Простым языком раскрывается природа двойственности и состояния ее отсутствия. В подобном состоянии исследования, когда на мгновение перестает существовать тот, кто задает вопросы, тот, кто переживает, — подобно вспышке открывается истина. Это состояние полного отсутствия мысли.
Глава 19. Регулятивные процессы в управленческой деятельности
19.1. Общая характеристика регулятивных процессов
Рассмотренные в предыдущих главах когнитивные психические процессы, а также интеллект в целом играют важнейшую роль в организации деятельности руководителя. Кроме того, они наибо лее изучены, а их роль в обеспечении любой (в том числе и управленческой) деятельности, поведения в целом наиболее самоочевидна; все эти процессы непосредственно даны человеку в его самонаблюдении 1 . Поэтому в особенности когнитивные процессы интеллекта выступают и как наиболее очевидные средства, механизмы реализации управленческой деятельности.
Вместе с тем когнитивные процессы являются хотя и важней шим, но лишь одним из классов процессов, обеспечивающих уп равленческую деятельность. Другим классом является совокупность психических процессов, обозначаемая понятием регулятивных провесов деятельности. Необходимость в них связана с тем, что только когнитивные процессы недостаточны для целостной орга низации деятельности. Это связано со следующими причинами.
Во-первых, любой из когнитивных процессов теснейшим образом взаимосвязан со всеми другими, взаимодействует с ними и испытывает на себе их сильное влияние. Это проявляется и при характеристике восприятия, когда оно выступает как межличностная перцепция, насыщенная компонентами прошлого опыта (память) и оценочными операциями (мышление). Это же отчетливо видно и при описании оперативной памяти, главным свойством которой в деятельности руководителя является мобилизационная готовность информации. Последняя, однако, прямо зависит от меры организованности знаний в прошлом опыте, связана со стилями восприятия и, в особенности, с когнитивной, мыслительной организацией опыта. Поэтому любой когнитивный процесс — это определенная абстракция, а в деятельности, особенно в такой сложной, как управленческая, все они реализуются комплексно, как некая целостная система. В ней отдельные когнитивные процессы закономерно организованы и синтезированы. Следовательно, должны быть и специальные процессы, обеспечивающие такой синтез: процессы, регулирующие работу когнитивной системы.
1 Еще Р. Декарт отмечал, что сомневаться можно во всем, но только не в том, что существует само сомнение; это отражено в его знаменитом « cogito ergo sum » — «мыслю, следовательно существую».
Во-вторых, все когнитивные процессы не только соорганизо-ваны друг с другом, но взаимодействуют также и с иными процессами психики — эмоциональными, мотивационными, волевыми. Хорошо известно, например, как сильно может видоизменяться мышление под влиянием сильных, а тем более — стрессовых эмоциональных факторов и состояний. Столь же известна, например, «эмоциональная блокада» памяти при сильных негативных эмоциях. Напротив, положительные эмоции оказывают, как правило, облегчающее (фасилитирующее) влияние на когнитивные процессы. Следовательно, взаимодействие когнитивных процессов с эмоциональными, мотивационными и волевыми процессами также требует их соорганизации, регуляций их отношений друг с другом.
В-третьих, все когнитивные процессы по своей основной функции, по своей исходной ориентации направлены, прежде всего, на познание, на ориентировку в среде, на переработку информации (что и отражено в их обобщающем названии). На основе результатов обработки информации затем осуществляется организация деятельности. Однако организация деятельности, ее построение и реализация — это также очень сложная и вполне самостоятельная задача. Она поэтому требует специальных средств ее решения, специальных психических процессов, направленных на это. В особой мере это относится опять-таки к управленческой деятельности, поскольку именно она характеризуется наибольшей степенью сложности. Она не Может реализо-вываться «автоматически», не будучи снабженной специальными психологическими процессами, обеспечивающими ее регуляцию.
В связи со всеми этими причинами в психологии сложились представления о еще одной (наряду с когнитивной) подсистемепсихических процессов — регулятивной. Соответственно, наряду с классом когнитивных процессов, выделяется еще один их класс — регулятивные психические процессы. Все они имеют иную, нежели когнитивные, исходную ориентацию, иную основную функцию. Они направлены непосредственно на построение, организацию и регуляцию деятельности. Состав этого класса процессов определяется теми задачами, которые необходимо решать при построении деятельности. Действительно, любая деятельность направлена на достижение определенной цели; однако это возможно лишь в том случае, если сама цель будет сформулирована человеком, т.е. будет реализован специальный и очень сложный процесс целеобразования. Любая деятельность, далее, немыслима без плана, что предполагает реализацию другого — и также очень сложного, специального процесса — планирования. Построение деятельности объективно предполагает необходимость прогноза изменений среды и, следовательно, требует реализации процесса прогнозирования 1 . По ходу деятельности постоянно возникают проблемные ситуации, задачи, условия неопределенности, которые объективно требуют от человека решения — выбора. Тем самым появляется необходимость в еще одном деятельностном процессе — процессе принятия решения. Постоянно возникает также и необходимость в контроле промежуточных и конечных результатов деятельности, а также самого ее хода, что предполагает необходимость подключения другого деятельностного процесса — самоконтроля. Построение деятельности требует также процессов самопрограммирования своих действий и процессов внесения корректив в ход деятельности — процессов коррекции.
Таким образом, без всех перечисленных процессов деятельность просто невозможна. Они составляют важную часть содержания деятельности. Без них анализ деятельности не может считаться полным. Все эти процессы являются комплексными, синтетическими по своему строению. Они включают в свой состав как основные когнитивные процессы, так и эмоциональные, волевые, мотивационные процессы. Например, процесс принятия решения, безусловно, требует от человека реализации всех его познавательных способностей — восприятия информации, актуализации информации из прошлого опыта (памяти), мысленной ее переработки, подключения его интеллектуального потенциала. Однако он не исчерпывается только когнитивными процессами, только рациональными механизмами. Хорошо известна та роль, которую играют в процессах принятия решения, особенно в трудных или даже критически важных жизненных ситуациях, эмоциональные и волевые факторы, мотивация личности. Поэтому регулятивные процессы как раз и являются теми синтетическими образованиями, в которых достигается целост ность, соорганизованность «работы» всех основных психических процессов. В силу этого регулятивные процессы обозначаются понятием интегральных процессов психической регуляции деятельности [33]. Они образуют второй основной класс процессов (наряду с когнитивными) — класс регулятивных, или интегральных психических процессов.
1 Процесс прогнозирования по многом сходен с процессом анпшщтшрш — предвосхищения будущих событий.
В этот класс входят процессы целеобразования, антиципации (прогнозирования), принятия решения, планирования, программирования, самоконтроля, коррекции. Все они формируются и развертываются под влиянием специфически деятельностных задач, направлены на организацию деятельности. Одновременно они выступают как продукты закономерного объединения, синтеза всех уже рассмотренных нами когнитивных процессов, а также — эмоциональных, волевых и мотивационных процессов. Поэтому их рассматривают в качестве процессов «второго порядка» сложности по отношению к процессам «первого порядка» (когнитивным, эмоциональным, волевым, мотивационным).
Наряду с этим интегральные процессы являются более комплексными еще и потому, что они более сильно и непосредственно, нежели все иные процессы, связаны с основными личностными качествами. Например, такое важное для руководителя личностное качество, как доминантность, косвенно проявляется и в процессах мышления, и в Процессах межличностного восприятия, и в процессах эмоционального отношения к окружающим. Однако его влияние на интегральные процессы существенно более сильно, а в ряде случаев является определяющим. Так, доминантность непосредственно определяет стиль выработки и принятия управленческих решений, т.е. само содержание процесса принятия решения. Аналогична роль волевых качеств личности в определении форм и степени жесткости реализации процесса самоконтроля.
Тесная связь интегральных процессов с личностными качест вами проявляется и в том, что индивидуальная мера развития каждого из них сама по себе выступает как личностное качество. Свидетельством этого является совокупность психологических понятий, обозначающих личностные качества, производные от каждого из интегральных процессов: целенаправленность и целе устремленность личности, ее прогностичность («дальновидность»), решительность, способность к планированию, самодисциплина (самоконтролируемость) и др. Наоборот, недостаточное развитие этих процессов обозначается другими — негативными, но также производными от интегральных процессов свойствами личности — «разбросанность», «близорукость», «не решительность», спонтанность, отсутствие «внутренней дисциплины» и пр.
Регулятивные — интегральные процессы, несмотря на их огромную важность для деятельности, значительно менее изучены, нежели все иные классы психических процессов. И хотя каждый из них в отдельности известен давно и хорошо, все они вместе лишь сравнительно недавно стали рассматриваться в качестве особого класса психических процессов, обладающего специфиче скими психологическими особенностями [32]. Он наиболее характерен именно для управленческой деятельности, связан с главными ее особенностями. Основной особенностью строения управленческой деятельности является то, что она требует вы полнения некоторой постоянной — инвариантной совокупности главных управленческих фунщий. Они были описаны уже в одной из самых ранних школ управления — «административной», или классической, школе и далее сохраняются во всех, в том числе и в современных подходах. Реализация этих функций, собственно говоря, и составляет суть управления как такового. Это, напомним, функции целеобразования, прогнозирования, принятия решения, планирования, программирования, контроля, оценки, коррекции 1 . Нетрудно увидеть, что перечень этих функций фактически идентичен составу интегральных, регулятив ных психических процессов. И это совершенно закономерно. Дело в том, что управленческая деятельность — это всегда ключевое звено в организации совместной деятельности; руководитель — это «регулятор», организатор совместной деятельности. Но совместная деятельность, как и любая иная, требует для свой организации специальных, направленных на ее построение регу лятивных, интегральных процессов — целеобразования, прогно зирования, принятия решения и т.д. Поэтому все основные управленческие функции есть не что иное, как интегральные процессы ее организации. Прерогатива же руководителя состоит в том, чтобы организовать и реализовать эти процессы.
1 Можно видеть, что речь идет о первой — главной группе управленческих функций, связанных с организацией самого процесса деятельности, — об административных функциях.
Следовательно, можно констатировать глубокое сходство строения индивидуальной и совместной деятельности, сходство функций управления и класса интегральных процессов. И совместная, и индивидуальная деятельность требуют осуществления одних и тех же «организационных средств». Однако в совместной, управленческой деятельности они предстают как основные функции управления, а в индивидуальной деятельности — как интегральные, регулятивные психические процессы. Поэтому в теории управления сложилось представление о том, что управленческие функции и интегральные процессы — это как бы две разные формы воплощения одного и того же управленческого, регулятивного инварианта. Этот инвариант включает систему средств, благодаря которым строится деятельность, реализуется управление. Для обозначения этого инварианта используется также понятие латентной структуры управления.
Из подобия строения индивидуальной и совместной деятельности следует один из важных выводов психологии управления. Он определяет главные психологические требования к личности руководителя. Для того чтобы эффективно осуществлять управ ленческие функции — функции целеобразования, прогнозирования, принятия решения, контроля, коррекции и др., руководи тель как субъект управления должен сам обладать этими регуля тивными средствами в достаточно сформированном виде. Проще говоря, для того чтобы эффективно организовывать других, владеть средствами этой организации (управленческими функциями), он должен уметь эффективно организовывать свою деятельность (т.е. обладать средствами интегральных процессов). Чем более эффективны и сформированы у него регулятивные процес сы, тем более эффективной будет и реализация управленческих функций. Данный вывод неоднократно подтверждается исследованиями и высказываниями ведущих теоретиков управления.
Например, У. Брэддик отмечает: «Ничего сверхъестественного в менеджменте нет. Мы все привыкли управлять своей собственной жизнью — мы должны решать, что мы хотим получить от жизни; мы планируем, как использовать наше время и энергию с тем, чтобы достигнуть поставленных целей с наименьшими усилиями. Время от времени мы должны анализировать наши успехи. Мы должны принимать сложные решения о направлениях, приоритетах, конфликтных ситуациях и препятствиях. Мы должны стараться помогать в трудную минуту, нам следует объединяться с другими. Управление организацией включает именно эти действия и процессы» [8].
В психологическом плане очень важно подчеркнуть существо вание следующей — общей закономерности. Руководитель в своей деятельности переносит на выполнение основных управленческих функций те особенности, которыми характеризуется система сложившихся у него регулятивных, интегральных процессов. Например, он формулирует и ставит перед починенными цели так, как он это «умеет и привык» делать сам для себя, т.е. под влиянием сложившегося у него процесса целеобразования. Он организует выработку и принятие решения подчиненными так, как он сам понимает этот процесс и в какой мере владеет навыками принятия решения. Он так строит функцию планирования, как сам привык и умеет планировать и т.д. Поэтому эффективность реализации управленческих функций уже не про сто зависит от сформированности у руководителя основных регу лятивных процессов, а определяется ею. Трудно, например, ожи дать от руководителя «стратегичности» и высокой «прогностич- ности» управления, если у него психологически слабо представлен, не развит процесс прогнозирования как таковой. Еще труднее' представить эффективную организацию управленческой функции контроля в случае несформированности процесса самоконтроля у того, кто контролирует. Таким образом, регулятивные процессы являются наиболее непосредственными и сильными факторами организации управленческой деятельности и ее успешности. В силу этого их рассмотрение является важным аспектом характеристики управленческой деятельности. Допол нительную и особую значимость ему придает то, что одним из интегральных процессов является процесс принятия управленческих решений. Он является основным для организации управленческой деятельности в целом.
