточно полно охарактеризовать строение управленче­ских решений. Выделяется три таких типа: формальная, уровне-вая и операционная структура процессов ПУР.

Формальная структура процессов принятия управленческих решений. Установить структуру какого-либо объекта, процесса означает: во-первых, определить, из чего он состоит, т.е. выявить его компонентный состав; во-вторых, раскрыть, как эти компо­ненты взаимосвязаны друг с другом. Выше уже отмечалось, что одной из главных особенностей управленческих решений являет­ся наличие у них специфического и стабильного компонентного состава. Он включает те образования, которые объективно необ­ходимы для любого процесса выбора. В качестве таких компо­нентов выступают: цель решения, информационная основа ре­шения, правила и критерии выбора, способы {стратегии) под­готовки и принятия решения, альтернативы, гипотезы.

Любое управленческое решение объективно предполагает на­личие некоторого минимума информации, характеризующей си­туацию выбора и требования к нему. Оно возможно лишь на основе определенных нормативов, регуляторов, т.е. своеобразных ориентиров — правил выработки. Любое решение, далее, объек­тивно предполагает и наличие определенного — главного требо­вания к его результатам — критерия. Он задает общую направ­ленность решения. Решения всегда реализуются в форме того или иного конкретного способа, стратегии. Благодаря им дости­гается организованность и осмысленность всего процесса реше­ния. Любой выбор — по определению — предполагает также наличие некоторой совокупности альтернатив, из которых он производится. Наконец, ни одно решение не может быть реали­зовано без предварительной формулировки его цели, т.е. идеаль­ного результата, который должен быть получен в итоге решения.

Поэтому все указанные компоненты рассматриваются в качестве основных «единиц» процессов выбора; тех «кирпичиков», из которых оно складывается. Однако для того, чтобы «построить из них здание», нужен «цемент»: компоненты должны быть организованы и согласованы друг с другом. Поэтому еще одной особенностью структуры принятия решения является наличие системы закономерных связей и отношений между этими ком­понентами. Итак, структура выбора — это его компоненты и связи между ними.

По своему содержанию все эти компоненты представляют собой единство объективного и субъективного. Они объективны в том смысле, что являются результатом' отражения реальных особенностей ситуации выбора, формируются на их основе. Чем полнее и точнее они их отражают, тем обоснованнее и эффек­тивнее (рациональнее) само решение. Однако они и субъектив­ны — в том смысле, что не задаются «в готовом виде» принима­ющему решение, а должны быть сформулированы им самим в процессе осмысления ситуации выбора. Поэтому любой компо­нент насыщен субъективными, личностными особенностями и пристрастиями (а часто — и излишне перенасыщен ими). На­пример, хорошо известен субъективизм и тенденциозность в подборе и оцецке информации, использующейся руководителем в решении, что ведет к искажениям объективного представления о ситуации, а в итоге — к ошибкам выбора.

Далее, любой из этих компонентов представляет собой един­ство нормативного и дескриптивного содержания. С одной сто­роны, все они так или иначе складываются под влиянием опре­деленных внешних — нормативных требований, ограничений, факторов: приказов, распоряжений, указаний, правовых норм, технологических и социальных нормативов и др. С другой сторо­ны, практически любое решение характеризуется отклонениями от них, несовпадением «идеального» (нормативного) и реально­го их содержания 1 .

Важная особенность содержания всех компонентов состоит в том, что любой из них представляет единство осознаваемого и неосознаваемого. Содержание каждого из них частично осозна­ется и произвольно контролируется, но частично представлено в неосознаваемой форме. Например, существенная часть информа­ции осознается в процессе решения. Однако, как показывают психологические исследования, это — лишь «вершина айсберга», поскольку огромная доля информации перерабатывается на не­осознаваемом уровне, а результаты этой переработки «прорыва­ются» в сознание, например, в феномене интуитивных догадок и решений. Кроме того, руководитель может не осознавать (и обычно не осознает), что он «решает по правилам»: их исполь­зование включено в решение и реализуется как бы автоматичес­ки, как само собой разумеющееся условие. Тем не менее, будучи представлены в такой — неосознаваемой форме, правила оказы­вают очень мощное регулирующее влияние на выработку реше­ний.

• 1 В связи с этим существует утверждение: ра^ональное («умное») решение основа­но на прапилах, а мудрое — и на исключениях из них.

Наконец, еще одна особенность этих компонентов состоит в том, что они представляют собой единство формального и со­ держательного. Формально — по составу — лишь полный набор этих компонентов может обеспечить выбор. Достаточно исклю­чить какой-либо один из них (например, информацию или кри­терий), как выбор сразу же становится объективно невозмож­ным. Однако в каждом конкретном случае этот — «формальный каркас» наполняется различным содержанием, отражающим особенности той или иной ситуации. Поэтому данная структура и называется формальной. Она обязательна для любого выбора, но одновременно — и как бы «обезличена», независима от со­держания конкретных ситуаций. Это — та форма, в которой ситуация выбора представлена субъекту решения. Она, однако, заполняется всякий раз новым содержанием — адекватным си­туациям выбора 1 .

Связи и отношения между компонентами процесса выбора прояв­ ляются в психологическом феномене их взаимосогласованности. Согла­сованность имеет место в трех главных аспектах: по объему, по содер­ жанию, по значимости компонентов. Например, увеличение объема информации, включенной в выработку решения, обязательно и объективно требует и увеличения числа правил, которые необходимо при этом использовать. В противном случае выбор станет неконтролируе­мым, хаотичным и неэффективным. Это же увеличение объема инфор­мации требует и усложнения способов (стратегий) подготовки и при­нятия решения, но никак не наоборот.

• 1 Здесь можно провести следующую аналогию: с формальной точки зрения структу­ра любой организации представляет собой систему должностей, а не людей. Она в известной мере независима от того, кто будет занимать эти должности. С другой сторо­ны, она будет тем более эффективной, чем более адекватной будет ее «содержательная наполненность», т.е. чем более компетентные исполнители будут занимать эти должнос­ти. Кадровый состав (содержание) может, таким образом, изменяться, но структура организации при этом остается постоянной.

Содержательно согласование проявляется в том, что изменение типа какого-либо компонента также проявляется в изменении типов всех других компонентов. Скажем, переход от «мягкого» критерия принятия решения к «жесткому» сразу же ведет к тому, что в решение будут включаться, в основном, лишь строгие, нормативно заданные правила, лишь наиболее достоверная и надежная информация, будут использоваться лишь строгие, логически обоснованные процедуры и способы подготовки решения. И наоборот, если наличие «жесткого» критерия будет сопровождаться использова­нием ненадежной информации, ненормативными правилами и «рых­лыми» способами принятия решения, то это сражу же приведет к серьезным ошибкам. Значимостное согласование компонентов прояв­ляется в такой временной последовательности их формирования (вре­менных приоритетах), которая адекватно отражает их сравнительную роль — значимость для выбора. Например, инициативной фазой должна быть формулировка цели выбора; затем — основных критериев, конкре­тизирующих ее; и лишь после и на основе этого осуществляется сбор информации, отбор и использование правил, выбор способов принятия решения, формулировка альтернатив и т.д. Напротив, если выбор форси­ рованно начинается с формирования альтернатив, без предварительного и четкого определения целей и критериев, то возникают явления «альтерна­ тивного хаоса», при которых генерирование альтернатив, не подкреплен­ ное общим направлением, становится слаборегулируемым, само пре­вращается из средства выбора в его цель [32, 76].

Понятие формальной структуры хотя и является очень важ­ным, необходимым для понимания строения процессов приня­тия управленческих решений, все же само по себе еще недоста­точно для этого. Наряду с ним необходимо знать те закономер­ности, по которым «наполняется» эта формальная структура, т.е. особенности содержательной структуры процессов управленчес­ких решений. Кроме того, понятие формальной структуры наи­более соответствует индивидуальному выбору. Управленческие же решения часто реализуются и как коллегиальные. При этом в качестве наиболее важных компонентов решения выступают субъекты, включенные в коллегиальные — групповые управлен­ческие решения. Их структура, естественно, подчиняется иным психологическим закономерностям.

Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. В понятии формальной структуры фиксируется внут­реннее содержание процессов выбора, поэтому для обозначения формальной структуры обозначаются также и другие — сходные с ним понятия «микроструктуры», «эндоструктуры». Имея уни­версальное значение для всех типов личностного выбора, фор­мальная структура присуща и управленческим решениям, дает их частичную характеристику. Особенно она важна для тех видов управленческих решений, которые реализуются не в кол­легиальной, а в индивидуальной форме. Вместе с тем необходимо знать, как организованы управленческие решения, представлен­ные в коллегиальной форме; как в них структурируются качест­венно иные компоненты выбора — участники коллегиального решения.

Ответ на данный вопрос содержится в одной из существую­щих сегодня теорий ПУР — в структурно-уровневой концепции управленческих решений [33]. Кратко суть ее основных поло­жений состоит в следующем. Как известно, процессы ПУР ха­рактеризуются наиболее выраженным (среди всех типов профес­сиональных решений) полиморфизмом — огромным разнообра­зием, большим диапазоном их различных видов, классов, форм. Однако вся эта грандиозная по сложности совокупность должна быть все же как-то соорганизована, упорядочена для того, чтобы руководитель «был в состоянии с ней справиться» (и неплохо, как показывает практика, справляется).