Первой и наиболее общей особенностью интегральных процессов, позволяющей рассматривать их как особую разновидность системы психических процессов, является то, что они по механизмам своей реализации, несомненно, выступают как собственно психологические образования. Другими словами, им присущи все те основные свойства, которыми характеризуются иные классы психических процессов — идеальность, целенаправ ленность, субъективность, предметность.
Вторая особенность, также общая для всех интегральных процессов, состоит в том, что для каждого из них существует спщи-фический операгуионный состав средств, через которые они осуществляются. Принято считать, что наличие у того или иного психического процесса собственного и специфического для него операционного состава — это его важнейший признак. На его основе тот или иной процесс выделяется как особый и самостоятельный. Свой особый состав есть у каждого из уже рассмотренных когнитивных процессов. Например, для процесса мышления его операциями являются анализ, синтез, сравнение, обобщение, абстрагирование и др. Любой из интегральных процессов также имеет специфический для него операционный состав. Например, процесс принятия решения включает такие операции, как распознавание исходной неопределенности, формулировка задачи выбора, генерация альтернатив, селекция альтернатив, формулировка критериев, выбор альтернатив, коррекция выбора и др.
Две следующие особенности интегральных процессов частично уже были отмечены. Это — синтетичность состава и регулятивная направленность интегральных процессов. Синтетичность состоит в том, что любой из интегральных процессов является комплексным, образуется посредством синтеза всех иных классов психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных). Регулятивная направленность состоит в том, что каждый из интегральных процессов исходно ориентирован на организацию деятельности, на решение какой-либо из связанных с деятельностью задач («выработать цель», «составить план» и пр.).
Следующая особенность интегральных процессов состоит в том, что они являются связующим звеном, как бы «мостом» от когнитивных процессов к исполнительским действиям. В самом деле, после того как человек сориентировался в среде, выявил и осознал ее особенности (т.е. реализовал когнитивные процессы), он должен действовать в ней. Но для того чтобы действия, деятельность в целом были организованы, необходимы специаль ные процессы такой организации — регулятивные процессы. Иначе говоря, регулятивные, интегральные процессы развертыва ются не только на основе когнитивных, но и в основном — после них; они поэтому обозначаются и как метакогнитивные.
Далее, еще одной особенностью интегральных процессов является то, что каждый из них приурочен к определенному этапу организации деятельности. Начальный этап предполагает реализацию процесса целеобразования, затем его сменяет процесс прогнозирования, далее наиболее развернутыми становятся процессы принятия решения, планирования, самоконтроля, а завершающие этапы требуют максимальной включенности процессов оценки результатов и их коррекции. Следовательно, тот или иной интегральный процесс — это одновременно и определенный этап организации деятельности. Их совокупность образует поэтому целостный цикл организации деятельности — от формирования цели до коррекции полученных результатов.
Задачи, связанные с организацией деятельности, характеризуются очень большими различиями в сложности (от элементарных, рутинных до инновационных, творческих). Отсюда вытекают большие различия меры сложности интегральных процессов. В предельно простых задачах они могут реализовываться в сокра щенной (редуцированной) форме, далее без произвольного — осознаваемого контроля, т.е. «автоматически». В этом случае они приобретают форму психологических операций (главной отличительной чертой операций как раз и является их неосознаваемый характер). Таковы, в частности, многие акты самоконтроля в ходе деятельности, осуществляемые человеком как бы «парал лельно» решению других задач и выполнению других действий. Однако при усложнении задач интегральные процессы также приобретают более сложные формы. Они становятся более развернутыми, приобретают самостоятельную цель и подлежат осознанию. В этом случае они приобретают форму действия. Наконец, в предельно сложных случаях они могут трансформироваться во вполне самостоятельную, очень сложную и ответственную деятельность. Такая трансформация наиболее типична для управленческих задач и функций. По существу, каждая ее основная функция или задача требует очень сложной и развернутой, вполне самостоятельной деятельности по ее осуществлению. Например, деятельность руководителя по планированию работы организации, деятельность по организации системы контроля и др. Поэтому еще одной общей особенностью интегральных процессов является то, что они обладают свойством полиморфности: могут выступать во всех трех, известных в психологии основных формах — как операция, как действие, как деятельность.
В заключение необходимо отметить еще одну любопытную особенность интегральных процессов, резко отличающую их от класса когнитивных процессов. Последние очень явно различаются по степени сложности и образуют своего рода иерархию. На ее «вершине» располагается наиболее сложный и важный процесс мышления. Он подчиняет себе все иные процессы и включает их в себя. Поэтому в психологии по отношению к познавательным процессам используется понятие именно иерархии когнитивных процессов. Совершенно иную картину представляет собой система интегральных процессов. Среди них нельзя выделить какой-либо один, занимающий иерархически высшее положение в ней и, аналогично мышлению, организующий и координирующий всю эту систему. Любой из интегральных процессов в зависимости от конкретной ситуации может становиться ведущим, организовывать в целях своей реализации все другие процессы. Причем и смена «ведущей роли» тех или иных интегральных процессов по ходу деятельности осуществляется очень естественно, плавно и легко. Она зависит от изменения ситуаций, задач, этапа организации деятельности. Все это показывает, что интегральные процессы организованы не на основе иерархического принципа, а на базе иного — известного в науке и более общего принципа — гетерархического. Он характеризуется наличием нескольких «управляющих центров» одновременно, а также возможностью гибкого и динамичного перераспределения, смены «управляющих центров» в зависимости от конкретной ситуации. Интегральные процессы паритетны по значимости, а эффективность деятельности зависит от того, насколько полно в ней будут представлены и согласованы все эти процессы. Это обстоятельство в наибольшей мере проявляется именно в управленческой деятельности, отражает ее специфику и постоянно отмечается в теории управления 1186]. Эмпирически оно проявляется в том, что одна из основных трудностей управления как раз и заключается в необходимости одновременного обеспечения множества функций и решения множества задач. Причем зачастую эти функции и задачи находятся в антагонистических отношениях друг с другом. Эффективность же деятельности определяется не максимизацией каких-либо функций при недостаточной обеспеченности хотя бы одной из них, а тем, насколько обеспечены все они одновременно. Реально это предполагает нахождение и установление компромисса между всеми основными функциями, задачами управленческой деятельности.
19.2. Специфика основных регулятивных процессов в управленческой деятельности
Все рассмотренные психологические особенности являются общими для класса интегральных, регулятивных процессов. Вместе с тем каждый из них обладает и определенными специфическими особенностями, учет которых также способствует более полному пониманию содержания управленческой деятельности.
Целеобразование. Под целеобразованием понимается процесс формирования цели деятельности и ее конкретизации на подцели отдельных действий. Цель является идеальной формой пред ставления результата деятельности того, что должно быть получено в ее итоге. Эта идеальная форма будущего результата склады вается у человека до начала осуществления деятельности и в дальнейшем оказывает определяющее влияние на все ее содержание. Цель рассматривается в психологии в качестве системообразующего фактора деятельности. Это означает, что именно цель определяет собой компонентный состав деятельности (совокупность ее действий), систему связей между компонентами (их организацию в пространстве и времени), их временную упорядоченность — план, а также лежит в основе всех иных аспектов организации деятельности. Цель формируется на основе потребностей и мотивов личности и, в конечном итоге, направлена на их удовлетворение. На основе определения и осознания цели общие мотивы деятельности приобретают характер ее конкретных регуляторов, происходит процесс опредмечивания мотивов.
В результате соотнесения цели с системой мотивов личности складывается важнейшее психологическое образование — личностный смысл деятельности. Он показывает, что именно представляет собой деятельность для субъекта; какую значимость она для него имеет, в чем сам субъект видит содержание и значение своей деятельности. При одной и той же цели, но при разных мотивах деятельность будет приобретать для субъекта разный личностный смысл. Например, при формально идентичной цели деятельности руководителя — обеспечить максимальную эффективность организации (или конкретнее — максимазацию прибыли) его мотивы могут.быть различными. Это могут быть так называемые карьеровые мотивы, когда получение максимальною результата субъективно рассматривается как средство создания собственного позитивного имиджа, способствующего дальнейшему продвижению в иерархии управления. Но это могут быть и так называемые внутренние мотивы. Они связаны с тем, что для субъекта большой интерес представляет сам процесс деятельности, ее содержание. В этом случае личностный смысл деятельности для субъекта будет уже совершенно иной. Она будет являться для него не средством реализации более широких — карьеро-вых устремлений, а обладать самоценностью и удовлетворять его профессиональным мотивам.
В связи с важностью соотношения мотивов и целей, приводя щих к формированию личностного смысла деятельности, в психологии существует понятие вектора мотив-цель. Это как бы «стержень», организующий вокруг себя всю систему деятельности. Вектор мотив-цель выступает в роли своеобразного «стержня», организующего всю систему психических процессов и состояний, которые в эту деятельность включаются. «Динамика перцептивных, мнеми- ческих, интеллектуальных и иных психических процессов, а также их взаимоотношения и взаимопереходы в контексте развертываю щейся деятельности существенно зависят от основной образующей: вектора мотив-цель. То же молено сказать и о динамике работоспособности и эмоциональных состояний» [51]. Личностный смысл окрашивает деятельность в субъективные тона и определяет ее значимость для человека. Вектор мотив-цель выступает основ ным структурообразующим механизмом деятельности и определя ет собой ее «технологию» — сам процесс достижения поставленных субъектом целей.
Существует три основные формы субъективных целей: цель-образ, цель-результат и цель-уровень достижений. Цель-образ — это идеальное представление будущего результата деятельности, образ этого результата, складывающийся до начала деятельности. Это — своего рода «мысленная картинка» того продукта, который должен быть получен в конце деятельности. Например, реализуя деятельность по подбору кадров, руководитель формирует некоторый образ «идеального» (или нормативного) исполнителя для той или иной должности, включающий ряд основных требований к нему, его параметров (личностных и профессиональных качеств). Этот образ и будет в конечном итоге определять критерии отбора того или иного кандидата. Однако далеко не всегда цель может быть сформулирована в этом виде. Не менее, а, пожалуй, более распространенной является форма цели-результата. Например, типичной целью руководителя является следующая ее формулировка: «выполнить плановое задание». Здесь цель невозможно представить в виде какого-либо наглядного или мысленного образа. Она предстает как совокупность некоторых, в том числе количественно выраженных и словесно представленных требований к параметрам деятельности («обеспечить выпуск такого-то количества продукции, в такие-то сроки и с такими-то параметрами и издержками»). Цель-образ и цель-результат могут различаться для субъекта тем, какой уровень качественных показателей деятельности он считает для себя приемлемым; иными словами — какую «планку» будущего ре зультата он устанавливает для себя до начала деятельности. На пример, одна и та же цель-результат «сдать экзамен» — для каждого студента конкретизируется в различном субъективно ожидаемом и планируемом уровне — в той или иной оценке. Поэтому конкретное значение цели — уровня достижений также существенно влияет на сам процесс деятельности — на подготовку к экзамену.
В любой своей форме цель складывается до начала деятельности, а затем удерживается памятью в процессе деятельности, регулирует и направляет ее. Идеальный образ, представление будущего результата является регулятором деятельности. В этом плане в психологии установлен основной и достаточно своеобразный механизм действия целей. Процесс деятельности регулируется идеальным представлением о результатах, т.е. определяется тем, чего еще нет, но что должно быть получено в итоге деятельности. Иначе говоря, «причина» (сама деятельность) и «следствие» (ее результат, представленный в идеальной форме) как бы меняются местами: сначала есть цель как образ результата, а затем и на ее основе развертывается сама деятельность. Такой тип соотношения причины и следствия — тип организации какого-либо процесса (в данной случае деятельности) получил название «детерминации по г^ели», или целевого детерминизма.
Важнейшим свойством целей деятельности является, далее, то, что в своей деятельности субъект преследует обычно не одну, а множество различных целей. В связи с этим возникает необходимость соорганизации различных целей. Это происходит на основе упорядочивания целей по их объективной и субъективной значимости — приоритетности. Более того, даже в том случае, когда речь идет о какой-либо одной цели, одном виде деятельности, общая цель всегда конкретизируется и детализируется в совокупности подцелей различных порядков соподчинения. Общая и конкретные цели выстраиваются в определенную иерархию, предстают в качестве «дерева целей», в котором они должны быть увязаны и взаимосогласованы. Иерархичность системы целей — важное условие придания целостности, организованности всей деятельности, поведению. Цели различных уровней в идеале должны не противоречить друг другу, а «работать друг на друга». Аналогичный механизм описан в теории управления и получил название принципа «взаимоподдерживающих целей» (см. гл. 4).
Ключевым моментом процесса целеобразования является сам механизм возникновения — порождения целей. Его обозначают как механизм генерации субъективных целей. В настоящее время выделяются несколько основных способов генерации целей. Во-первых, цель может формироваться на основе осознания мотива и нахождения того объекта, который позволит реализовать этот мотив. Например, материальные мотивы могут быть удовлетворены через получение вознаграждения за выполнение той или иной работы. Субъект выбирает ту из них, которая, по его мнению, наилучшим образом (и с допустимыми затратами сил) позволит их удовлетворить. Формируется цель — выполнить ту или иную работу для реализации имеющихся мотивов материального плана.
Во-вторых, новые цели могут порох<даться и в результате того, что первоначально сформулированная цель по каким-либо причинам оказывается невыполнимой и требуется ее переформулирование или вообще — постановка совершенно иной цели.
В-третьих, цели могут генерироваться и посредством выбора субъектом той или иной из них среди некоторого заданног альтернативного их множества. Существует два основных типа задания целей (в том числе и целей в управленческой деятельности): 1. Способ нормативного задания целей, когда они уже в готовом виде «доводятся» до исполнителя (или предписываются вышестоящими инстанциями руководителю). Этот способ обозначается как механизм «принудительного» целеобразования. 2. Цели могут генерироваться и ненормативно, а являться продуктом активности, инициативы самого человека. В этом случае имеет место явление «добровольных» целей.
Существует и еще один — производный от двух основных способ (комбинированное целеобразование). Нормативно зада ваемая цель рассматривается субъектом не только как необходи мость, а личностно принимается им как обоснованная, справед ливая и приобретает характеристики «добровольной» цели. В психологических исследованиях доказано, что «добровольные» цели характеризуются значительно большей эффективностью и продуктивностью деятельности. На «втором месте» стоят комбинированные цели. «Принудительные», навязанные цели наименее конструктивны. Данная закономерность лежит в основе ряда требований к руководителю, осуществляющему формулировку целей перед подчиненными. В частности, необходимо предоставлять им возможно большую свободу в формулировке целей; воз- можно более широко и действенно привлекать их к самому процессу формулировки и утверждения целей (а не только к их реализации). Важным является и требование, согласно которому цель должна быть не только понята подчиненными как необходимая, но и принята ими как субъективно значимая. Все эти и другие требования вытекают, таким образом, из фундаментального психологического феномена — коренного различия «своих» и «чужих» целей, разной эффективности деятельности при добровольном и принудительном целеобразовании. Истинное искусство и профессионализм руководителя состоят в том, чтобы уметь трансформировать изначально «чужие» для исполнителей цели (предлагаемые руководителем) в «свои» для них — т.е. не только понимаемые, но и принимаемые ими. Лишь в этом случае цели обретают действенность и динамическую силу, а деятельность по их достижению становится эффективной.
Прогнозирование. Этот процесс тесно связан с целеобразова-нием, поскольку формулировка (или выбор) целей всегда опирается на прогноз будущих событий, изменений состояния управляемой организации. С психологической точки зрения процесс прогнозирования базируется на фундаментальной способности человека к предвосхищению — антиципации будущего. В свою очередь, антиципация является главной формой так называемого опережающего отражения субъектом действительности. Окру жающий человека мир характеризуется противоречивым единством изменчивости и постоянства, вариативности событий и их повторяемости, цикличности; наличием определенных устойчивых закономерностей, связывающих прошлое, настоящее и будущее. На основе усвоения этих закономерностей, понимания временной цикличности событий и их частичной повторяемости оказывается возможным «заглядывать в будущее», отражать в сознании то, чего еще реально нет, но что с большой вероятностью должно произойти. Эта прогностическая информация учитывается при организации деятельности, позволяет заблаговременно учесть возможные события и тем самым значительно уменьшить неопре деленность среды. В силу этого феномен опережающего отражения и процесс антиципации имеют универсальное значение для всех сторон жизни и деятельности человека. Для человека характерным является не только отражение прошлого и настоящего, но и актив ное овладение перспективой будущего. На его основе человек ока зывается в состоянии действовать с определенным временным упреждением, «выходить за горизонт» наличного, что резко увели чивает его адаптивные возможности.
Понятно, что особую важность прогнозирование и антиципация имеют именно для управленческой деятельности. Дело в том, что задачи, цели, планы руководителя реализуются не им самим и не сразу после их выработки, а спустя определенное время (необходимое для их доведения до подчиненных и организации исполнения). Они уже изначально предназначены для — пусть и не столь отдаленного — будущего, для перспективы. Поэтому в самом процессе их выработки объективно необходим учет прогностической информации о тех изменениях, которые произойдут в ближайшее и более отдаленное время.
Процессы прогнозирования и антиципации, как и все другие интегральные процессы, могут развертываться в разных формах, отличающихся мерой сложности и содержанием, ^го может быть текущее прогнозирование, включенное в выполнение каких-либо иных действий и задач. Это — и специальные, осознаваемые и произвольно регулируемые субъектом действия по реализации прогноза. Наконец, это — и самостоятельная деятельность, связанная с выполнением функций стратегического планирования и прогнозирования в управлении. Причем в пос леднем случае она может реализовываться не только в индивиду альной, но и в совместной, коллективной форме.
Важной особенностью процессов прогнозирования и антиципации является то, что они имеют уровневое строение [52]. Это значит, что они могут реализовываться на качественно разных уровнях сложности, с использованием различных психических процессов и механизмов. В настоящее время описано шесть таких уровней. Субсенсорный уровень антиципации включает неосознаваемые операции, обеспечивающие подготовку — преднастройку на выполнение определенных действий и даже отдельных движений, а также потенциальную готовность к тем или иным двигательным актам. Сенсо моторная и перцептивная антиципация, базируясь на процессах ощущения и восприятия, позволяет организовать действия не только на основе актуально воспринимаемых образов, но и с учетом тенденций их изменения, с учетом возможности появления новой информации. Пред-ставленческая антиципация базируется на существовании и функционировании так называемых антиципационных схем. Это — целостные представления о тех или иных ситуациях, включающие как обобщенную информацию прошлого опыта человека, так и тенденции их вероятных изменений. На высшем — речемыслительном уровне антиципации становится возможным глубокое и широкое обобщение и классификация ситуаций. Благодаря этому может осуществляться внеситуацион-ное планирование деятельности. Основным механизмом антиципирования на этом уровне выступает формулировка гипотез об ожидаемых событиях [52].
Сопоставление антиципации указанных уровней позволило выявить дополнительные особенности этого процесса. Во-первых, каждый уровень антиципации соответствует определенному уровню сложности решаемых задач. Во-вторых, на каждом пос ледующем уровне (от субсенсорного до речемыслительного) увеличивается «дальность» — разрешающая способность осущест вляемых прогнозов, их временная перспектива. В-третьих, при этом усложняется и содержание самого процесса антиципации, изменяется состав тех психических процессов, на основе которых она осуществляется.
В управленческой деятельности роль антиципации резко воз растает; она выступает в новой форме. Дело в том, что синхронизация индивидуальных действий исполнителей, являющаяся сутью управленческой деятельности, возможна лишь при одном решающем условии — предвосхищении планируемых действий и тех ответных реакций, которые возникнут в ответ на них. В результате этого возникает рефлексивная антта$ипация\ фор мируется уже не только индивидуальный, но и коллективный прогноз; возникает своеобразный совместный антиципационный эффект [32]. Благодаря ему достигается не только лучшее взаи мопонимание участников совместной деятельности, но и еще более возрастает глубина — «дальность» антиципации и ее точность (разрешающая способность). Коллективная, рефлексивная антиципация образует поэтому высший (и по сложности, и по мощности) уровень прогнозирования. Именно он наряду с рече-мыслительной антиципацией наиболее специфичен природе и содержанию управленческой деятельности.
Антиципация, следуя за целеобразованием и базируясь на нем, в то лее время является основой для другого регулятивного процесса — принятия решения. Более того, саму антиципацию часто определяют через процесс принятия решения. Например: «Антиципация — это способность действовать, принимать те или иные решения с определенным временно-пространственным упреждением в отношении ожидаемых будущих событий» [52]. Этому — важнейшему для руководителя процессу — специально посвящена следующая глава.
Планирование и программирование. Содержание этих процессов частично уже было раскрыто в разделах, посвященных функции планирования в управленческой деятельности и специфике когнитивных процессов в ней. Необходимость обращения к ним и при анализе структуры деятельности руководителя, и при рассмотрении психических процессов, лежащих в ее основе, очень показательна. Во-первых, она подчеркивает явное и очевидное сходство системы регулятивных процессов и основных функций управленческой деятельности. Как среди первых, так и среди вторых одно из главных мест принадлежит именно планированию. Оно развертывается в отношении совместной деятельности — и тогда предстает как функция управления ею. Но оно имеет место и в структуре индивидуальной деятельности — и тогда предстает как специфический регулятивный процесс ее организации. Во-вторых, планирование, наряду с принятием решения, является и важнейшим компонентом практичес кого интеллекта руководителя как основного когнитивного регу лятора его деятельности: во многом предопределяет эффектив ность его познавательно-преобразующих действий. Во всем этом проявляется главная особенность процесса планирования, которая характеризуется понятием его «вездесущести»: оно выступает как сквозной процесс управленческой деятельности.
Строение процесса планирования в деятельности руководителя и его главные особенности во многом идентичны тем характеристикам, которые рассмотрены при анализе планирования как управленческой функции. Так, планирование в деятельности руководителя может быть предварительным и текущим; краткосрочным и перспективным; может выступать либо в относительно «жестком» (алгоритмизованном), либо в «мягком» виде (так называемое гибкое, или вариативное, планирование). Оно может быть либо детализированным и конкретным, либо намеренно обобщенным; может различаться по своему объекту и предполагать либо плановое распределение задач среди подчиненных, либо планирование производственного процесса. Наконец, оно может носить либо индивидуальный характер, либо к нему под ключаются другие лица, и тогда оно выступает в коллегиальной форме.
В любом случае, однако, план, так же как и цель, формулиру ется до начала деятельности, или ее отдельных этапов. Он выступает поэтому сначала в идеальной форме. Но, в отличие от цели, отражающей представления о будущем результате деятельно сти, в плане отражаются стратегия и тактика прогресса ее осу ществления. Следовательно, основная функция планирования — это пространственно-временное упорядочивание деятельности, выработка общих ориентиров деятельности и конкретных средств реализации ее целей и подцелей. План — это своеобразный «мост» от принятия решения об общих целях деятельности и ее основных требований к конкретной программе их реализации.
В деятельности руководителя планирование приобретает спе цифические особенности, связанные с характером ее предмета. Оно перестает быть только планированием индивидуальной деятельности самого руководителя; важнейшей становится задача планирования совместной деятельности: план разрабатывается не«для себя» (точнее — не только для себя), а «для других». Плани рование становится поэтому и своеобразным метапланированием, выходящим за рамки индивидуальной деятельности руководителя. В психологии, однако, процесс планирования раскрыт, в основном, на материале индивидуальной деятельности. В этом отношении выделяются три основных способа планирования.
Элементарный способ планирования — работа «по ориентирам». В этом случае действия строятся и соорганизуются по принципу реактивных ответов на внешние события. При этом выраженность самого планирования как разработки идеальной, предварительной схемы деятельности здесь минимальна. Деятельность в значительной мере подчинена ходу внешних событий. Способ планирования более высокого уровня сложности — это «работа по образцам». При этом человек имеет достаточно четкий предварительный, но стандартный (жесткий) план и стремится к его неукоснительному выполнению в установленном порядке. Возникающие «нештатные ситуации», трудные условия могут в этом случае полностью дезорганизовывать деятельность. Такой способ характерен для консервативно-репродуктивного стиля управления. Наиболее эффективный способ — это планирование деятельности с учетом предполагаемых изменений условий, в том числе вероятного возникновения тех или иных событий. В этом случае намечается общая стратегия деятельности без ее чрезмерной детализации, что дает возможность гибкого переформулирования, изменения планов в зависимости от изменения условий деятельности.