Такая упорядоченность, действительно, имеет место. Она ос­новывается на главной особенности управленческих решений — их синтетическом, производном характере, включающем одно­ временно процессы индивидуального и группового выбора. Все управленческие решения находятся поэтому внутри диапазо­на — континуума, образованного двумя крайними «полюса­ми», — индивидуальными и групповыми решениями. На разных участках этого континуума меняется соотношение меры едино­началия (индивидуального выбора) и коллегиальности (группо­вого выбора) в подготовке и принятии управленческого реше­ния. В зависимости от изменения пропорции между ними, из­меняется также и характер взаимодействия руководителя с группой. Это приводит к изменениям структурной организации всей группы, включенной в коллегиальное решение. Поэтому выделять основные формы управленческих решений, а также их реальную структуру следует в соответствии с тем, как руководи­тель в ходе решения взаимодействует с группой (и взаимодейст­ вует ли он с ней вообще). Причем весь диапазон управленческих решений представляет собой не «горизонталь» форм, а их «вер­тикаль», так как входящие в него формы очень различны не только по содержанию, но и по значимости, а значит — сопод­чинены друг с другом. Основные формы управленческих реше­ ний должны поэтому рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. С точки зрения современ­ ных представлений принято выделять пять основных уровней организации управленческих решений — автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллеги-альный и метаколлегиальный. Каждый из этих уровней включа­ет ряд более конкретных форм, видов, типов решений, а вся их совокупность охватывает огромный диапазон реально существую­ щих управленческих решений.

Автократический уровень. Процессы ПУР на данном уров­не имеют две основные отличительные особенности. Во-пер­вых, они осуществляются руководителем в подчеркнуто инди­видуальной форме, без контактов с членами управляемой груп­пы (организации). Руководитель полностью сосредоточивает на себе функцию выработки решения и делает это подчеркну­то демонстративно, дистанцируясь от группы в процессе ре­шения. Во-вторых, в ходе решения руководитель практически не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляе­мой им организации (группы), а исходит лишь из собственно­го взгляда на ситуацию, из своих интересов, установок. Он при этом осознанно (по своей воле) или же в силу обстоя­тельств противопоставляет себя группе, ставит себя «вне ее» и «выше ее», хотя формально остается ее руководителем, сохра­няет свой статус и властные полномочия. Такое противопо­ставление может приобретать разную степень выраженности. Это может быть и просто неучет, игнорирование мнений дру­гих членов группы, а может быть и намеренным и подчеркну­тым противопоставлением себя группе, которое выражается в действиях, осознанно противопоставляющимся общегруппо­вым интересам. В последнем случае решения становятся контргрупповыми и гипертрофированно авторитарными. Та­кая гипертрофия приводит к тому, что вырабатываемые реше­ния принимают характер диктаторских, автократических, а иногда волюнтаристских. Сама группа не обладает при этом статусом референтной по отношению к руководителю 1 .

Автономный уровень. Решения этого уровня также реализуют­ ся в индивидуальной форме, однако по своему психологическому содержанию они глубоко отличны от автократических. Суть этих отличий заключается в том, что руководитель уже не игнорирует позиции других членов группы и тем более — не противопоставля­ ет себя группе. Напротив, он стремится к максимальному учету общегрупповых интересов и мнений ее членов. Реальная, повсе­ дневная практика управления такова, что существенная и даже большая часть решений принимается руководителем формально единолично, автономно. Но при этом он естественным образом сохраняет свою позицию члена группы, в которую он включен и которой он руководит. Аспект коллегиальности входит поэтому в данный тип решений опосредованно — через осознание руководи­ телем свой принадлежности к группе, через установку на необ­ходимость соблюдения ее интересов и целей.

Это — не только наиболее широко представленная часть уп­равленческих решений, но и наиболее демонстративный их класс в плане сочетания механизмов индивидуального и межличност­ного (группового) выбора. По своим механизмам они индивиду­альны, поскольку реализуются автономно — «единолично». Но по своим основным факторам они межличностны, поскольку вырабатывающий их субъект является реальным членом группы и носителем ее общегрупповых интересов, ценностей, норм и др. Группа, таким образом, имеет для руководителя статус референтной (чего нет в автократических решениях). Однако это не означает, что на практике все решения, связанные с управлением, необходимо строить с непосредственным привлече­нием ее к процессу их выработки и принятия. Решения развер­тываются как компонент индивидуальной деятельности руково­дителя, но под определяющим воздействием факторов совмест­ной деятельности и особенностей группы, через персонификацию руководителем этих факторов и особенностей.

Локально-коллегиальный уровень. Эти решения качественно отличаются от уже рассмотренных и характеризуются следуюшими основными особенностями. Во-первых, они осуществля­ ются посредством привлечения руководителем к процедуре их выработки других членов группы (организации) и приобретают поэтому коллегиальный характер. Во-вторых, они осуществляют­ся в ходе непосредственных межличностных контактов участни­ков выбора, тогда как в автономных решениях межличностные отношения носят опосредованный характер. Это — решения «лицом к лицу», что придает им особое психологическое своеоб­ разие. В-третьих, в решения включается не вся группа, а лишь ее часть (причем, как правило, очень небольшая). В-четвертых, в условиях коллегиально развертывающихся решений руководитель сохраняет доминирующий статус и они осуществляются поэтому как иерархически организованные.

• 1 Понятием референтной группы в социальной психологии обозначают такую груп­пу, которая состоит из «значимых других» людей для какого-либо индивида. Они высту­пают для него кпк ориентиры, причины его собственного поведения.

Мера и характер межличностного взаимодействия в ходе вы­работки такого рода решений, а также процедурные особенно­сти их осуществления могут быть очень разными. Однако в любом случае сохраняется их основная особенность — непосред­ственно-совместный характер подготовки решений при ведущей роли принципа единоначалия в их окончательном принятии. Показательно также, что эти решения имеют и наибольшую степень разнообразия организационных, т.е. нормативно-регла­ментированных, процедур организации. Диапазон подобных форм достаточно широк — от оперативных контактов руководи­теля с тем или иным кругом подчиненных до регламентирован­ных процедур, устанавливаемых в нормативно-одобренном спо­собе деятельности. Сюда включаются разнообразные процедуры типа «оперативок», «летучек», «пятиминуток», совещаний ло­кального типа (разного характера и направленности), а также многие другие формы групповой выработки решений. Особую категорию этих решений составляют неформальные (не предпи­санные в нормативном способе деятельности) процедуры их подготовки, обусловливаемые спецификой предметного содержа­ния и условий деятельности, а также индивидуальными и стиле­выми особенностями руководителя.

Рассматриваемые решения характеризуются еще двумя спе­цифичными для них особенностями. Во-первых, их процедурная организация реализуется в рамках уже существующих организа­ционных форм деятельности. Поэтому они не требуют каких-либо новых форм и средств организации. Вместе с тем одной из главных задач руководителя является подбор персонала для участия в организационных процедурах решений. Более того, при необходимости и сама организационная структура управления также допускает ее изменение и совершенствование руководите­лем. При этом профессионализм руководителя как раз и опреде­ляется' тем, насколько он способен создавать адекватные управ­ляемой системе и оптимальные для нее «органы управления» — те подструктуры, которые необходимы и достаточны для реали­зации всей системы управленческих функций. Во-вторых, по своей значимости эти решения, как правило, характеризуются неким средним уровнем. С одной стороны, они требуют, в силу своей значимости, придания им коллегиальной формы. Но, с другой стороны, они не выходят обычно за пределы оперативных задач организации деятельности, не носят стратегического для управляемой системы характера и поэтому обозначаются еще как совместно-оперативные. Они, как правило, не являются необратимыми по своим последствиям в случае их ошибочности.

Интегративно-коллегиальный уровень. Главной отличитель­ной особенностью решения данного уровня является то, что в процесс их подготовки и принятия нормативно включается вся группа (организация). Они, следовательно, уже не носят того локального характера, который свойствен решениям предыдуще­го уровня, а являются как бы общими продуктами всей группы. Степень выраженности коллегиального начала достигает в них своего максимума, предела. Подобные решения предписываются и нормативно и поэтому составляют необходимый аспект функ­ционирования организационных систем управления. В наиболее значимых для функционирования организаций случаях норма­тивно регламентируется такая процедура выработки решений, которая требует вовлечения в нее всего состава организаций. Такие решения процедурно могут приобретать известные формы собраний трудового коллектива, своеобразных референдумов, конференций, общих собраний группы и т.д.

Следует различать две разновидности подобных решений. В первой из них вся группа реально (актуально) включается в процедуру решения. Решение вырабатывается в условиях непо­средственного контакта всех членов группы. Во второй — в про­цесс решения актуально включаются лишь некоторые представи­тели («делегаты») тех или иных организационных подструктур организации. Они, однако, воплощают позиции всех иных чле­нов соответствующих подструктур. Второй случай наиболее характерен для крупных организаций, в которых либо нет практи­ческой возможности вовлечения в процедуры решения всех их членов, либо такое вовлечение просто не является эффективным и оправданным.

Этот тип решений значительно реже встречается в практике функционирования организаций. Однако по своей значимости именно он является главным. К этим решениям прибегают (и, что главное, обязаны прибегать) организации и их руководи­тели в наиболее важных, определяющих — стратегических мо­ментах их функционирования. Поэтому такие решения обозна­чаются как совместно-стратегические.

В данном типе решений происходят важные изменения функциональной роли субординационного (иерархического) и координационного (паритетного) механизмов их выработки. Изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности в их принятии. Дело в том, что хотя процедурно в процессе подго­товки этих решений руководитель сохраняет за собой свой ста­тус и властные полномочия, все же в моменты принятия реше­ния определяющая роль нормативно может отводиться всей группе (организации). Она при этом играет решающую роль в принятии окончательного варианта выбора. Иногда процедуры такого рода решений нормативно регламентируются таким об­разом, чтобы «оставить решающее слово» именно за группой. Поэтому они выступают в качестве своеобразного противовеса иерархическому началу в принятии управленческих решений. Следовательно, в совместно-стратегических решениях имеет место не только изменение, но и как бы инверсия, иерархичес­кого и координационного аспектов их выработки.