Основным противоречием процесса планирования и потому главной его трудностью является антагонизм между двумя основными параметрами планов. С одной стороны, чем более детальным будет планирование как процесс и сам план как его продукт, тем, при прочих равных условиях, будет выше и эффективность развертывающейся на его основе деятельности. Это требует максимальной детализированности и конкретности планов. Но, с другой стороны, прогностическая информация, на основе которой формулируются планы, является принципиально неопределенной, а потому — неполной, неточной, ненадежной. Следовательно, план должен быть достаточно свободным, гибким, допускать возможности его трансформации в случае необходимости. Уметь найти оптимальную грань между конкретностью и обобщенностью, жесткостью и гибкостью — главное требование к планированию в управленческой деятельности, одно из важнейших качеств руководителя. В этом отношении нет и не может быть стандартных рецептов; однако в теории управления сформулирован ряд условий эффективного планирования в дея тельности руководителя. Кратко их суть состоит в следующих положениях.
Во-первых, это способность к быстрой генерации ряда альтер нативных планов. Во-вторых, это выработка общей стратегии поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов. В-третьих, это наличие в структуре плана как бы двух уровней — стратегического и тактического. Стратегический уровень определяет общую направленность действий и должен подвергаться измене ниям. Тактический уровень, наоборот, не только может, но и должен трансформироваться с учетом меняющейся ситуации. «План, — отмечает Б.М. Теплов, — не может быть чем-то неиз менным, застывшим, мертвым. Он должен быть в некотором смысле подобен живому организму, каждое мгновение меняющемуся, обновляющемуся и именно благодаря этому сохраняющему свою жизнеспособность» [92]. В-четвертых, это сочетание гибко сти планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реализации. Это требование хорошо сформулировал Наполеон: «Первое качество главнокомандующего: иметь холодную голову, которая верно отражает предметы, не воспламеняется никогда и не дает ослепить себя и расстроить добрым или худым известиям» [64]. В-пятых, это способность не только видеть ряд планов, ведущих к выходу из ситуации и являющихся поэтому приемлемыми, но также — к поиску и нахождению лучшего из них.
Содержание процесса планирования имеет в своей основе определенную и закономерную — инвариантную последовательность нескольких основных этапов. Они составляют временную структуру планирования. 1. Общая ориентировка в ситуации, определение основных трудностей для достижения стоящих перед субъектом целей. 2. Выработка ряда альтернативных вари антов выхода из создавшейся ситуации. 3. Сравнительный анализ этих вариантов, «взвешивание» их преимуществ и недостатков, а также определение «цены», которую потребует реализация каждого из них. 4. Собственно выбор того или иного варианта, максимизирующего вероятность достижения общих целей деятельности. 5. Конкретизация и детализация этого планового варианта и разработка «технологии» его исполнения. 6. Реализация плана. 7. Оценка эффективности реализации;, внесение в случае необходимости коррекций в него; сопоставление реально достиг нутых результатов с исходными целями.
Руководитель в своей деятельности, как правило, реализует не какой-либо один план, связанный с решением одной задачи, выполнением одной функции, а сразу нескольких планов. В связи с этим в управленческой деятельности возникает еще одна специфическая особенность планирования — необходи мость согласования нескольких планов в непротиворечивую сис тему. Они должны «выстраиваться» как по значимости, так и по очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или нужно отложить) 1 .
Одной из отличительных особенностей планов в целом и плана руководителя в особенности является их иерархичность. Этим свойством процессы планирования отличаются от очень сходных с ними, но более частных процессов программирования. План в начале его разработки определяет не столько конкретную жесткую последовательность действий, сколько их общую струк туру, т.е. то, что и как должно быть реализовано. Отдельные действия, задачи исходно распределяются в нем по степени значимости, важности — занимают как бы разные уровни в иерархии плановых мероприятий. Иерархия этих мероприятий определяет затем последовательность исполнительских действий. В этот момент планирование дополняется собственно программированием, переходит в него. Программа деятельности — это уже как бы выстроенная вдоль оси времени конкретная цепь действий, их алгоритм. Программа, таким образом, отличается от плана тем, что она имеет одномерную, а не иерархическую структуру. Поэтому существует положение, согласно которому процесс программирования есть не что иное, как завершающий этап процесса планирования. Сама же программа есть окончательный результат — продукт процесса планирования. Хотя эта точка зрения не является единственной, она достаточно конструктивна. Во-первых, она указывает на простой и конкретный признак отличия планирования от программирования. Во-вто рых, она вскрывает их реальное единство и преемственность. На основе программы оказывается возможным переход от плана к собственно исполнительским действиям.
1 Главным из этих критериев является не «срочность», а именно значимость. В ме неджменте сформулировано в связи с этим общее правило: «сначала надо делать важное, а потом — срочное». Аналогичную мысль высказывал выдающийся полководец — А. Мольтке: «Последовательное осуществление одной и той же мысли, хоть сколь-нибудь отвечающей данной обстановке, скорее приведет к цели, чем постоянное составление новых планов» [по 92].
Самоконтроль выполняет по отношению к индивидуальной деятельности ту же функцию, что и контроль по отношению к совместной деятельности. Поэтому содержание, способы, механизмы самоконтроля во многом тождественны таковым в процессах контроля (см. гл. 11). Главное отличие самоконтроля от контроля состоит в том, что меняется сам объект его приложе ния: им становится своя деятельность, а не деятельность других. Вместе с тем все основные «технические» приемы контроля как бы переносятся и на реализацию функции самоконтроля. В силу этого целесообразно отметить лишь специфические особенности процесса самоконтроля.
Все они определяются соединением в процессах самоконтроля субъекта и объекта контроля. По отношению к деятельности руководителя, однако, складывается еще более сложная и специфическая ситуация. Он одновременно должен выполнять функцию контроля (за подчиненными) и реализовывать жесткий самоконтроль (за своей деятельностью). Это является еще одним проявлением феномена маргинальности руководителя: он должен одновременно контролировать и оценивать и других, и себя. Д^я этого должна быть некая система контрольно-оценочных эталонов; причем она должна быть единой и для себя, и для других. Понятно, что такое «единство» — это труднодостижимый идеал. Различия в отношениях «к себе» и «к другим» постоянно дают о себе знать, являются типичным источником напряженности и конфликтов в деятельности руководителя.
В психологии принято классифицировать формы и виды самоконтроля по четырем основным принципам: временному, модальностному, структурному и принципу произвольности.
В соответствии с временным принципом следует различать предварительный (антиципирующий), текущий (промежуточный) и результирующий (заключительный) виды самоконтроля.
В соответствии с модальностным 1 принципом различают зри тельный, слуховой, тактильный, кинестетический, а также комбинированный виды самоконтроля. Они различаются по тому каналу, который обеспечивает поступление информации о ре зультатах выполнения действий. Эта информация затем сличается с контрольными эталонами. Ведущая роль в деятельности в целом, и в управленческой деятельности в частности, принадлежит зрительному и слуховому видам самоконтроля.
1 Понятие ллодальности обозначает ту или иную разновидность оигущения: зритель ные, слуховые и т.д.
В соответствии со структурным принципом виды самокон троля различаются в зависимости от того, на каком уровне он реализуется. В этом плане можно говорить о биологическом уровне самоконтроля (гомеостазе); о физиологической саморегу ляции основных систем жизнедеятельности; о психофизиологической регуляции состояний; о психологическом самоконтроле деятельности; о социальном контроле и самоконтроле поведения.
Наконец, в соответствии с принципом произвольности следует различать произвольный и непроизвольный виды самоконтроля. Непроизвольный самоконтроль реализуется автоматически, без его осознания, и включен в выполнение практически всех действий. Произвольный самоконтроль, напротив, характеризу ется постановкой осознаваемой цели — «проконтролировать, проверить себя». Он выступает поэтому в качестве вполне само стоятельных действий и их систем.
Коррекция как процесс организации деятельности наиболее специфична среди интегральных процессов. Во-первых, она за вершает и как бы «замыкает» собой общий цикл построения и регуляции деятельности, а также каждого отдельного ее этапа. На это обстоятельство следует обратить особое внимание: имен но коррекция, а не исполнение и его результаты является дейст вительно завершающим этапом деятельности. Дело в том, что сам по себе результат еще не говорит о том, достигнута цель деятельности или нет. После получения результата имеют место дополнительные и сложные процессы.
Так, результат должен быть вначале воспринят и получена информация о нем. Она обозначается понятием обратносвязе-вой информации о результате. Далее, эта информация должна быть сопоставлена с идеальной целью (процесс сличения «цель- результат»). Наконец, должно быть определено, насколько ре альный результат соответствует цели. Как правило, полного со гласования между ними не бывает. В силу этого обязательным компонентом в организации деятельности является определениестепени рассогласования идеальной цели и реального результата, после чего происходит коррекция — как бы «доводка» реального результата до идеальной цели или до приемлемого приближения к ней. Коррекция развертывается с разной мерой выраженности в зависимости от величины обнаруживаемых рассогласова ний цели и результата. Если рассогласования минимальны, то и коррекция будет носить либо констатирующий характер («результат достигнут»), либо быть в основном «косметической» и направленной на устранение деталей. Если же рассогласование цели и результата велико, то усложняется и коррекция. В случае полного рассогласования намеченных целей с реально достигну тыми результатами коррекция может приобретать форму повтора всего деятельностного цикла — форму «новой попытки» достичь цель. Требуется вновь вернуться к исходной цели, радикально пересмотреть выбранные ранее средства и методы ее достижения (поскольку они не дали результата) и вновь реализовать деятельность.
Во-вторых, в свете этого понятно, что коррекция по своему содержанию уже как бы выходит за пределы регулятивных процессов и может принимать вид новой деятельности (или, по крайней мере, новых действий) по исправлению допущенных ошибок. В этом виде коррекция выполняет и роль связующего звена между различными циклами, видами деятельности. Являясь завершающим этапом одного деятельностного цикла, она позволяет перейти к началу другого цикла; или же показывает направления изменения первого цикла и требует возврата к его началу.
Благодаря процессам коррекции деятельность принимает как бы замкнутый — кольцеобразный (точнее — спиралевидный) характер. Она приобретает наряду со свойством целенаправленности также и свойство цехедостшаемости.
В-третьих, на основе процессов коррекции и через эти процессы происходит самообучение субъекта, расширение и обогащение его профессионального опыта, повышение общего уровня компетентности. Процессы коррекции связаны с исправлением собственных ошибок и недочетов. Но, как известно, ничто не учит так сильно и эффективно, как свои собственные ошибки и уроки, извлеченные из них (в частности, найденные и реализованные способы устранения ошибок — т.е., фактически, коррекции). С психологической точки зрения механизмом самообучения выступает вся система явлений, связанных с процессом коррекции: восприятие результата, обратная связь с ней, интерпретация обратносвязевой информации, ее сличение с идеальной целью, обнаружение рассогласований, определение и реализация коррекционных действий, их оценка, а также фиксация в памяти эффективных способов коррекции, а впоследствии — и профилактики ошибок. Особо выражена самообучающая роль коррекции в деятельности управленческого типа. Это связано с несопоставимо большей, чем во многих иных видах деятельности, «ценой ошибки», с более высокой ответственностью.
Итак, рассмотренные регулятивные, интегральные процессы наряду с когнитивными являются второй основной группой процессов организации профессиональной деятельности в целом и управленческой деятельности в частности. Их значимость для понимания специфики управленческой деятельности связана с двумя основными причинами. Во-первых, они подобны системе основных управленческих функций и являются поэтому психоло гической основой для их реализации. Во-вторых, эти процессы образуют в своей совокупности замкнутый контур регуляции деятельности, ее кольцо, цикл. Они поэтому непосредственно определяют собой психологическое строение деятельности руководителя, ее психологическую архитектонику.
Глава 20. Процессы принятия управленческих решений
Процессы принятия управленческих решений (ПУР) имеют особую значимость для управленческой деятельности. Поэтому их характеристика также наиболее важна для психологического анализа этой деятельности. Функция выработки и принятия управленческих решений, как было показано в гл. 8, является ключевой, центральной во всей структуре управленческой деятельности; она в наибольшей степени определяет ее качество и эффективность. Она также наиболее характерна для специфики управленческого труда, поскольку «главная функция менеджеров — это принятие решения» [62]. Процессы управленческих решений включены и во все иные функции управления, составляют их важнейший компонент и значимо влияют на их качество. Они распределены по всему управленческому циклу. В структуре индивидуальной деятельности руководителя они также занимают центральное место. С одной стороны, они базируются на всех иных — когнитивных, регулятивных, коммуникативных процессах, а с другой — сами являются основой для последующих управленческих действий. Поэтому они представляют собой своеобразный «мост» между ориентировкой в проблеме и действиями по ее разрешению; выступают переходом от познания ситуации к действию в ней. От того насколько «удачным по конструкции и крепким по исполнению» будет этот мост, решающим образом зависит вся деятельность руководителя. Все иные — также важные процессы — оказывают то или иное влияние на управленческую деятельность (подчас очень большое). Принятие решения уже не просто «влияет на», а определяет эффективность управленческой деятельности 1 . Поэтому многие иные функции управления могут быть переведены на соподчиненные уровни руководства и распределены по ним, но только не окончательные решения. Они всегда остаются прерогативой высшего уровня. Главным «мерилом власти» и основным признаком централизации руководства выступает та или иная степень концентрации функций по принятию решений. Это обстоятельство очень важно и в плане дальнейшего развития науки и практики управления в целом. Оно показывает, что главной перспективой их развития является исследование именно процессов ПУР. На это обращают внимание многие ведущие теоретики управления. Например, Г. Кунц и С. О'Доннел отмечают: «Поскольку для управления более всего характерно принятие решения, то в процессе дальнейшего развития теории управления ее осью станет проблема принятия решения, а все остальные разделы будут опираться на нее как на структурный центр» [43 J 3 .
1 С этимологической точки зрения имеет место своеобразная игра слов: принятие решения имеет не только большое, но именно решающее значение для деятельности.
Наконец, следует иметь в виду, что именно в процессах ПУР наиболее полно и рельефно проявляются и многие иные закономерности и явления управленческой деятельности. Ситуации решений как бы «высвечивают» их, представляют в обостренной, а иногда — обнаженной форме. Например, конфликты, имеющие место в организации, резче и отчетливее всего проявляются именно в критические моменты, связанные с принятием того или иного решения; переходят из «вялотекущей» в «острую» форму. Личностные свойства руководителя (в том числе и негативные), не проявляясь в обычных условиях, также максимально рельефно начинают обнаруживаться именно в ситуациях выбора. Поэтому знание закономерностей ПУР — это одновременно ключ и средство для понимания многих иных закономерностей практики управления.
Все это и многое другое объективно требует наиболее пристального внимания именно к данной функции; обязывает дать ее детализированную характеристику; раскрыть психологические закономерности ее реализации в управленческой деятельности.
1 Более того, эти авторы, продолжая свою мысль, указывают, что изучение принятия решения — это и «центральный пункт» психологической проблематики в целом: «Невольно задаешься вопросом, а нельзя ли всю сферу человеческого познания расположить вокруг этой функции. Дело в том, что ...проблема выбора является в равной мере и индивидуальной, и организационной, а основная часть чистой теории решений может быть применена как к существованию и мышлению Робинзона Крузо, так и к корпорации «Юнайтед Стейтс Стил» [43].
В связи с этим необходимо учитывать одну из важных общих особенностей управленческих решений. В самом понятии «управленческое решение* заключена определенная двойственность. Это — и функция управления, и реальный процесс по ее реализации. Причем ПУР как процесс, осуществляемый руководителем, включен и во все иные управленческие функции. Он, следовательно, богаче по своему содержанию, чем функция. Эта двойственность является одной из главных причин существования двух принципиально разных подходов к изучению ПУР — организационного и психологического. Первый, как отмечалось в гл. 8, основан на методологии нормативного анализа и, в основном, направлен на разработку оптимальных процедур и способов реализации функции ПУР. Он не вскрывает реальные механизмы управленческих решений, а предписывает и регламентирует поведение руководителя в ситуациях выбора. Он также характеризует нормативную структуру, процесс и требования к управленческим решениям. Данный подход, будучи наиболее важным с организационной точки зрения, оставляет, однако, на втором плане реальные психологические закономерности управленческих решений 1 .
Второй подход базируется на методологии дескриптивного изучения и своей главной целью имеет установление реальных закономерностей и особенностей процессов выбора. Однако именно он, представляя наибольший психологический интерес, развит в гораздо меньшей мере. В гл. 8 представлена нормативная характеристика ПУР, вскрывающая его особенности как функции управления. Теперь ее необходимо дополнить дескриптивно-психологической характеристикой, раскрывающей содержание ПУР именно как психического процесса. То, как на самом деле человек принимает решения, нетождественно, а часто — очень отлично от того, как он должен это делать с нормативной, идеальной точки зрения. В связи с этим в теории сформулировано фундаментальное по своей значимости положение — о несовпадении реального и идеального, нормативного и дескриптивного содержания процессов выбора. Поэтому, как бы далеко ни продвинулась в своем развитии нормативная теория решений, следует все же помнить, что в действительности решения принимает реальный человек, конкретный руководитель. Они подчиняются во многом иным, нежели нормативные, закономерностям, которые доступны лишь психологическим методам.
1 Как подчеркнул один из ведущих теоретиков теории управления Т. Коэн, «...болл-шинство современных теорий принятия решения никоим образом не объясняют, как же на самом деле осуществляется выбор и «даже не претендуют на это» [129].
Вместе с тем два этих подхода нельзя и противопоставлять друг Другу. Они являются не альтернативными, а взаимодополня ющими. Поэтому представленная в данном разделе дескриптивно-психологическая характеристика процессов ПУР дополняет и конкретизирует ту — нормативную — их характеристику, которая была дана выше. Синтез нормативного и дескриптивного, организационного и психологического подходов обеспечивает полное представление о функциях и процессах ПУР.
Психологическая характеристика процессов ПУР должна включать те планы, которые считаются в современной теории решений основными. Это — общая характеристика основных психологических особенностей процессов ПУР; описание главных закономерностей их процессуальной организации (основных этапов и их последовательности); характеристика строения — структурной организаг^ии этих процессов; анализ основных по веденческих и феноменологических проявлений процессов ПУР; индивидуальные различия процессов ПУР, обусловленные лич ностными качествами.
20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
Являясь центральными в организации управленческой деятельности, процессы ПУР максимально полно отражают ее основные психологические характеристики. Одна из главных среди них — принадлежность управленческой деятельности к своеобразному синтетическому типу, включающему два других типа деятельнос ти: индивидуальную и совместную. Даясе в том случае, когда управленческая деятельность реализуется в индивидуальной форме, она имеет своей целью и предметом организации других субъектов (исполнителей) и тем самым выступает как компонент более общей, т.е. совместной, деятельности. Эта главная особенность управленческой деятельности в полной мере относится и к специфике процессов ПУР.
Как известно, в общей теории решений также выделяется два основных их типа — индивидуальные и совместные (групповые) решения. Однако ни тот ни другой не могут дать полного описания процессов ПУР; последние не являются ни только индивидуальными, ни только совместными, но и теми и другими одновременно. Действительно, даже решения, которые принимаются «единолично», авторитарно (в индивидуальной форме), направлены на деятельность других субъектов, включают тем самым в себя межличностные факторы; выступают как совместные по своей направленности. Однако очень часто управленческие решения реализуются в собственно групповой форме, что обозначается понятием коллегиальных управленческих решений. Поэтому процессы ПУР образуют тот уникальный класс решений, который синтезирует в себе два других основных класса решений — индивидуальные и групповые, но одновременно является качественно своеобразным, не сводимым к ним классом решений. Пропорция индивидуального и группового начала в управленческих решениях может бьпъ различной; однако оба они обязательно присутствуют в этих решениях. Этот ключевой момент зафиксирован и в более привычных терминах, когда для описания управленческих решений применяют такие понятия, как «диалектика единоначалия и коллегиальности в их принятии»; «единство субординационного и координационного механизмов в их выработке». Отсюда следует важный вывод, что общая характеристика процессов ПУР должна осуществляться в нескольких взаимодополняющих аспектах: и как индивидуальных, и как групповых, и как собственно управленческих, реализующихся в условиях иерархического взаимодействия руководителя с группой, т.е. в процессе управленческой деятельности. Поэтому все особенности процессов ПУР подразделяются на четыре группы. Первую и вторую группы составляют особенности процессов ПУР, обусловленные включенностью в них соответственно механизмов индивидуального и группового выбора. Третью группу составляют особенности управленческих решений, обусловленные влиянием на них общих характеристик управленческой деятельности. Четвертую группу составляют обобщенные (интегральные) характеристики процессов ПУР, формирующиеся как результат синтеза их индивидуальных, групповых и деятельностных особенностей. Для удобства изложения целесообразно начать их рассмотрение с третьей группы — деятельностных характеристик управленческих решений, а затем перейти к индивидуальным и групповым свойствам и, наконец, к интегральным характеристикам процессов ПУР.
При рассмотрении деятельностных свойств процессов ПУР наиболее общей особенностью, уже отмечавшейся выше, является как бы взаимополагаемоапъ понятий принятия решения и управленческой деятельности. Именно выработка и принятие решений рассматривается как «ядро» и специфическая прерогатива деятельности управления, ее основная и наиболее сложная задача 1 . Одновременно и сами процессы принятия решения выступают в управленческой деятельности в своей наиболее развернутой и дифференцированной форме, как наиболее сложный тип профессиональных решений.
Принятие управленческих решений является одной из специфических (причем — главной) функций управления и одновременно — ключевым моментом при реализации всех иных управленческих функций. Это — своеобразный «стержень» управления.
Процессы ПУР занимают в структуре управленческой деятельности центральное, иерархически главное место. Они в наибольшей мере определяют как ее результаты, так и ее процессуальное содержание. Управленческая деятельность организуется таким образом, чтобы в максимальной степени содействовать реализации процессов решения в ней. Сама же функция выработки решений выполняет поэтому структурообразующую роль в формировании и реализации управленческой деятельности.
Еще одна особенность процессов ПУР состоит в их чрезвычайно широкой представленности в структуре деятельности. Они включены во все этапы реализации деятельности, входят практически во все сколь-нибудь значимые ситуации и задачи, представлены на всех уровнях ее организации, реализуются во всех управленческих функциях. Эта распределенность процессов ПУР по всей структуре управленческой деятельности заставляет трактовать их как ее «сквозные» процессы.
Входя во многие и разнородные деятельностные задачи, ситуации, функции, процессы ПУР обнаруживают тем самым свою полифункционалъноапъ. В связи с этим они должны обладать и соответствующим потенциалом, необходимым для реализации многих и притом очень разных деятельностных задач и функций. Это достигается за счет еще одной особенности процессов ПУР — их выраженного полиморфизма (разнообразия видов и форм). Действительно, процессы ПУР могут эффективно реализовывать свои многообразные и очень разные функции лишь при наличии качественно различных типов и видов решений. Каждый из них должен соответствовать той или иной конкретной задаче выбора, ситуации управления, функции по организации деятельности. Мера полиморфизма процессов принятия решения в управленческой деятельности выше, нежели во всех иных типах деятельности, что связано с огромным многообразием ее конкретных ситуаций. Полиморфизм и полифункциональность процессов ПУР в сочетании с их центральным положением в структуре деятельности обусловливают ряд других характеристик этих процессов. Это — высокая степень сложности, максимальная развернутость, существование и в индивидуальной, и в коллегиальной форме, специфичность меры и формы ответственности за принимаемые решения.
1 Это проявляется, например, в выражениях типа «принятие решения как продукт управленческого труда» или в синонимичности словосочетаний «хороший руководитель» и «решительный руководитель».
Процессы ПУР наряду с объективными факторами обязательно включают дополнительную и еще более сложную систему факторов субъектного и межсубъектного — межличностного плана. Во-первых, управленческие решения обычно реализуются не тем, кто их вырабатывает, а другими субъектами — подчиненными. Во-вторых, по своему информационному базису процессы ПУР характеризуются тем, что именно субъекты выступают для руководителя «каналами» получения информации. В-третьих, система социальных отношений влияет на процессы ПУР, поскольку регулирует поведение участников процедур их коллегиальной выработки.
Деятельностные характеристики процессов ПУР обусловлены также маргинальноопъю статуса руководителя. С одной стороны, вырабатываемые им решения должны удовлетворять задачам, условиям, требованиям управляемой им структуры, отражать корпоративные интересы его подчиненных. Но с другой стороны, он обязан в еще более жесткой форме реализовывать в решениях и нормативно накладываемые ограничения, требования и предписания вышестоящих организаций. Эта двойственность является источником феномена несовпадения и (или) антагонистичности целей и критериев выбора. Она выступает одной из главных трудностей реализации процессов ПУР.
Характерной особенностью управленческой деятельности является необходимость одновременной, как бы синхронизированной проработки нескольких решений. Это придает управленческим решениям еще одну особенность — «совмещенный», полипроцессуальный характер их подготовки и принятия. Любое отдельно взятое решение зависит не только от общедеятельност-ных задач, но и от других — параллельно прорабатываемых решений 1 .
Деятельностные свойства процессов ПУР дополняются, далее, теми их особенностями, которые присущи им как процессам индивидуального выбора. В этом плане процесс принятия решения предстает как один из описанных в гл. 19 регулятивных — интегральных процессов организации деятельности и обладает поэтому теми основными психологическими характеристиками, которые присущи всем интегральным процессам. По отношению к процессу принятия решения эти характеристики конкретизируются следующим образом.