Метаколлешальный уровень. Одной из особенностей подав­ляющего большинства организационных систем управления яв­ляется, как уже отмечалось, их включенность в более общие организационные системы. В силу этого руководитель организа­ции, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одновременно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но рке на правах рядового члена. В этой общей (вышестоящей) организационной системе руково­дитель выступает носителем интересов управляемой им органи­зации, персонифицирует их. Но, участвуя в ней, руководитель также постоянно ставится в ситуации выработки решений. В ре­зультате возникает очень своеобразный класс решений, а его специфика состоит в следующем. Во-первых, функционируя в более общей организационной структуре, руководитель обязан учитывать интересы управляемой им группы. Однако он лишен возможности непосредственного контакта с ней и учета ее кол­легиального мнения. Наоборот, он непосредственно испытывает воздействие, а часта — давление другой организации. Оно может и не совпадать с интересами той группы, которую пред­ставляет руководитель. Во-вторых, ключевые особенности этих решений связаны с их ярко выраженным маргинальным харак­тером. С одной стороны, руководитель обязан выражать интере­сы своей организации. С другой — он, выступая членом более общей организационной системы, должен подчиняться ее прави­лам и нормам. В результате возникает феномен «удвоения рефе­рентных групп» решения [32]. Эти две позиции не всегда (а реально — редко) гармонируют, но, напротив, часто вступа­ют в антагонистические отношения. Все это качественно отлича­ет данные решения от уже рассмотренных форм управленческих решений. Они обозначаются понятием маргинальных решений.

Метаколлегиальные решения характеризуются еще одной важной особенностью — своеобразным «выходом» процедуры принятия решения за пределы той организационной структуры, в отношении которой они принимаются. Поэтому в качестве их разновидности следует рассматривать другую известную в насто­ящее время форму решений. Как известно, усложнение функций управления в целом, а также управленческих решений в особен­ности привело к необходимости привлечения к процессу их выработки специальных лиц — консультантов, советников, экс­пертов, аналитиков. Они, выполняя консультативно-аналитиче­ские функции, безусловно, играют важную роль в выработке управленческих решений, являются реальными членами процесса их принятия. Вместе с тем ни формально, ни содержательно они не являются членами (по крайней мере — постоянными) той управленческой структуры, по отношению к которой вырабаты­ваются решения. Следовательно, при такой процедуре организа­ции решений также имеет место выход за пределы группы. В ней выработка управленческого решения включается в кон­текст более широкой общности. Эту общность и систему зна­ний, воплощенную в ней, олицетворяют привлекаемые к управ­ленческому решению аналитики, консультанты, эксперты. Дан­ная форма обозначается также понятием экспертных решений.

Таким образом, все описанные формы процессов ПУР разли­чаются по ряду важных психологических параметров:

• по соотношению иерархического и координационного принципов в их подготовке и принятии;
• по объему реализующего их «субъектного базиса», т.е. по количеству и составу их участников;
• по значимости и частоте включения в управленческую деятельность;
• по процедурной организации и функциональной направ­ленности;
• по мере адекватности объективным управленческим ситуа­ция, в которых они имеют место;
• по степени жесткости, регламентированности и по степе­ни полноты опоры на институциональные средства формальной структуры организации;
• по функциональной роли в них механизмов индивидуаль­ного и группового — коллегиального выбора;
• по формам организации группы в процессе выбора;
• по степени сохранения (или, наоборот, редукции) члена­ми группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их реального группового членства.

Наличие таких глубоких и множественных различий между рассмотренными формами решений обусловливает то, что они рассматриваются как качественно различные уровни управлен­ческих решений.

Наряду с рассмотренными в деятельности руководителя боль­ шое место занимает и еще одна форма поведения, связанная с процессами выбора, — элиминатибное поведение. Его суть состоит в том, чтобы избежать самой необходимости в осуществлении выбора, уйти от реализации процесса принятия решения и заме­ нить его иными способами организации деятельности. Для управ­ ленческой деятельности очень типично, что руководитель рассмат­ ривает принятие решения как одно из наиболее нежелательных средств ее организации (из-за связанного с ним риска). Он ис­ пользует его тогда, когда другие средства либо невозможны (на­ пример, из-за дефицита времени), либо не срабатывают (много- критериальность задач, несопоставимость критериев выбора). Эта тенденция — элиминативное поведение в естественных условиях оказывает очень мощное влияние на динамику и результаты дея­ тельности, а также на ее субъективные параметры, например напряженность. Более того, вопреки своему изначальному смыслу — устранению процессов принятия решения из деятельности, она глубоко и органично связана с принятием решения. Во-первых, она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на формирование субъективного представления о задаче выбора.

Конкретные средства элиминативного поведения очень разно­образны и подразделяются на три основные группы: адекват­ные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, напри­мер, относится прогнозирование возможного возникновения си­туаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредст­вом сбора необходимой информации. К неадекватным, например, относится неоправданное затягивание решения и пас­сивное ожидание «саморазрешения» ситуации.

Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что, будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия решения, оно в то же время само является своеобразным прояв­лением выбора, принятием решения, содержит риск. Например, отказ от решения также должен быть понят как своеобразное решение; выбор упреждающей стратегии деятельности — это тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том, идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в этом заключается их специфика. Такие «решения о решениях» (метарешения) составляют содержание элиминативного поведе­ния. Формы элиминативного поведения охватывают широкий диапазон — от неосознаваемого пропуска («незамечания») си­туаций принятия решения до сложного, а порой — изощренно­го поиска путей ухода от необходимости самостоятельного реше­ния, а также связанного с ним риска.

Элиминативное поведение характерно для всех видов профес­сиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано в «законе Фалькланда»: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать» [85]. Однако именно в управленческой деятельности степень его выраженности макси­мальна, что связано со следующими ее главными психологиче­скими и организационными особенностями:

• групповой характер существенной части решений, создаю­щий благоприятную почву для «перекладывания» решений на других лиц;
• отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процес­сом деятельности;
• высокая степень ответственности, являющаяся сильным стимулом стремления избежать решения;
• маргинальность статуса руководителя как причина ухода от «трудных» решений;
• нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективно­сти деятельности;
• высокая степень сложности деятельности и, следовательно, объективной трудности многих решений; возникновение жела­ния избежать их;
• слабая, неполная, а в ряде случае — практически «нуле­вая» мера алгоритмизированности;
• слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;
• высокая степень неопределенности деятельности;
• высокая поливариативность способов реализации деятель­ности.

Для управленческой деятельности характерна и другая, свя­занная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к уменьшению количества решений в деятельности, а к их увели­чению. Это происходит по нескольким основным причинам.

Во-первых, существует своеобразная психологическая квази­ потребность в реализации принятия решения. Субъект может предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно, но и желательно использование иных — менее рискованных и более надежных, нормативно-предписанных средств организации деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые решения обычно повышают субъективную ог^енку руководите­ лем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощу­ щению контролируемости ее хода.

Во-вторых, причиной является и стремление повысить и (или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчи­ненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из ко­торых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логи­ки и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются реше­ния, имеющие направленность демонстрационного плана, — на усиление своего профессионально-управленческого статуса, на подчеркивание своей компетентности.

В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, реше­ние которых возлагается им на подчиненных. При этом доста­точно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с целью уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к повышению своего статуса и компетентности относительно дру­гих членов группы.

В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может вы­ступать и эмпирически известный факт создания «иллюзии ак­ тивности» как одного из частных случаев «феномена бурной деятельности». Здесь те или иные действия, ситуации решения инициируются не столько объективными потребностями дости­жения реальных деятельностных целей, сколько стремлением по­казать и доказать высокую меру своей активности, важности и незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как известно, подобная квазиактивность не только не способствует достижению реальных целей деятельности и управления, но может препятствовать им.

Все указанные факторы в целом не отражают логику органи­зации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными. Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные причины усиления роли процессов принятия решения в деятель­ности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ дея­тельности изменяется по типу его совершенствования и оптими­ зации, когда руководитель «выходит за пределы» среднего нор­ матива, возникает необходимость в новых решениях — в реше­ниях собственно инновационного порядка. Они обозначаются понятием наднормативных решений — развивающих, совер­шенствующих усредненный, нормативный способ деятельности. Они являются специфической чертой инновационного стиля уп­равления, нестандартного подхода к реализации функций руко­ водства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует постановки задач «для других». Поэтому одной из важнейших обязанностей руководителя выступает не только разрешение проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбо­ра, но и порождение необходимости в нем.

Все рассмотренные явления обозначаются понятием макси-мишционного поведения. За их разнообразием лежит сходство направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в управленческие функции дополнительных ситуаций принятия ре­шения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности, либо нет).

Итак, общая структура процессов принятия решения в уп­равленческой деятельности образована пятью основными макро­уровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиаль­ным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а также двумя «сквозными» формами — элиминативной и макси-мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более конкретных разновидностей, реализуются через использование определенных стратегий и предполагают осуществление соответ­ствующих действий и операций.

Операционная структура процессов принятия управленчес­ких решений. Независимо от конкретного вида управленческой деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней существует относительно постоянный набор деятельностных средств — операций, направленных на подготовку, принятие и реализацию решений. Основными из них являются следующие.

Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и составляют суть того профессионального качества руководителя, кото­рое обозначается как «умение видеть проблемы». Многие проблемы, требующие выработки и принятия решения в деятельности руководи­ теля, отнюдь не очевидны, не «лежат на поверхности», а их дифферен­ циация составляет поэтому важную часть профессиональной компе­тентности.