Во-первых, процессы ПУР являются комплексными, синтетическими образованиями по своему процессуально-психологическому составу. В них включены все виды психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных). Лишь на основе такого синтеза оказывается возможной выработка и принятие управленческих решений. В силу этого когнитивные процессы, «рациональные механизмы», являясь, безусловно, очень важными для управленческих решений, все же не исчерпывают их содержания, не передают всей их действительной сложности и противоречивости. «Рациональный» управленческий выбор часто деформируется под воздействие эмоциональных факторов. Он часто становится гипертрофированно «волевым» (или даже волюнтаристским); нередко находится в «плену» субъективных мотивационных (например, карьеровых) установок. Синтетический характер процессов ПУР является причиной того, что одна из их классификаций базируется на сравнительной мере представленности в них тех или иных психических процессов. В соответствии с ней выделяются интеллектуальные («рациональные»), волевые, эмоциональные решения.
' Наряду с рассмотренными особенностями, обусловленными спецификой деятельности управленческого типа, процессы ПУР обладают и другими — общими психологическими свойствами. К ним относятся, п частности, активность выбора, его целенаправленность и осознаваслюстъ, заинтересованность субъекта в нем и право выбора, наличие «поля выбора».
Во-вторых, в процессах ПУР сохраняется и другая важнейшая особенность интегральных процессов — исходно регулятивная направленность. Однако именно в управленческой деятельности эта их особенность максимально «камуфлируется» и не выглядит очевидной. Дело в том, что именно управленческие решения настолько важны и выделяются как самостоятельная, имеющая ключевое значение для всех функций управления задача, что создается впечатление их автономности. Любое решение, однако, всегда принимается для того, чтобы оно было реализовано, чтобы на его основе были организованы те или иные действия, т.е. «для чего-либо другого». В этой связи со всей определенностью необходимо подчеркнуть, что как бы ни были значимы и даже критически важны те или иные решения, в любом случае они сохраняют свой подчиненный, обслуживающий по отношению к деятельности в целом характер.
В-третьих, процессы ПУР характеризуются и разнообразием операционных средств их реализации. Они могут осуществляться и как симультанный (одномоментный) акт, и как развернутое действие, и как система соподчиненных действий, и в форме деятельностных образований, а в предельных, особых случаях принимают форму относительно автономной, специализированной деятельности по выработке решения. Иначе говоря, в процессах ПУР используется практически вся система операционных средств, имеющаяся в структуре деятельности.
В-четвертых, процесс ПУР выступает как интегральный в плане своего компонентного состава. Он образован постоянным набором определенных «единиц» — компонентов. Ими являются: информационная основа, правила, критерии, альтернативы, способы, гипотезы. Информационная основа — это вся совокупность данных, на основе которых осуществляется выработка и принятие решения. Правила решения представляют собой различные требования, нормативные предписания, условия и ограничения, которые необходимо учитывать в ходе его выработки и которые выступают поэтому в качестве основных регуляторов данного процесса. Критерий выступает своеобразной формой конкретизации в решении общей цели деятельности и является наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в результате решения. Например, принятие инновационного ре шения о том, следует или нет внедрять новую технику на каком- либо производственном участке, будет зависеть от доминирующего критерия. Если им является фактор минимизации текущих затрат, то решение, скорее всего, будет отрицательным. Если же критерием будет максимизация производительности в будущем, то решение, скорее всего, окажется положительным. Способы — это конкретные процедуры, тактики подготовки и принятия решения. Альтернативами обозначаются любые субъективно различаемые варианты выхода из проблемной ситуации, незави симо от того, сформулированы ли они самим субъектом или заданы ему извне. Качество управленческих решений определяет ся содержанием этих компонентов, зависит от меры их полноты и адекватности ситуациям выбора. Совокупность указанных компонентов, а также связи между ними обозначаются понятием формальной структуры процессов ПУР. Ее наличие является объективным условием для реализации любого процесса принятия решения. Мера сложности и разнообразия этих компонен тов наиболее высока в управленческих решениях, а задача согла сования этих компонентов здесь кардинально осложняется.
В-пятых, общей особенностью является и наличие у процессов ПУР определенных и постоянных этапов, фаз их реализации, а также их закономерной последовательности. Она обозначается понятием процессуального инварианта решений. Далее эта особенность управленческих решений, в которой проявляет ся одна из наиболее общих черт индивидуального выбора — его временная упорядоченность, будет рассмотрена более подробно. Пока же отметим, что в качестве основных этапов решения выделяются следующие его фазы: определение проблемы, форми рование представления о задаче выбора, информационная подго товка решения, формирование множества альтернатив, оценка альтернатив, выработка критерия решения, собственно выбор, конкретизация решения, контроль за его реализацией, коррекция решения.
В-шестых, в процессах ПУР максимально полно проявляется еще одна важная черта индивидуального выбора — высокая ва риативность, изменчивость в зависимости от изменения условий реализации. Процессы принятия решения вообще выступают как одно из наиболее «чувствительных» к любым изменениям звеньев организации деятельности. Они являются ведущим средством ее стабилизации и адаптации к изменяющимся условиям, к условиям неопределенности. Для управленческой деятельности условия неопределенности наиболее характерны. Это повышает меру вариативности процессов ПУР, а само свойство изменчивости решений становится одним из главных условий их эффективной реализации.
В-седьмых, в процессах ПУР с максимальной отчетливостью и полнотой проявляется и наиболее общий, фундаментальный феномен — расхождение нормативного и реального их содержания. Оно возрастает в силу действия дополнительных причин: 1) резкого увеличения объема нормативных предписаний и требований к процедурам и результатам ПУР, что делает практически нереальным их полный учет в ходе решений; 2) связанной с этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих случаях — несовместимостью различных нормативных предписаний; 3) частого отсутствия системы нормативных предписаний вообще или такой степени их обобщенности, которая делает их непригодными к использованию.
В той же степени, с какой процессы ПУР характеризуются как индивидуальные, они предстают и в качестве процессов совместного (группового) выбора. Влияние групповых факторов на процессы ПУР может быть двух основных типов: прямым и опосредованным. Первый тип характерен для управленческих решений, которые строятся в коллегиальной форме, т.е. в форме непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных. Второй тип свойствен процессам решения, развертывающимся в индивидуальном плане, т.е. без непосредственных контактов руководителя с подчиненными, но при обязательном учете им позиций и мнений подчиненных, групповых факторов в целом.
Главной причиной существования процессов ПУР в коллеги альной — групповой форме является то, что она обладает в целом большими возможностями, большей «мощностью» по сравнению с индивидуальными. Поэтому она выступает «вынужденным средством» организации процессов выбора в тех ситуациях, в которых мера их сложности превышает индивидуальные возможности субъекта. Вместе с тем величина прироста потенциала группы не связана прямо и непосредственно с числом лиц, вовлекаемых в процесс решения, хотя, конечно, и зависит от него. Иначе говоря, увеличение объема группы не приводит к автоматическому возрастанию ее потенциала в процессах решения. При этом возникает два основных, «разнонаправленных» феномена: 1. При положительном в целом влиянии групповых факторов имеет место феномен «групповой синергии», когда эффективность деятельности группы является более высокой, чем простая сумма возможностей ее членов. В процессах совместных решений данный феномен обозначается как эффект «когнитивной супераддитивности» 1 [32]. 2. При отрицательном влиянии групповых факторов результативность совместной деятельности является меньшей, чем суммарный результат всех индивидуальных деятельностей. Это также находит проявление в процессах решения — в эффекте «когнитивной инфрааддитивности».
В психологическом плане наиболее интересно то, что ряд важных особенностей коллегиальных управленческих решений не только отличается от особенностей индивидуальных решений, но противоположен им. Так, очень характерным для коллегиально вырабатываемых управленческих решений является либо несовпадение, либо даже противоположность индивидуально вырабатываемых его участниками вариантов решения с общими целями всей группы.
Этой ситуации в принципе не может быть в индивидуальных решениях, поскольку они всегда так или иначе содействуют достижению целей индивида. Субъект может ошибаться, принимая решения, однако он всегда заинтересован в том, чтобы решение приближало общую цель деятельности. В условиях же группы ее цели и цели различных субъектов могут не только не совпадать, но и быть противоположными. В силу этого возникает своеобразный феномен расхождения индивидуальных решений с целями совместной деятельности. Его преодоление представляет одну из основных трудностей и ключевое противоречие процесса коллегиальных управленческих решений. Эта особенность проявляется и в иных многообразных феноменах совместных решений. Среди них наиболее значимы следующие: несовпадение и (или) антагонистичность индивидуальных критериев выбора в группе; явление аксиологического (ценностного) диссонанса, состоящее в несовпадении индивидуальных норм и установок как регуляторов процессов принятия решения; несовместимость индивидуальных альтернатив и предпочтений.
1 Супераддитивность — свойство системы (например, группы), состоящее в том, что она обладает такими качествами, которых нет у входящих в нее компонентов.
Все это порождает основную проблему теории группового выбора — проблему агрегации (согласования) индивидуальных предпочтений.
Характерной особенностью коллегиальных управленческих ре шений является и то, что важнейший их компонент — информационная основа принимает как -бы распределенную форму — она разнесена по отдельным «решателям». Тем самым блокируется действие одного из основных принципов реализации индивидуального выбора — принципа прямого доступа субъекта выбора к его информационной основе. Он возможен лишь в опосредованной форме — через коммуникации членов группы, вырабатывающей решения. Среди всех типов коммуникации ведущее место принадлежит вербальной коммуникации. Механизм вербализации как средство обмена индивидуальной информацией является, следовательно, еще одной важнейшей особенностью совместных решений.
С ним связана еще одна особенность коллегиальных управленческих решений. Она обозначается как условие обязательной рационализации индивидуальных аргументов (вообще — позиций, высказываний). В индивидуальных решениях далеко не всегда рационализированная, вербализованная информация является для субъекта более важной, чем информация, эмоционально окрашенная, но не вербализованная или неосознаваемая. В групповых решениях а^ао обстоит иначе. Информация, предназначенная для групповой дискуссии, должна быть обязательно рационализирована, а часто — и намеренно лишена субъектной, эмоциональной окраски. Чем более это достигается, тем в большей мере рационализированная, т.е. аргументированная, информация влияет на окончательное решение.
Новой является и такая черта коллегиальных управленческих решений, как механизм ролевой дифференциации. Он состоит в том, что различные члены коллегиального управленческого реше ния могут принимать на себя разные роли в его выработке, что проявляется в различиях формы, характера и меры их участия в решении. Происходит их специализация на тех аспектах данного процесса, которые в наибольшей степени соответствуют их особенностям. Данный механизм проявляется и в существовании эмпирически известных типов участников совместных решений. Это — типы «критика», «эрудита», «генератора идей», «скептика», «оптимиста», «координатора» и др. Механизм ролевой дифференциации сопровождается явлением ситуативного лидерства в выработке решения. Он состоит в том, что на разных стадиях решения роль лидера могут принимать на себя различные члены группы; чаще всего те, чей тип наиболее соответствует характеру того или иного этапа. Скажем, в начале решения при большой степени неясности ситуации роль лидера может брать на себя «эрудит»; затем приходит черед «критика» и т.д.
В коллегиальных управленческих решениях, далее, имеет место феномен распределения ответственности. В своей максимальной выраженности эта характеристика может приводить к своеобразной инверсии атрибута ответственности за решения и порождать в итоге не менее хорошо известное явление «коллективной безответственности».
Характерной особенностью коллегиальных управленческих ре шений является наличие двух основных принципов его итогового принятия. Первый: группа принимает в качестве итогового какое-либо из индивидуально предложенных решений — чаще всего то, которое было сформулировано ее лидером (руководителем). Второй: в качестве итогового принимается решение, которое не было исходно предложено ни одним из членов группы и, более того, то, с которым полностью не согласен ни один из них. Здесь итоговое решение выступает продуктом компромисса.
Все рассмотренные категории особенностей процессов ПУР — (деятельностные, индивидуальные и групповые) тесно взаимосвязаны между собой. В управленческой деятельности они представлены слитно, а их синтез приводит к возникновению еще одной категории закономерностей управленческих решений — интегральных обобщающих их характерстик. Ключевую роль при этом играет наиболее важный атрибут управленческой деятельности — механизм иерархии в целом и иерархической организации выработки решений в частности. Именно иерархия «склеивает» индивидуальный и групповой выбор в целостность, в новый тип решений. Согласно этому принципу, в любом управленческом решении — каким бы широко коллегиальным оно ни было, «окончательное слово» принадлежит руководителю. В этом смысле (по процедуре окончательного принятия) оно всегда остается индивидуальным. С другой стороны, иерархический механизм является средством организации группового выбора. Эксперименты показывают, например, что даже при отсутствии изначального лидера, группы, оказавшиеся в ситуации принятия решения, начинают — на первых порах стихийно, а потом вполне целенаправленно и осознанно — формировать, порождать лидера [32]. Он необходим именно как средство организации групповых процессов, связанных с выработкой решения.
Механизм иерархизации приводит к возникновению новых особенностей процессов принятия решения.
Так, важнейшим свойством любого решения является его реализуемость (иногда даже более важным, чем его качество). Это — возможность организации на его основе конкретных исполнительских действий. Однако обеспечение именно этого свойства по отношению к групповым решениям связано с принципиальными сложностями. Дело в том, что главной трудностью любого совместного решения является задача агрегации индивидуальных предпочтений (позиций, альтернатив, критериев, ценностей и др.). Ее сложность очень резко возрастает при увеличении размера группы, что, в свою очередь, требует все большего времени для ее решения и подключения все новых ресурсов для этого. Тем самым резко снижается вероятность ее решения. Однако в жестких условиях управленческой деятельности эта задача всегда и притом безусловно должна быть решена. Поэтому должно существовать и средство, позволяющее всегда и достаточно быстро решать эту задачу. В качестве такого средства выступает механизм иерархизации группы, благодаря которому группа теряет паритетный статус. Основная задача группового выбора решается при этом достаточно просто и быстро, а в большинстве случаев — и эффективно: не через согласование индивидуальных предпочтений, а через их подчинение варианту руководителя. Тем самым обеспечивается и важнейшее свойство любого процесса принятия решения — свойство реализуемости. В связи с этим иерархию следует рассматривать как организационный принцип коллегиальных управленческих решений, который необходим и достаточен для обеспечения этого их основного свойства.
Далее, под влиянием принципа иерархии в процессы решений включается новая и мощная группа факторов, обусловленных системой властных отношений в организации. В результате этого возникают феномены принуждения, подавления, игнорирования индивидуальных мнений, контроля, оценочных отношений, санкционирования, запрета и др. Они значимо воздействуют на все аспекты выработки решения, определяют его содержание и динамику. Вместе с тем и в плане процессов принятия решения выполняется известное положение, согласно которому властные отношения есть процесс двусторонний. Наряду с властью руководителя существует своеобразное явление, обозначаемое как «власть подчиненных», а их соотношение образует «баланс властей» (см. гл. 24). Поведение руководителя в ходе решения зависит от характеристик членов группы (организации), от их компетентности, а также от сложных и специфических его отношений с каждым из них. Баланс властей в целом является мощным фактором всего процесса решения. Он является преимущественно ограничивающим по отношению к поведению руководителя. В значительной мере руководитель принимает то решение, которое позволяет ему группа, или, по крайней мере, то, которое будет реализуемым с точки зрения ее характеристик. При этом одной из особенностей деятельности руководителя является поведение, направленное на уменьшение «власти подчиненных» в выборе и тем самым — на увеличение личной свободы при его осуществлении. Вместе с тем именно баланс властей выступает важным условием принятия эффективных, взвешенных решений.
Механизм иерархизации обусловливает и еще одну специфическую черту. Руководитель обладает относительной свободой в плане выбора (подбора) тех членов организации, которые включаются в процесс выработки решения, т.е. свободой в формировании «субъектного базиса» решений. В целях выработки решений руководитель в значительной мере произвольно сам определяет сравнительно ограниченный круг лиц, привлекаемых к этому процессу 1 . Эффективность решений в значительной мере определяется, а в большинстве случаев и предопределяется адекватностью их «субъективного базиса», его соответствием содержанию задач выбора. Следовательно, в иерархически организованных управленческих решениях имеет место принципиально новая функция руководителя — функция формирования «субъективного базиса» решений (которой нет ни в индивидуальных решениях, ни в совместных решениях паритетного типа). Являясь главной, она конкретизируется в иных функциях. Они связаны с организацией совместной деятельности по выработке решения. Это — инициирующая, оценочная, санкционирующая, побуждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая, арбитражная, коррекционная функции.
' Как отмечают М. Мескон и др., «дело руководителя — выбирать тех, кто будет принимать решения» [58 J .
Далее, значительную долю информационной основы управленческих решений составляют данные, получаемые руководителем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подверженном субъективным деформациям виде. При этом в роли информационных «каналов» выступают сами субъекты — участники выбора. Следствием этого является возникновение многочисленных негативных феноменов, влияющих на решения. Это — намеренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциозность информации; акцентирование на приемлемой и желательной для руководителя информации; неполное информирование; предоставление информации в обобщенном (и, следовательно, неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а часто — к искаженное™ информационной основы решений руководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необходимой полноты и адекватности в управленческих решениях становится относительно автономной и сложной задачей.
Процессы управленческих решений характеризуются новыми психологическими особенностями и с точки зрения их реализации. Их важной чертой является то, что они реализуются преимущественно не в деятельности самого руководителя, а в деятельности иных членов группы, организации. В связи с этим общая задача выработки и принятия управленческих решений также усложняется и обогащается дополнительными функциями. Это — функции убеждения в обоснованности и перспективности решения, доведения решения до исполнителей, конкретизации решения и распределения ролей по его реализации, контроля за исполнением решения, коррекции решения — вплоть до инициации нового решения в случае неэффективности первоначально принятого.
Под влиянием механизма иерархизации возникают новые особенности и у общего феномена возложения и распределения ответственности. Хотя решения вырабатываются коллегиально, все же конечная ответственность за них возлагается персонально на руководителя, т.е. имеет персонифицированный характер. При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само ее содержание: это уже не только «ответственность за решение задачи» и не только «ответственность за себя», но и «ответственность за других». Иными словами, феномен ответственности приобретает определенную структуру. Она включает как минимум три главных компонента: личностный, дея-тельностный и групповой. Между ними могут складываться различные отношения, формироваться разные приоритеты, по рождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах решения.
Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризованы как руководящие — собственно управляющие лишь в одном (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть таких решений одновременно выступают и как исполнитель ские. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы, предписания со стороны организационных структур более общего плана, в которые включена практически любая группа и организация. В результате этого управленческие решения обога щаются дополнительными факторами — метаорганизационны-ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководитель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющие ся и управленческими, и исполнительскими. Это является прояв лением его маргинального статуса, часто придает противоречивость его поведению в процессе принятия решения.
Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство коллегиальных решений — свойство реализуемости. Он создает достаточные условия для решения главной задачи группового выбора — задачи агрегации индивидуальных предпочтений. Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством повышения общей меры организованности группы в процессах принятия решения. Все это обусловливает в целом большую эффективность решений в иерархически организованных группах. В сколь-нибудь больших по численности организациях он вообще является единственно возможным средством реализации решений.
Однако за этот «крупный выигрыш» приходится платить тем, что в условиях иерархии возникают множественные негативные феномены и трудности выработки решений. Среди них необходимо отметить следующие закономерности: снижение меры индивидуальной продуктивности рядовых членов выработки решения; возрастание времени и «стоимости» выработки решения; снижение меры креативности членов группы в условиях иерархических решений; большую стереотипность такого рода решений; их выраженную инерционность и консерватизм; деформации выбора и снижение степени его рациональности; искажения информационного базиса решений; трудности исполнения и его опосредованный — многоступенчатый характер; возникновение скрытого или явного противодействия выработке решения со стороны части членов группы. Показательно, что мера выраженности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна числу иерархических уровней в группе (организации) — т.е. «глубине» иерархии, а также степени ее жесткости. Большинство этих негативных феноменов обобщаются в понятиях «замораживания» nomemt , uaxa группы в условиях иерархии и блокады индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого одной из главных задач руководителя выступает «размораживание» потенциала группы, включенной в коллективное решение.
20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений
Все многообразие основных видов и типов управленческих решений, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри диапазона, образованного их «полюсами». На первом располагаются решения, имеющие максимально выраженную индивидуальную форму реализации и осуществляющиеся руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами организации. Другой образован решениями, носящими выраженно коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых, но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, однако, подавляющее большинство управленческих решений являются комбинированными и включают в себя компоненты как индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процессуальная организация управленческих решений является в общем случае комбинированной, производной от основных этапов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим общая процессуальная характеристика управленческих решений включает два основных плана. Во-первых, в плане описания последовательно основных этапов индивидуального выбора. Во-вторых, в плане основных этапов группового, т.е. коллегиаль ного выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для большинства их реальных форм и практически более важен, он требует более подробного рассмотрения.
Содержание и последовательность главных этапов индивидуаль ного выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3. Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-пред писываемой процессуальной организацией существуют и определенные различия. В обобщающем виде процессуальная организа ция индивидуального выбора включает следующие основные этапы.
Фиксация и осознание проблемы. Уже этот — начальный — этап процесса является очень сложным и включает в себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вмешательства», — важное профессиональное качество руководителя. Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» ситуации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих факторов [43]), которые порождают возникшую проблему как таковую. В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенности и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и субъективно предстает как задача выбора.
Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения (СПЗПР). После фиксации и осознания проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры ситуации; главные ее информационные особенности; условия и ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизированном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде отражает наиболее важные особенности ситуации выбора. Это — субъективный образ объективной ситуации; он отвлечен от многих ее особенностей, но в то же время главные с точки зрения целей решения ее параметры выделены в нем максимально рельефно. Он очень сходен с описанным ранее оперативным образом и обладает его основными свойствами. Такой образ рассматривается в качестве своеобразной интеллектуальной модели ситуации — в качестве ее концептуальной модели. То, какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее понимает, — во многом определяет и то, как он ее будет разрешать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до 30% общего времени решения.
Формирование исходного множества альтернатив. На дан ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмотрению.
Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальнейшего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.
Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. В результате этого исходное множество альтернатив резко сокращается, что упрощает их последующий анализ и окончательный выбор.
Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной полезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут привести. Оценивается также вероятность их реализации, а также «взвешиваются», сравниваются позитивные и негативные последствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью является определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.
Выбор максимизированной альтернативы. Это — ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.
Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтернативы.
Оценка результатов реализации решения связана с определением того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна,- то цикл решения возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.
Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а частично — нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесообразна коррекция — уточнение и своеобразная «доводка» решения до требуемых параметров 1 .
Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные — редуцированные формы. В них отдельные фазы исключены, что характерно, например, для относительно простых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.
В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществляется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем коллегиальные решения обогащаются новыми психологическими особенностями и этапами; основные среди них следующие.
1 Это — не единственный из существующих вариант выделения этапов процесса решения. Например, Л. Хоффман выделяет несколько иную последовательность этапов: определение проблемы и постановка целей; спецификация барьеров, которые необходимо преодолеть; генерирование альтернативных решений; оценка решений; адаптация принятого решения [ 152].
Начало развертывания коллегиального управленческого реше ния требует определения системы исходных данных — «отправных точек» всего последующего процесса: выбора цели, оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида), формирование групповых представлений о каждом ее члене. Осознание группой неопределенности — критический стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее важным условием эффективности данного процесса является максимально возможное сужение зоны неопределенности, дости жение членами группы согласия о границах этой зоны, а также о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устра нению.
Второй специфический этап выработки коллегиального управ ленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относитель ной свободой руководителя при формировании «субъективного базиса» решений, т.е. определения состава группы, подключаемой к решению. Это одна из важнейших функций руководите ля, во многом определяющая эффективность итогового решения. Причем специфика управленческой деятельности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «ре шателей», но и для создания специальных организационных под структур в целях выработки решений. К участию в них могут привлекаться соответствующие специалисты — различного рода эксперты, аналитики, советники, консультанты.
Третий этап процесса коллегиального решения предполагает формирование информационной основы решения. Она обознача ется понятием «общего фонда информации» [51]. Его формирование отличается сложным pi противоречивым характером. Оно развертывается не по типу внесения последовательных информационных вкладов каждым членом группы («по очереди»), а принципиально иначе. Первые инициативные высказывания членов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен- ностью содержания. Они выполняют не столько информирую щую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель по лучить информацию от других членов группы, вызвать их на высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются не столько для того, чтобы проинформировать группу, сколько для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намеренной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расширения общего фонда информации индивидуальные высказывания становятся более содержательными. Следовательно, каждый индивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от меры сформированное™ общего фонда информации: чем он обширнее, чем больше количество информации стало «общим достоянием», тем откровеннее становятся высказывания участников решения. Следовательно, одним из основных принципов формирования информационной основы является многоступенчатость, «спиралевидное» обогащение изначально бедного и аморфного информационного фонда. Эта закономерность обозначается как принцип итеративности выработки решения.
Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и одновременно — условие его реализации) характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относительно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это решение может быть затем скорректировано. Однако как план — план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.
Пятый этап коллегиального решения связан с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, предпочтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти представления обогащают уже частично сложившийся общий фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (аксиологических), типологических и профессиональных возможностях членов группы. Формирование таких представлений может осуществляться несколькими различными способами: непосредственно через прямое (как вербальное, так и невербальное) межличностное общение; опосредованно — через косвенные информационные источники; через понимание намеренно демонстративных (часто — дезинформирующих) высказываний членов группы относительно своих позиций, целей и др.