Операции селекции проблемных ситуаций. «Чувствительность к про­блемам» должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчув­ствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специ­фична способность «не замечать» те ситуации, которые могут и долж­ны быть разрешены на иных — соподчиненных ему уровнях руковод­ства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам сочетается в деятельности руководителя со своеобразной нечувствитель­ ностью — резистентностью к ним. В основе разделения ситуаций на требующие и не требующие личного участия руководителя лежат опе­рации их отбора, селекции.

Организационные операции состоят в выборе руководителем тех или иных общих форм организации всего процесса подготовки и при­нятия решения. Это — своеобразные метаоперации, поскольку их со­держанием является выбор общего способа последующего решения.

Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или принимают форму элиминативного поведения.

Операции по формированию «субъектного базиса» решений направ­лены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых целесообразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение к решениям необходимых подразделений организации. Как рке отме­чалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распо­ряжается этой свободой.

Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в даль­нейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами и была бы одинаково понята всеми ими, вначале руководитель должен ее объективировать — сформулировать, поставить. Эта операция явля­ется специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци-онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимо­действий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может быть обеспечена реализуемость решений.

Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологи­ческим феноменом, известным как явление «добровольного—принуди­тельного выбора» [194]. Его суть состоит в том, что поведение челове­ка в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, являет­ся ли он следствием самостоятельно сформулированной цели («своим») или же — следствием навязанной человеку цели («чужим»). Показано, например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число форму­ лируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эф­ фективность добровольного выбора также существенно выше, чем прину­дительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и инициирует решения, управленческий выбор является, как правило, добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится задача, он в общем случае выступает как заданный извне, как навязанный и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множест­ венные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психо­логические особенности и, в частности, следующая — основная.

Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер добровольного и перестает быть навязанным. Если он является доброволь­ ным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица работают «по необходимости и из-за принуждения», то его эффектив­ ность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрица­тельным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может приобретать «контррешенческую» направленность. Оно будет не содейст­ вовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель — выработка решения — будет не только провозглашена, но и принята, а выбор, утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный, то его эффективность будет существенно выше.

В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспе­чения эффективности выбора, залогом его качества являются операции по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добро­вольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель, сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредо­вания. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект «размораживания потенциала группы*, который лежит в основе опти­мизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реа­лизация этого возможна путем использования соответствующих моти-вационных установок привлекаемых к решению индивидов.

Координационные операции связаны с упорядочиванием и организа­цией хода так называемой рсшснческой дискуссии, в ходе которой осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения задач. К ним же частично относятся и известные методики активиза­ции творческого потенциала группы в ходе решения задач («мозговой штурм», «Дельфи» [133, 190] и др.). Сюда же включается и норма­ тивно предписываемое поведение руководителя в ходе коллегиальной выработки решений — его права и обязанности.

Стратегиальные операции связаны с тем, что для окончательного принятия коллегиального управленческого решения необходимо ис­пользование какой-либо одной из трех основных стратегий — автори­тарной, мажоритарной, консенсусной. Поэтому для того чтобы осуще­ствить окончательный выбор, руководитель должен сделать дополни­тельный — вспомогательный выбор. Это — выбор стратегии оконча­тельного решения.

Пострешенческие операции. В процессах ПУР имеет место очень своеобразный феномен расхождения субъекта принятия и субъектов реализации решения. Понятно, что под его влиянием эффективность и даже сама реализуемость решений могут быть обеспечены лишь в том случае, если в содержание процессов ПУР будут включены специальные средства. Они направлены на организацию исполнения решения и на принуждение к его реализации, а также на контроль за его исполнени­ем. Эти средства составляют важнейший компонент нормативного со­держания управленческой деятельности, предписываются системой властных полномочий руководителя: его правами, статусом, его основ­ными управленческими функциями. Система пострешенческих опера­ций является конкретизацией по отношению к процессу принятия решения трех основных управленческих функций — функции органи­зации исполнения, мотивирования (включая принуждение) и контро­ля. «Уметь организовать», «уметь заставить» и «уметь спросить» — так обычно формулируется содержание этих операций в повседневной практике управления.

Операции санкционирования. Необходимым компонентом многих, особенно наиболее значимых — стратегических управленческих реше­ний является известное умение руководителя «отстоять свое решение наверху» — обосновать его перед вышестоящей организационной структурой, получить санкцию на них. Процедуры обоснования непо­средственно связаны с метаколлегиальным уровнем реализации реше­ний.

Трансформационные операции. Важную роль в деятельности руко­водителя выполняет этап процессов ПУР, связанный с получением информации о результатах решения, с трансформацией на ее основе индивидуального профессионального опыта. Руководитель — в силу сложности и ответственности принимаемых им решений, в силу жест­кости и неоднозначности их критериев, как никто другой вынужден «учиться на ошибках». Чем более сформированы операции извлечения опыта из принятых и реализованных (и не реализованных) решений, тем эффективнее происходит процесс самообучения, самооптимизации процессов выбора.

Операции полипроцессуальной координации. Типичной особеннос­тью управленческой деятельности является параллельная реализация руководителем многих задач и функций. Частным, но типичным проявле­ нием этого является одновременное решение руководителем нескольких проблем, подготовка и принятие нескольких решений. Поэтому и в каж­ дом конкретном случае выработка решения приобретает черты полипро­цессуальной организации. Процессы их выработки могут идти параллель­ но и «накладываться» друг на друга. Успешность каждого решения будет определяться и тем, насколько скоординированы параллельно прорабатываемые решения, насколько они выстроены в иерархию по приори­ тетам, насколько оптимальной является их очередность [33].

В заключение характеристики операционного состава управ­ленческих решений необходимо указать, что все они распределя­ются по общему циклу выработки решения — начиная от его первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его последних этапов (контроля, коррекции, извлечения «решенчес-кого опыта»). Тем самым их совокупность предстает как вре­менная структура операций по выработке, принятию и реали­зации управленческих решений.

20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений

Понятием феноменологии обозначается вся совокупность внеш­не представленных поведенческих явлений и закономерностей, имеющих место в ходе выработки и принятия управленческих решений. Описание феноменологии процессов ПУР является по­тому важным звеном их психологической характеристики. Воз­никающие в процессах решения явления и феномены реально влияют и на сам процесс их выработки, и на его структуру, и на его эффективность. Поэтому они выступают не только как явле­ния, сопровождающие решения — как его «отблески», но и как сильные факторы, регулирующие сам ход решения.

Феноменологическая картина управленческих решений в целом очень сложна и противоречива. Во-первых, это связано с комплексным, синтетическим характером процессов ПУР, соче­тающих в себе основные элементы как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим в общую феноменологию процессов ПУР входят основные явления, свойственные обоим этим типам выбора. Во-вторых, процессы ПУР реализуются в более широком — социальном и организационном контексте. Поэтому на них распространяются и многие общие социально-психологические феномены. В общей феноменологии процессов ПУР различают четыре основные группы явлений:

• феномены, характеризующие процессы ПУР в плане их при­надлежности к индивидуальному выбору;
• феномены, возникающие в процессах ПУР вследствие их кол­легиального — группового характера;
• специфические феномены управленческих решений;
• общие (неспецифические) феномены социально-психологи­ческого плана, проявляющиеся в процессах ПУР.

Так, в процессах ПУР не только сохраняются, но и усилива­ются те феномены, которые характерны для индивидуального выбора и которые уже частично были рассмотрены выше. Это — так называемые деформации выбора (познавательные укло­ ны — biasis ), обусловленные психологическими особенностями ин­ формационных процессов человека. К ним относятся эвристики репрезентативности, доступности, конкретности, «эффект первен­ ства», ряд ошибок социальной перцепции. Помимо них следует отметить и еще некоторые явления. Так, имеет место «инерцион­ный эффект» (или «феномен самоукрепления первой альтернати­ вы»). Он состоит в субъективной тенденции переоценивать значи­мость, обоснованность первой из сформулированных в процессе решения альтернативы, а также в том, что все последующие аль­ тернативы оцениваются именно с ее точки зрения. Как правило, эта оценка носит критический характер, что и является источни­ком «самоподтверждения» первой альтернативы [36].

Далее, имеют место эффекты познавательного консерватиз­ма и радикализма. Первый состоит в отчетливой субъективной тенденции занижать значимость и достоверность объективно наиболее правдоподобной альтернативы, в осторожности ее при­нятия. Второй характеризуется противоположной тенденцией.

Наблюдается и своеобразный феномен «иллюзии квазирегу­лярности случайных событий»: субъект склонен рассматривать любые, в том числе и заведомо случайные события как неслучай­ные, имеющие определенную упорядоченность и подчиняющие­ся некоторым, хотя и неизвестным ему, но все же реально существующим закономерностям. Наиболее известным житей­ским эквивалентом этой установки, ставшим нарицательным вы­ражением, является правило, согласно которому «снаряд второй раз в ту же воронку не попадает».

В процессах выбора часто возникают и еще два противопо­ложных по своей направленности феномена — принцип вырав­нивания вероятностей (эффект «центрации») и явление веро­ятностной деформации. Первый из них проявляется в субъек­ тивной склонности уравнивать различные вероятности наступления тех или иных событий, являющихся объективно различными, в тенденции сглаживать различия в шансах их возникновения.

Второй, напротив, проявляется в гипертрофии — усилении су­ ществующих различий в неравенстве вероятности наступления тех или иных событий. Объективно более вероятным событиям приписывается еще большая субъективная вероятность, а объек­тивно менее вероятным — еще меньшая субъективная вероят­ность (или же они вообще игнорируются как «практически нереальные» ).

Далее, имеет место «ошибка ложной причины». Событие, предшествующее по времени другому событию, но никак не связанное с ним по смыслу, рассматривается как его причина. В логике есть аналог этой ошибки — « post hoc ergo propter hoc » — «после того — значит вследствие того». С ней сходно по смыслу явление «иллюзорной корреляции»: два случайных собы­тия, вообще не имеющие никакого отношения друг к другу, но обладающие некоторым внешним сходством, субъективно расце­ниваются как закономерно связанные (взаимокоррелирующие).

Наконец, типичной является и присущая человеку установка на необходимую разнородность субъективных реакций. Она яв­ляется как бы «зеркальной» по отношению к «иллюзии квазире­ гулярности» и состоит в следующем. Если человек имеет дело с заведомо случайными событиями, то и его ответы на эти собы­тия также должны быть случайными, разнородными, а любая однородность реакций рассматривается как ошибка. Например, существует следующий известный эксперимент, иллюстрирую­щий эту закономерность. Если сказать испытуемому, что монета при подбрасывании восемь раз подряд упала «решкой» и спро­сить, каков будет исход десятого подбрасывания, то почти 100% людей говорят, что выпадет «орел». Хотя объективно и в этом случае его вероятность будет 50%. Все эти эффекты и феномены оказывают определенное, а в ряде случаев — ощутимое негатив­ное влияние на процессы переработки информации в ходе под­готовки и принятия решения.

Помимо указанных, в процессах индивидуального выбора проявляются и иные — более сложные и комплексные психоло­гические феномены. Они связаны не только с особенностями «информационных процессов», но и со сферой личностных осо­бенностей человека. Наиболее известны и значимы для описания управленческих решений следующие из них.

Во-первых, это эффект «реактивного сопротивления в выбо­ре» Дж. Брема [121]. Он состоит в том, что любое внешнее давление, проявляющееся в ограничении свободы действий и выбора или даже в их запрете, порождает сильную ответную реакцию со стороны субъекта, выражающуюся в стремлении осуществить именно те действия и принять ту альтернативу, на которые накладывается ограничение или запрет 1 . И наоборот, если человеку «усиленно рекомендовать» выбрать какую-либо альтернативу, осуществить то или иное действие, будет возни­кать реактивное сопротивление не делать именно этого.

Частным, но очень интересным и важным именно для управ­ ленческой деятельности случаем этого явления выступает следую­ щая его разновидность. Под влиянием введения в процесс реше­ ния новой, дополнительной альтернативы «со стороны» резко увеличивается привлекательность уже имевшихся до этого аль­ тернатив. Выбор как бы «оберегает себя», «сопротивляется» на­ вязыванию дополнительных альтернатив за счет того, что увели­ чивается привлекательность альтернатив, уже имеющихся у субъ­ екта решения. Нетрудно видеть, что основной причиной «реак­тивного сопротивления» является субъективная тенденция к сильной негативной реакции личности на любое ограничение свободы ее действий. Оно вызывает обратный эффект, а знание этой особенности может и должно использоваться руководите­лем в качестве механизма управления другими.

Во-вторых, в данном контексте следует еще раз отметить уже рассмотренный в гл. 16 эффект «обратного мышления» (феномен Фишхоффа). Это явление состоит в следующем. Люди считают, будто в прошлом им наиболее правдоподобным казалось то, что позднее в действительности произошло. «Я знал, что это случит­ся» — типичная реакция человека на те или иные события. Дан­ ное явление достаточно сильно искажает реалистическую оценку ситуации, но в еще большей мере сказывается на формировании адекватного прошлого опыта, создавая иллюзию непогрешимости собственного мнения. Однако через него субъект повышает и свою самооценку как «мудрого и прозорливого человека», а также меру своей уверенности в прогнозах на будущее. Это и является психо­ логической причиной существования данного феномена. Он в мак­ симальной степени характерен именно для руководителя, посколь­ ку требования сохранить и повысить свой статус, поднять авторитет мало совместимы с признанием ошибок в прогнозировании тех событий, которые действительно произошли. «Я вас преду­ преждал, что так и будет» — типичная форма реакции руково­дителя на непредвиденные события, которые никто (в том числе и он сам) вовсе не предвидел. Тем самым укрепляется и собст­венный статус, и перекладывается ответственность, «вина» за случившееся на подчиненных.

• 1 Справедливости ради надо отметить, что суть этой теории давно отражена в «народной психологии» п краткой формуле «запретный плод сладок».

В-третьих, к индивидуально обусловленным феноменам следу­ ет отнести и уже описанные выше феномен Ф. Ирвина [155], и явление «асимметрии добровольного и навязанного выбора» М. Старра [194].

Еще более отчетливо в процессах ПУР проявляются те фено­мены и закономерности, которые характеризуют их как колле­ гиальные, вырабатывающиеся в условиях межличностного взаи­ модействия.

Наиболее известен среди них феномен «позитивного сдвига риска» ( risky schift ) P . Стоунера [198]. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуаль­ ными. Открытие этого феномена, по существу, положило начало изучению специфики групповых решений по сравнению с индиви­дуальными, а его популярность и многочисленность посвященных ему работ связаны с тем, что он оказался достаточно неожидан­ным, в том числе и для самого Р. Стоунера. Он противоречил априорным ожиданиям, согласно которым значительно логичнее допустить большую осторожность, взвешенность и меньший риск групповых решений по сравнению с индивидуальными. Существует несколько объяснений этого феномена. Первое сводится к тому, что в условиях группового решения имеет место так называемая диффузия ответственности, при которой общая ответственность за результат распределяется между членами группы и тем самым для каждого из них она становится заведомо меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные варианты. Второе базируется на положении о том, что риск сам по себе имеет положительную ценность и, следовательно, рискованное поведение выше оценивается окружающими. Любой член группы желает, чтобы его оценка другими была возможно более высокой. Поэтому именно в группе он начинает проявлять рискованное поведение в большей мере. В итоге члены группы как бы начинают соревно­ваться по принципу «кто рискованнее», что прямо сказывается и на величине риска общегруппового решения.

Впоследствии Р. Кларк сделал важное уточнение этого эффек­та. Он показал, что группа принимает не более рискованное решение, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднегруппового). Последнее обозна­чается как «эффект потолка» [126].

Изучение эффектов Р. Стоунера и Р. Кларка непосредственно в управленческой деятельности выявило их важную особенность, отчетливо проявляющуюся именно в естественных условиях про­фессиональной деятельности руководителя. Оно получило назва­ние эффект поляризации риска» и состоит в следующем [33]. В коллегиально вырабатываемых управленческих решениях имеет место разнонаправленное изменение уровня рискованности ин­дивидуальных решений. Рядовые члены группы, как правило, действительно проявляют тенденцию к положительной динамике риска (максимизируют его). Однако руководитель группы, на которого, в конечном итоге, возложена ответственность за ре­зультаты решения, проявляет тенденцию к отрицательной дина­мике уровня риска (минимизирует его). Иначе говоря, «знак» динамики риска определяется иерархическим статусом субъекта в группе: он различен для руководителя и для подчиненных.

Одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании феноменологии групповых решений, принадлежит Д. Янису, установившему «феномен Groupthink » [157]. Это — труднопереводимый неологозим, который с наибольшим прибли­жением к оригиналу может быть проинтерпретирован как «деформированное мышление индивидов, полностью включен­ных в группу при выработке ими решений». Его содержание описывается совокупностью следующих «симптомов» (термин Д. Яниса): 1. Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинст­вом или всеми членами группы, следствием чего является излиш­ний оптимизм и тяга к чрезмерному риску. 2. Коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому реше­нию, дабы отбросить любые возможные возражения. 3. Безус­ловная вера в исповедуемые группой принципы поведения, по­буждающая ее членов игнорировать.моральные последствия при­нимаемых решений. 4. Стереотипный взгляд на соперников (другие группы) как на людей, обладающих слишком многими негативными чертами, чтобы вступать с ними в какие-либо переговоры, или как на очень слабых и глупых, чтобы удержаться от соблазна препятствовать достижению ими своих целей. 5. Открытое давление на членов группы, выдвигающих аргумен­ты против групповых стереотипов. 6. Самоцензура членов груп­пы, их готовность минимизировать собственные сомнения и контраргументы, касающиеся групповых решений. 7. Иллюзия единодушия относительно оценок и мнений, согласующихся с точки зрения большинства. 8. Появление самозваных охраните­лей «группового духа» — индивидуумов, которые защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое членами группы чувство удовлетворенности от принимаемых решений.

Важным аспектом исследования феноменологии процессов межличностных решений является изучение влияния групповой дискуссии на процесс и результаты решения. Особую роль в этом плане играет установление двух значимых феноменов — явлений «схождения», т.е. сближения и унификации мнений, оценок, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также сим­метричного ему явления «-расхождения» — поляризагщи мнений, оценок, позиций.

В ходе групповой дискуссии развертывается также процесс ролевой дифференциации. В этом процессе, а также в связанном с ним распределении и возложении ответственности возникает явление «ролевой фасилитации». Оно состоит в том, что само принятие индивидом определенной социальной роли как бы снимает с него часть ответственности за свои действия и реше­ния в целом. В основе данного явления лежит то, что какая-либо социальная роль не только принимается субъектом, но и делеги­руется ему группой, что и переносит большую часть ответствен­ности с него на группу. Это снижение оказывает, в свою оче­редь, облегчающее («фасилитирующее») влияние на процессы принятия решения.

Имеет место и еще один групповой феномен — феномен «выученного диссонанса». Его механизм состоит в следующем. Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в груп­пах с большим опытом совместной деятельности — еще и до решения) осознает невозможность реализации в нем всех или даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового реше­ния со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закреп­ляется («выучивается»), что приводит к заметному снижению активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии. «Выученный диссонанс» может приводить к возникновению и другого феномена групповых решений — феномена «асиммет­рии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов». Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и цен­ности собственных аргументов и недооценке правомерности и значимости аргументов других членов группы.

В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих решениях, имеет место «эффект объема» ( size - effect ). Он со­стоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью принятия решения, нежели, группы некоторого оптимального объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффек­тивности решений с числом лиц, участвующих в них, является нелинейной и имеет характер закономерности «типа оптимума».

Наряду с этим для групповых решений установлен и «эф­фект состава» ( assembly - effect ). Известно, что группы, выраба­тывающие решения, могут быть более или менее однородными по различным параметрам — например, по возрасту, полу, про­ фессиональному опыту, образовательному и культурному уровню, иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описы­ вается как «гомогенность — гетерогенность группы». Суть данного феномена заключается в том, что максимально гомогенные и мак­ симально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эф­ фективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней степенью однородности [55]. Качество решений снижается в от­четливо гетерогенных — из-за трудностей совместимости их чле­ нов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим при­ чинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Субъективная основа решений становится однооб­ разной, а «информационный фонд» группы также утрачивает необ­ ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность решений. Кроме того, именно гомогенность группы является предпосылкой и для возникновения явления Groupthink , a также для феномена «корпоративной замкнутости» [204].

В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее важный и общий вопрос — о сравнительных достоинствах и недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни­ тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения в целом характеризуются большей эффективностью и надежно­ стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою реализацию; привлечения больших «человеческих ресурсов». В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более гро­ моздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.

Однако и индивидуальные решения обладают своими пре­имуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность, оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны, лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффектив­ны те решения, которые готовятся коллегиально, но принима­ются индивидуально.

Наконец, следует отметить и описанный в последнее время так называемый эффект асимметрии качества решений [33]. Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает боль­шими возможностями изменять качество индивидуальных реше­ ний ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы, нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает меньшими возможностями компенсации неудачных решений руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависи­мость характера влияния группы на индивидуальные решения от положения субъекта в группе.

Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих иерархической организации. В группах же с иерархической орга­низацией феноменология коллегиальных решений еще более ус­ложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь меха­низмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются по своей организации к тем типам решений, которые реализу­ются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руково­дитель является формальным лидером, то в первую очередь вы­деляются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом различаются несколько такого рода явлений.

Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру. Оно состоит в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому следует доверяться в большей степени при выработке решения. В этом феномене проявляется более общий эффект, обнаружен­ный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, — «эффект ореола». Вместе с тем данный феномен нередко может иметь свой как бы «зеркальный» вариант. При существовании стойких негативных отношений лидера и группы (конфронта­ции) или при явной некомпетентности лидера формируется очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму которой реализуется весь процесс коллегиального решения.

Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление обнаруживается главным образом в сложных условиях, связан­ных с выбором и повышенной ответственностью за его результа­ты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на субдоминантных членов группы и использует для этого свои властные полномо­чия.

Феномен «ложного согласия» заключается в том, что неком­ петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози­ ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени своей информированности и компетентности обусловливают их переход в эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстра­тивно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль­ шинством. Это согласие не только не основано на каких-либо содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индиви­дуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в процессах групповых решений наиболее ярко может проявлять­ся и иная — противоположная поведенческая установка: стрем­ ление «выделиться», подчеркнуть свою роль. Это может прово­ цировать феномен «демонстративного несогласия».

Феномен виртуального «решателя» — субъекта, которого актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному мнению заметной части группы «должен появиться и решить проблему». В целом данный феномен негативен', хотя и имеет одну положительную сторону. Последняя заключается в том, что, ожидая «виртуального «решателя» и продлевая тем самым под­готовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру развернутости и обоснованности выбора. «Зеркальным» по отно­шению к этому феномену выступает явление «экспансии облас­ти решения». Оно имеет два основных аспекта. Во-первых, ил­люзорно преувеличенные представления о роли группы в реше­нии задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том, что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция подменять решения вышестоящих инстанций собственными групповыми решениями и также расширять тем самым область решаемых задач.

Среди всех особенностей процессов принятия решения в иерархически организованных группах наиболее общим явля­ется феномен «замораживания потенциала» группы, организа­ции [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как меха­низм групповой организации, обеспечивая ее структурирован­ность и управляемость, одновременно блокирует проявление потенциальных, особенно творческих, креативных способно­стей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления «социальной ингибиции» и когнитивной инфрааддитивности. Мера такого «замораживания» усиливается в процессах приня­тия решения за счет важного дополнительного фактора — не­обходимости возложения ответственности. Она субъективно крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включен­ности индивидов в выработку решений. Как и большинство иных феноменов совместных решений (особенно в иерархи­ческих группах), данное явление может, однако, принимать форму своей противоположности. Группа мох<ет не только блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов в процессах решения. Последнее ведет к «размораживанию» ее потенциала.

Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявле­ния так называемых результативных феноменов. В частности, показано, что иерархические группы лучше решают четко по­ставленные «хорошо определенные», детерминистские задачи и хуже — «шансовые» (неопределенные, вероятностные) задачи. Для паритетных групп обнаружено противоположное соотноше­ние. Иерархические группы характеризуются меньшей ориги­нальностью и большей стереотипностью решений. В иерархичес­ких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руково­дитель), обладает значимо большими компенсаторными возмож­ностями по отношению к недостаточной компетентности группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматри­вается как своеобразная «асимметрия компенсации компетент­ности».

Важной особенностью феноменологии управленческих реше­ний является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые — социально-психологические феномены и явления, возрастает сте­пень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен «социальной фасихитащш». Он заключается в облегчающем влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и ре­шений. Причем другие члены группы могут выступать в этом случае как в роли пассивных «зрителей» («публичный эффект влияния»), так и в роли активных участников решения задачи («коакционный эффект влияния»). Вместе с тем позже было установлено, что данный феномен не только не действует в ряде случаев, но может и инвертироваться — приводить к снижению индивидуальной производительности. В последнем случае возни­кает «эффект Рингелъмана». В случае его максимальной выра­женности происходит не только снижение меры индивидуальной производительности, но и полная блокада индивидуальной актив­ности («эффект социальной блокады»). Мера проявления как фасилитирующей, так и блокирующей тенденций наиболее высо­ка именно в процессах принятия решения.

Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обна­руживаются общие феномены «групповой похяриъащи» и «воз­растания экстремальности суждений» [189] в группе. Соглас­но первому из них группа поляризуется на «консерваторов» и «радикалов», причем именно в процессах групповых решений и, как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит наибольшее влияние. Эффект «возрастания экстремальности суждений» выражается в увеличении меры категоричности суж­дений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы. Наиболее вероятным его объяснением считается стремление чле­нов группы посредством экстремистских (необычных, рискован­ных) суждений занять более высокий групповой статус, претен­довать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности для экстремизации суждений, для высказывания рискованных предложений наиболее велики — по определению — именно в задачах принятия решения. Тем самым в них субъект может использовать рискованное поведение как способ повышения (или поддержания) своего статуса. Поэтому данный общий фе­номен не только сохраняется в процессах принятия решения, но и усиливается в них. Он становится одним из механизмов при­нятия решения.

Явление преднамеренной эскалации конфликта состоит в том, что посредством намеренного нагнетания напряженности достигается такая ситуация, при которой на заключительных фазах решения ведущую роль в его принятии играют не содер­жательные аргументы, а «внезадачные» факторы — эмоциональ­ные, межличностные. В результате этого маскируется очевидная вне созданной ситуации эскалации напряженности некомпетент­ность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в ней. Они используют ее как своеобразный защитно-компенса­торный механизм. Но он может использоваться и руководите­лем, что достаточно часто наблюдается на практике. Тем самым феномен как таковой одновременно оказывает активное влияние на процесс решения, выступает как один из его механизмов.

В задачах коллегиального управленческого выбора рельефнее и полнее, чем во многих иных ситуациях, проявляется и комплекс общих феноменов, описанных в русле исследования «норматив­ного поведения большинства и меньшинства» (С. Московией, Ч. Немет, Ж. Пешеле). Различия поведенческого стиля большин­ства и меньшинства усиливаются в процессах принятия решения в связи с их стрессогенностью. Влияние большинства и мень­шинства на исход выбора различается силой, скоростью и харак­тером ответных реакций на него у отдельных членов группы. «При воздействии большинства внимание отдельных членов группы концентрируется именно на предлагаемой ими позиции. В случае влияния меньшинств внимание фокусируется на других альтернативах, часто отличных как от позиций самого меньшин­ства, так и остальных членов группы» [184]. В ситуациях влия­ния меньшинства доминирует, таким образом, тенденция к ди­вергенции вариантов решения. В случае же влияния большинст­ва преобладает тенденция к конвергенции решений в направле­нии к позиции большинства. Мнение меньшинства стимулирует большую познавательную активность, но одновременно обладает более слабым динамическим потенциалом в плане выбора аль­тернатив. Напротив, мнение большинства, обладая большим по­тенциалом влияния на выбор, стимулирует меньшую когнитивную активность. Эти противоположные тенденции взаимодейст­вуют в ситуациях коллегиального группового выбора и составля­ют его ведущее противоречие, динамизирующее процесс его раз­вертывания.

В ситуациях принятия решения с наибольшей полнотой про­является и еще один феномен группового функционирования, впервые описанный Е. Холандером и обозначаемый как феномен идиосинкразического кредита [153]. Данный феномен представ­ляет собой своеобразное разрешение группы на девиантное по­ведение, т.е. на поведение, отклоняющееся от общегрупповых норм. Причем каждому члену группы может быть позволено отклонение от групповых норм, пропорциональное его статусу и прошлому вкладу в достижение групповых целей. Согласно мо­дели Е. Холандерз, это явление усиливается в нестандартных условиях группового функционирования, в ситуациях инноваций, связанных с развитием группы. Очевидно, таким образом, что феномен идиосинкразического кредита в первую очередь прояв­ляется именно в деятельности руководителя (в силу его высшего статуса в группе), а также в ситуациях выбора — как нестан­дартных, а часто — наднормативных, инновационных, выходя­щих за рамки групповых стереотипов. Наиболее значимо, что именно величина идиосинкразического кредита определяет собой меру радикализма предлагаемых руководителем вариантов решения, предопределяет «степень свободы» его поведения в выборе. Поэтому и сам феномен идиосинкразического кредита должен быть рассмотрен не только как явление, но и как актив­ный механизм управленческого выбора.

В заключение феноменологической характеристики процессов ПУР еще раз необходимо подчеркнуть два главных обстоятельст­ ва. Во-первых, все рассмотренные феномены тесно взаимосвязаны друг с другом и могут не только изменять меру своей выра­женности в зависимости от других, но даже — саму направ­ленность, смысл. Например, уже наиболее общий феномен групповых решений — эффект Стоунера в коллегиальных уп­равленческих решениях поляризуется, т.е. приобретает не только прямой, но и обратный характер. Во-вторых, все эти явления необходимо понимать не только как эпифеномены, лишь сопровождающие выработку управленческих решений; это — реальные и сильные факторы — механизмы выработки решений. В частности, явление «эскалации конфликта», будучи, несомненно, одним из феноменов, возникающих попутно выработке решения, одновременно может и вполне осознанно, целенаправленно использоваться как специальное средство, меха­низм организации процесса решения. То же самое происходит и с явлениями «схождения мнений», когда оно трансформируется в механизм консенсуса как средства достижения согласованного решения.

20.5. Индивидуальные различия управленческих решений

В психологии установлена следующая закономерность: чем более сложным является тот или иной психический процесс, образова­ние, тем большими индивидуальными различиями он характери­зуется и тем большее значение имеют эти различия для его познания. Процессы ПУР, являясь предельно сложными и ком­плексными, характеризуются поэтому, очень большой индивиду­альной вариативностью. Их индивидуальные различия столь оче­видны, а роль в обеспечении этих процессов столь значима, что явления индивидуализации приобретают характер одного из главных и общих направлений их изучения.

Эти явления обусловлены, в конечном итоге, всей совокуп­ ностью индивидуально-психологических качеств личности. Лич­ ностные качества составляют наиболее важную категорию фак­торов, влияющих на процессы ПУР, — категорию субъектных фаюпороб. Именно их наличие обусловливает собой наиболее важный фундаментальный феномен теории принятия решения: несовпадение дескриптивной (реальной) картины решений с нормативной (идеально-рационалистической), в наибольшей мере «деформирующее» решение, придающее им психологичес­кое своеобразие 1 .

Всю совокупность субъектных факторов принято разделять на три основные категории: постоянные, общие и индивидуальные. К постоянным относятся наиболее типичные, фундаментальные особенности психической организации субъекта, не только про­являющиеся в процессах принятия решения, но и определяющие их. Это, прежде всего, уже рассмотренные в главе особен­ности информационных процессов человека — «отклонения от рациональности» в выборе; стремление к согласованности и не­противоречивости самого процесса переработки информации; одноканальный принцип функционирования психики и др. К общим характеристикам относятся присущие всем людям осо­бенности и, в первую очередь — ограничения их индивидуальных возможностей. Например, на процессы решения очень сильно влияет тот факт, что все когнитивные процессы обладают общи­ми объемными ограничениями, а также ограниченной скорос­тью функционирования. Скажем, ограниченность объема крат^ ковременной памяти сильно влияет на процессы принятия ре­шения, обусловливает существование множества феноменов. Одним из них выступает явление «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти субъект имеет тенденцию сокращать число альтернатив до того их коли­чества, которое соответствует этому объему. Поэтому реально субъект очень редко рассматривает более 4—5 альтернатив.

• 1 В силу чего именно этот феномен рассматривается как «лучший аргумент в пользу необходимости существования собственно психологической теории решений как допол­нительной по отношению к теории рационального выбора как непсихологической» [36].

К индивидуальным характеристикам относятся различия в мере и форме представленности общих особенностей. Напри­мер, для всех людей характерна ограниченная скорость перера­ботки информации, но величина этих ограничений является ин­дивидуально вариативной. Следовательно, эти различия также будут сказываться на процессах принятия решения. Особую группу индивидуальных характеристик составляют собственно личностные качества субъекта. Поскольку влияние «постоянных» и «общих» особенностей уже было рассмотрено в предыдущих главах, то теперь необходимо специально раскрыть закономер­ности влияния третьей категории особенностей — индивидуаль­но-специфических.

Одной из главных закономерностей влияния индивидуальных качеств на процессы решения является то, что оно в значительно меньшей степени сказывается на результативных параметрах решений и в значительно большей — на прог$ессуалъных их характеристиках. Конечно, существует в целом прямая положи­тельная зависимость между уровнем развития когнитивных про­цессов и качеством решения. Однако она носит именно общий характер, а часто отходит как бы на второй план под влиянием других факторов. Даже такое предельно важное интегральное качество, как уровень интеллекта, имеет сложную и опосредованную связь с качеством решений (см. параграф 18.2). Более того, в специальных исследованиях показано, что интеллект как таковой лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений [55].

В значительно большей мере индивидуальные свойства влия­ют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. При этом либо осознанно, либо неосознанно (чаще) выбирается тот способ, который основывается на «сильных сто­ронах» индивидуальности и позволяет избежать включения в решение слабых ее сторон. Поэтому выбор того или иного субъ­ективно предпочитаемого способа выполняет своеобразую ком­пенсаторную роль. В результате люди, обладающие разными индивидуальными качествами и использующие в силу этого раз­ные способы, могут иметь одинаковые результаты решений. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными личностными качествами и результативностью реше­ний. Это, однако, не означает, что ее нет вообще: она существу­ет, но носит более сложный и опосредованный характер. Глав­ным опосредующим звеном выступают различия в предпочитае­мых и используемых способах принятия решений.

В связи со сказанным в психологии принятия решения осо­бое внимание уделяется не зависимости результативной стороны решений от отдельных индивидуальных качеств, а тому, как эти качества влияют на способы, содержание и в особенности на стихи выработки субъектом решений.

Вторая важная закономерность состоит в том, что все инди­видуальные качества реально взаимосвязаны и тесно взаимодей­ствуют друг с другом в процессах принятия решения. Результаты и способы принятия решения, в действительности, зависят не от отдельных качеств и даже не от их простой «суммы», а от того,. как они сочетаются друг с другом, т.е. от их целостных ком­плексов. В этой связи принято говорить о «симптомокомплек- сах» индивидуальных качеств, обусловливающих собой процессы принятия решения. Эти симптомокомплексы также в первую очередь влияют на различия содержания — стилей решения, а не на их результаты.

Итак, система индивидуальных качеств организована так, что она позволяет устранить или смягчить влияние на принятие решения недостатков в развитии тех или иных качеств субъекта, компенсировать их. Компенсация осуществляется через выбор тех способов принятия решения, которые в наибольшей мере соответствуют личностному симптомокомплексу. Выбираются способы, в максимальной степени базирующиеся на сильных сторонах индивидуальности, но одновременно — не требующие качеств, которые развиты у субъекта недостаточно. Например, даже такое, казалось бы, теснейшим образом связанное с самой сутью принятия решения качество, как интерналъность-экстер-нальность, практически не проявляется в результативной сторо­не принятия решения, а лишь — в способах, в стратегиях, т.е. в содержании процессе его выработки. В экспериментах показано, что, хотя интерналы имеют в целом несколько лучшие показате­ли принятия решения, эти различия, как правило, незначимы. Значительно более выражены различия в том, как достигается конечный результат, как работают те и другие в ситуациях выбо­ра. Показано, что интерналы генерируют значительно больше альтернатив, а их содержание более реалистично; они тратят больше времени на подготовку решения; более доверяют собст­венным аргументам, чем информации извне; процесс решения у них более развернут; они хуже решают «шансовые», т.е. неопре­деленные, задачи и лучше — детерминистские — четко опреде­ленные; у них существенно более выражен процесс текущего контроля за ходом решения. Экстерналы характеризуются про­тивоположными особенностями [63].

Учитывая изложенные особенности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решения, обратимся к некоторым психологическим данным, раскрывающим существование основных и наиболее общих стилевых различий в выработке решений.

Одной из наиболее известных и общих классификаций стиле­вых различий выработки решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения двух главных этапов реше­ния — этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля за ними (К) [42].

Инертные решения (они имеют «формулу» А << К, т.е. второй этап резко доминирует над первым) характеризуются очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариан­тов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточ­нению, которые также развертываются медленно и осторожно. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.

Осторожные решения имеют «формулу» А < К. Они являют­ся смягченным вариантом первого типа, однако существенно выигрывают по сравнению с ним за счет большей уравновешен­ности двух этапов выработки решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой ин­ формации. В то же время для них характерна достаточно высо­кая продуктивность генерации альтернатив.

Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеоб­разной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако и этап контроля («критика») альтернатив также отчет­ливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

Нескованные решения (А > К) характеризуются определен­ ным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой их контроля и коррекции. Человек легче и быстрее выдвигает альтер­ нативные варианты, чем реализует их «взвешивание» — контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитив­ ных сторонах, на возможном в случае их принятия «выигрыше», а не на их недостатках. Вопреки кажущейся меньшей обоснованнос­ ти подобных решений по сравнению с уравновешенными реше­ ниями, именно они, как показывают исследования, характеризуют­ ся наибольшей продуктивностью, хотя в целом и менее надежны, чем они. В этом проявляются общие — антагонистические отно­шения двух параметров принятия решения — надежности и ре­ зультативности. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.

Импульсивные решения (А >> К). В них этап построения альтернатив и гипотез резко доминирует над этапом их провер­ки, коррекции, контроля за ними. Легкая, а зачастую — облег­ченная генерация альтернатив не подкрепляется их необходи­мым критическим рассмотрением, которое может и вообще от­сутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и на­именее эффективны; часто приводят к необратимым последстви­ям. Они характерны для людей со слабой рефлексивностью, низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоцио­нальных факторов.

Другая классификация, носящая менее общий, но одновре­менно — более специфицированный по отношению к управлен­ческой деятельности характер, включает восемь основных лич­ностных профилей решений [по 35].

Мотивси^ионно-пассивный профиль характеризуется сочета­нием следующих особенностей: слабая профессиональная компе­тентность руководителя; отсутствие у него долгосрочных про­грамм деятельности или их «рыхлость»; стремление не вникать в суть дела и перепоручать задания другим; выраженность попус­тительских элементов в общем стиле управления; слабая мотива-ционная заинтересованность в достижении высоких результатов. В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельнос­тью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо обнаруживает свои негативные черты.

Профиль «имитации бурной деятельности». Характеризует­ся формально высокой активностью, мало соотнесенной с реаль­ными проблемами, возникающими в процессе руководства. Сла­бая профессиональная компетентность компенсируется указа­ниями общего, неконкретного, а в ряде случаев — и неадекват­ного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, «понуканию» подчиненных. Оценочные суждения часто личност-но ориентированы и не носят профессионального характера. Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ори­ентированного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций.

Профиль «общего руководства». Если предыдущий профиль характерен для руководителей, ориентированных исключительно на престиж, то данный профиль типичен и для руководителей, ориентированных «на дело». Однако эта ориентация весьма спе­цифична. Она не подкрепляется умением организовать конкрет­ное исполнение решений, а ограничивается формулировкой зада­ний, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на подчиненных, сильно представленным контролем.

Фрустпрационный профиль характеризуется тем, что на пер­вых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная ак­тивность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми труд­ностями, в результате чего руководитель может переходить в состояние фрустрации. Оно обусловливает либо отказ от реше­ния проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельнос­ти, к возникновению высокой негативной напряженности, а также стимулирует развитие конфликтов по вертикали «руково­дитель — подчиненные». Данные профиль является противопо­казанием к управленческой деятельности.

Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» ха­ рактерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с огра­ниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Обнару­женный в самом начале решения вариант — сам по себе чаще всего наиболее очевидный, «привычный», стереотипный — рас­сматривается как единственно верный (поведенческая установка «ведь я не не могу ошибиться»). Этот вариант, таким образом, субъективно фиксируется и настойчиво ищутся пути претворе­ния его в жизнь, сталкивающиеся, однако, — в силу его неаде­кватности — с непреодолимыми препятствиями. Тем не менее попытки продолжаются и лишь экстраординарные обстоятельст­ва могут заставить изменить ход такого решения.

Профиль «формально правильного, но нерационального реше­ния». Как отмечает А.И. Китов, «...такие руководители не ищут наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достиже­нию цели. Единожды напав на более или менее правильный след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и медленно, но верно» [35]. Такой решенческий профиль хотя и надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высо­ких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к инновационным и нестандартным проблемам.

Эвристический профиль в сочетании с недостаточно раз­витыми организаторскими способностями прямо противопо­ложен предыдущему. Если для него была характерна недоста­точная оригинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высокие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми орга­низаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели спо­собен организовать для этого других, мобилизовать их* на реше­ние проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за ним.

Эвристически-организаторский профиль — это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Руководитель такого профиля «в предельно сжатые сроки анали­зирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко фор­мулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво про­водит его в жизнь» [35]. Он характеризуется сочетанием высо­кого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизаци­онных способностей. Может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.

Две из множества существующих классификаций индивиду­ально-стилевых различий процессов принятия решения полезны не только тем, что они дают некоторые представления о сущест­ве этих различий, но и еще по одной причине. Они наряду с другими представленными в психологии управления показывают, что сами индивидуальные различия реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям — как более общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний практически неограниченно, что связано со сложностью и ком­плексностью управленческих решений, наличием в них множест­ва аспектов, «измерений». В связи с этим возникает проблема выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяю­щего дать полное, но одновременно и детализированное описа­ние стилевых различий управленческих решений. Она решается в теории следующим образом.

Наиболее общий критерий должен по определению основы­ваться на какой-либо основной и также общей, фундаменталь­ной особенности управленческих решений. Последняя должна быть связана не с каким-то частным их аспектом и проявлени­ем, а с самим их механизмом, с их структурой, строением. Основной среди всех особенностей строения процессов ПУР яв­ляется их структурно-уровневая организация. Она включает пять основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе все основные виды и типы управленческих решений. Психологи­ческие исследования показывают, что эта особенность — наличие пяти основных и очень отличных друг от друга уровней процессов ПУР — тесно и закономерно связана со стилевыми различиями в реализации управленческих решений. Эта взаимо­связь состоит в том, что стилевые различия процессов ПУР обусловливаются разной выраженностью у индивида способности к принятию решений, принадлежащих к различным уровням. Она проявляется поэтому и в разных субъективных предпочте­ниях способов решений, принадлежащих к различным уров­ням — к тем, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям индивидуальности. В связи с этим наиболее общим параметром (критерием) для выделения стилей управ­ленческих решений является совокупность пяти основных уров­ней их организации. Формирование стилей на основе главных уровней процессов ПУР подчиняется следующей, установленной в ходе психологических исследований закономерности.

Уровни организации процессов ПУР, а также закрепленные в них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъек­тивному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора. Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно пред­почитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых разли­чиях реализации процессов ПУР. Само же предпочтение и, сле­довательно, последующая фиксация способов зависят от индиви­дуальности руководителя, от системы его личностных качеств. Проведенные исследования позволили установить пять основных стилей реализации процессов ПУР [33]. Они однозначно соот­носятся с основными уровнями организации этих процессов.

Так, решения автократического уровня, субъективно предпо-читаясь и фшссируясь в поведенческих стереотипах, приводят к формированию специфического (и описанного в литературе) диктаторского стиля ПУР, а также аналогичного стиля реализа­ции всей управленческой деятельности. Решения автономного уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуа­ции, в которых оптимальной является не индивидуальная, а коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фикси­руются в ином стиле — стиле реализатора. Это обстоятельство эмпирически зафиксировано в известном типе руководителей, которые «все берут на себя»; полагают, что никто другой лучше, чем они, не справится с ситуацией. Такая установка, будучи оправданной в определенных границах, в целом не оптимальна, поскольку приводит к перегрузке руководителя второстепенны­ми функциями в ущерб качеству выполнения основных.

Решения локально-коллегиального уровня имеют качественно иные особенности, характеризуются изменением функциональ­ной роли руководителя в их принятии. Эта роль состоит в координации, управлении процессом коллегиального принятия решения, в организации этого процесса (а не в самостоятельной реализации решений). Они также закрепляются в соответствую­щем — оптимальном стиле реализации процессов выбора. Это — стиль организатора.

Он, однако, при ослаблении функциональной роли руководи­теля и при перекладывании все большего числа решенческих функций на группу может трансформироваться в стиль коорди­натора. При этом стиле решений в процессах ПУР начинает преобладать коллегиальное начало, «класть подчиненных* стано­вится либо сравнимой с «властью руководителя*, либо выходит на первый план. Данный стиль соотносится с интегративно-кол-легиальным уровнем организации процессов ПУР.

Наконец, достаточно типичным, подробно описанным в лите­ратуре является и еще один стиль руководства в целом и реали­зации процессов ПУР в частности. Его отличительная особен­ность состоит в доминировании у руководителя установки на «подчинение командам сверху». Руководитель при этом ориенти­рован не на самостоятельную выработку решений, а на стремле­ние получить директивы по возможно большему числу ситуа­ций — даже оперативного характера, выход из которых являет­ся его личной прерогативой. Данная установка и этот стиль в целом характеризуются тенденцией к переносу решений на ме-таколлегиальный уровень их реализации. Решения приобретают черты маргинальности. Поэтому данный стиль обозначается как стиль руководителя-маргинала.

Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, органи­заторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями руководства — авторитарным, демократическим (коллегиаль­ным), попустительским, а также с их переходными формами и комбинированными проявлениями. Эти общеуправленческие стили рассматриваются в гл. 24. Такое сходство закономерно, поскольку общие стили руководства наиболее полно и концентрировано проявляются именно в тех компонентах деятельности, которые характеризуются наибольшей сложностью, ответствен­ностью, специфичностью в них роли руководителя. Именно та­кими компонентами являются процессы ПУР. Однако такое сходство не является полным, поскольку общие функции управ­ления шире, нежели функции выработки решений.

Итак, в данной главе была дана относительно развернутая психологическая характеристика процессов ПУР. Ее детализиро-ванность связана с тем, что именно эти процессы в наибольшей мере специфичны самой сути управленческой деятельности, оп­ределяющим образом влияют на ее эффективность.

наверх страницы