Шестой этап предполагает интенсивное развертывание процессов групповой дифференциаг^ии. Определяются (чаще в стихийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и решается один из центральных вопросов — вопрос о ситуативном лидере, корректируется иерархическая структура группы. Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руководителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке решения другим членам группы. После выявления лидера, как правило, складываются три основные подгруппы: «поддерживающая лидера», «оппозиционная» и «нейтральная». При отсутствии явного лидера, в особенности при так называемом попустительском стиле руководства выработкой решения, дифференциация группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.
Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который будет положен затем в основу согласования индивидуальных предпочтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового решения, поскольку именно он связан с поиском и установлением компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов 1 .
Каждый член группы на данном этапе стремится к максимально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако, в общем случае не совпадают с интересами других членов группы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каждый индивид вынркден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компромиссный характер.
Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осуществляться несколькими основными способами. Во-первых, на основе правила «простого большинства» — в форме мажоритарной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующего принятия компромиссного решения, т.е. на основе достижения групповой согласованности (в основе которой лежит стратегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер (руководитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласованному решению, группа может при определенных условиях переформулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому, чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными проявлениями этого способа выступают, например, запрос реко мендуемого решения от вышестоящего руководства или пассивное ожидание «саморазрешения» проблемы.
1 Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают крите рии Нэш- и Парсто-оппшмалъности. первый из них отдает приоритет индивидуальным [федпочтениям, а второй — общегрупповым.
Необходимо также выделение в качестве самостоятельного этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и принятого решения, Это тем более важно, что наиболее характерной особенностью управленческой деятельности является разделение функций руководства и исполнения, в силу чего сама реализация решения как бы «отчуждается» от основного «решателя» — руководителя, переносится на исполнителей. Это требует специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно включают контрольные мероприятия за реализацией решения. Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения. Ему сопутствуют и иные — также значимые действия — например, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.
Заключительная стадия процесса коллегиальных решений связана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией неудачных и (или) неправильных решений. Большинство профессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь не носят необратимого характера, а обладают свойством дея-тельностной обратимости. Они могут быть исправлены, скорректированы. Это свойство осознается и учитывается группой уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет принимать ту, которая допускает большие возможности компенсации решения, если оно окажется неудачным.
Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и условиями эффективной реализации процессов коллегиальных управленческих решений, существует еще одно немаловажное условие их реализации. Это — положение о целесообразности динамической смены лидера на различных фазах процесса принятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуативного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завязать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования информационной основы решения требует уже иных личностных качеств — не столько инициативности и экспрессивности, сколькокомпетентности, креативности, эрудированности. Это должно привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать тот член группы, который способен сформулировать нестандарт ную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему. Наконец, на заключительной фазе — фазе выбора окончательного варианта лидер должен снова смениться и им в идеале должен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.
Представленная характеристика содержания и последователь ности основных этапов коллегиальных управленческих решений дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора, в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла. В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и состоит специфика реально-психологической организации, что не во всех случаях конкретные решения включают в себя полный набор этапов. Важной психологической закономерностью является то, что процессы ПУР могут очень сильно отклоняться от рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается как феномен расхождения нормативного и дескриптивного содержания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть следствием субъективных ошибок — например, неспособности к четкой формулировке критериев выбора или некритической оценки последствий альтернатив. В первом случае этап формирования критериев вообще может не осознаваться и как бы «выпадает» из процесса решения. Во втором случае имеет место «ошибка первой альтернативы»: некритически, излишне оптимистически оценивается первая из сформулированных альтернатив и она в итоге принимается как окончательный вариант выбора, а вся стадия «взвешивания» альтернатив фактически исключается из процесса. Во-вторых, оно может быть средством оптимизагрш процесса решения. Действительно, в случае отно сительно несложных или сходных с уже встречавшимися ранее ситуаций вся совокупность этапов не только необязательна, но и будет отрицательно влиять на решения, излишне их загружать. В типичных для деятельности, достаточно стереотипных ситуациях имеют место своего рода одномоментные (симультанные) реше ния. Они осуществляются без развернутой процессуальной динамики и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового решения, а по типу репродукгрш — поиска обобщенного аналога ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже известного способа. Тем самым к решению подключается система прошлого опыта, причем в организованном виде — виде целостной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.
Репродуктивные решения очень широко представлены в уп равленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они экономичны — не требуют больших временных и интеллектуальных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны, поскольку «проверены опытом». 3. Они менее рискованны, так как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям (феномен «ссылки на прецеденты»). Подобный тип решений приобретает форму прямого перехода от этапа формирования представления о задаче к собственно решению и поэтому не включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается понятием «выбора без перебора» [32].
В связи с этим очень типичным для руководителя является стремление к максимальному обогащению, расширению арсена ла такого рода основных, наиболее характерных для его деятельности профессиональных ситуаций. В целом, как показывают психологические исследования, если нет крайней необходимости для отказа от репродуктивных решений, то используются именно они. Такая необходимость, однако, возникает также очень часто и связана, прежде всего, с постоянным возникновением в деятельности новых ситуаций, аналогов которых просто нет в прошлом опыте. Поэтому при усложнении ситуаций или возникновении новых ситуаций имеет место сукцессивиъация решений, т.е. выделение в них отдельных, самостоятельных этапов. Однако мера такого расчленения опять-таки должна быть не максимальной, а достаточной с точки зрения достижения конечной цели — выработки решения. Так, если в «выбор без перебора» (т.е. в репродуктивное решение) включается всего один дополнительный шаг — формулировка альтернатив, то он сразу же резко усложняется и превращается в «выбор через перебор>. Далее, при еще большем усложнении ситуации необ ходимо включение дополнительных этапов — оценивания аль тернатив, информационной подготовки, «взвешивания» последствий альтернатив. Поэтому процесс ПУР нельзя рассматривать как организацию изначально предзаданных этапов, поскольку даже сам их набор не задан исходно, а изменяется в зависимости от сложности ситуации. Мера расчлененности процесса на этапы и, значит, само их количество в нем должны быть не максимальными, а достаточными для достижения цели. Именно цель выступает тем основным фактором, который определяет не только на правленность процесса решения, но и все его содержание — и даже то, какие этапы будут в него включены, а какие — нет. Поэтому для достижения цели не обязательно в любом случае «пройти» по всем нормативно существующим этапам, реализовать их набор в максимально полном объеме. В каждом случае мера развернутости процесса должна быть минимально достаточной.
В связи со сказанным в теории управленских решений сформулированы два принципа организации процессов решения. Во-первых, принцип г$елевой детерминации, согласно которому именно цель является ведущим регулятором, главным фактором организации этого процесса. Во-вторых, принцип минимально достаточной дифференциации процесса на этапы, согласно которому мера его расчлененности на этапы должна быть минимально достаточной для осуществления выбора.
Существует и еще одно важное различие нормативного психологического содержания процессуальной организации управленческих решений. Это — наличие в содержании управленческих решений постоянных возвратов с последующих этапов решения на предыдущие и их переосмысление, трансформация с учетом новой информации, новых аргументов, альтернатив, факторов. Тем самым обеспечивается коррекция предыдущих этапов последующими, а в целом — повышается мера внутренней согласованности и целостности всего процесса. По отношению к управленческой деятельности это связано, по крайней мере, с двумя основными причинами. Во-первых, в силу особой значимости этих решений необходимо обеспечить обоснованность каждого из этапов, их текущую коррекцию в связи со «вновь обнаруживающимися обстоятельствами». Во-вторых, межличностный характер коллегиальных управленческих решений содержит предпосылки для необходимости возвратов, посколысу известен феномен «застревания» некоторых участников группы, принимающей решение, на тех или иных этапах и инициации ими возвратов к ним. Эта закономерность, проявляющаяся в систематических возвратах на предыдущие этапы, в их многократном «проигрывании» и последовательном совершенствовании, обозначается как принцип итеративности процессуальной организации. Благодаря ему становится возможным обмен содержанием между различными фазами решения, что повышает возможности каждой из них, процесса в целом. Он является необходимым условием целостности, внутренней непротиворечи вости процесса.
В заключение процессуальной характеристики управленческих решений отметим, что она имеет как бы два уровня — «поверхностный» и «глубинный». Первый обусловлен закономерностями содержания основных этапов и их последовательности. Они хотя и не полностью идентичны у различных типов управленческого выбора — индивидуального и коллегиального, но в целом похожи. В своем наиболее развернутом виде они сходны с нормативным оптимумом процессов принятия решения. Второй уровень обусловлен более скрытыми от наблюдения, но одновре менно и значительно более важными психологическими принципами, лежащими в основе процессуальной организации управленческих решений. Это — принципы целевой детерминации, итеративности, минимально достаточной дифференциации. Именно они определяют реальное содержание процесса управленческих решений, обусловливают не то, каким он должен быть, а то, каким он на самом деле является. Они выполняют поэтому важнейшую приспособительную (адаптивную) функцию — согласовывают содержание процесса решения с конкретным содержанием и типом ситуации выбора и тем самым оптимизируют его содержание.
20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
Понятие структуры (от лат. struere — строю) используется для обозначения особенностей строения, внутренней организации того или иного объекта, явления, процесса. Установление структуры какого-либо объекта во многом тождественно его познанию как таковому 1 . Все иные аспекты во многом производны от его структурной организации и определяются ею. Поэтому структурная характеристика любого объекта является главной при его раскрытии. Однако именно этот — основной план является, как правило, и наиболее сложным для познания. В частности, по отношению к процессам ПУР он наиболее труден из-за крайне высокой их сложности и поэтому разработан хуже, чем другие (например, процессуальный аспект).
1 Это нашло отражение, в частности, и на уровне житейских представлений — в смысловой близости выражений «что это такое?» и «как это устроено?».
Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на несколько основных типов структур. Каждый из них раскрывает ту или иную грань их строения и лишь взятые в комплексе они могут достаточно полно охарактеризовать строение управленческих решений. Выделяется три таких типа: формальная, уровне-вая и операционная структура процессов ПУР.
Формальная структура процессов принятия управленческих решений. Установить структуру какого-либо объекта, процесса означает: во-первых, определить, из чего он состоит, т.е. выявить его компонентный состав; во-вторых, раскрыть, как эти компоненты взаимосвязаны друг с другом. Выше уже отмечалось, что одной из главных особенностей управленческих решений является наличие у них специфического и стабильного компонентного состава. Он включает те образования, которые объективно необходимы для любого процесса выбора. В качестве таких компонентов выступают: цель решения, информационная основа решения, правила и критерии выбора, способы {стратегии) подготовки и принятия решения, альтернативы, гипотезы.
Любое управленческое решение объективно предполагает наличие некоторого минимума информации, характеризующей ситуацию выбора и требования к нему. Оно возможно лишь на основе определенных нормативов, регуляторов, т.е. своеобразных ориентиров — правил выработки. Любое решение, далее, объективно предполагает и наличие определенного — главного требования к его результатам — критерия. Он задает общую направленность решения. Решения всегда реализуются в форме того или иного конкретного способа, стратегии. Благодаря им достигается организованность и осмысленность всего процесса решения. Любой выбор — по определению — предполагает также наличие некоторой совокупности альтернатив, из которых он производится. Наконец, ни одно решение не может быть реализовано без предварительной формулировки его цели, т.е. идеального результата, который должен быть получен в итоге решения.
Поэтому все указанные компоненты рассматриваются в качестве основных «единиц» процессов выбора; тех «кирпичиков», из которых оно складывается. Однако для того, чтобы «построить из них здание», нужен «цемент»: компоненты должны быть организованы и согласованы друг с другом. Поэтому еще одной особенностью структуры принятия решения является наличие системы закономерных связей и отношений между этими компонентами. Итак, структура выбора — это его компоненты и связи между ними.
По своему содержанию все эти компоненты представляют собой единство объективного и субъективного. Они объективны в том смысле, что являются результатом' отражения реальных особенностей ситуации выбора, формируются на их основе. Чем полнее и точнее они их отражают, тем обоснованнее и эффективнее (рациональнее) само решение. Однако они и субъективны — в том смысле, что не задаются «в готовом виде» принимающему решение, а должны быть сформулированы им самим в процессе осмысления ситуации выбора. Поэтому любой компонент насыщен субъективными, личностными особенностями и пристрастиями (а часто — и излишне перенасыщен ими). Например, хорошо известен субъективизм и тенденциозность в подборе и оцецке информации, использующейся руководителем в решении, что ведет к искажениям объективного представления о ситуации, а в итоге — к ошибкам выбора.
Далее, любой из этих компонентов представляет собой единство нормативного и дескриптивного содержания. С одной стороны, все они так или иначе складываются под влиянием определенных внешних — нормативных требований, ограничений, факторов: приказов, распоряжений, указаний, правовых норм, технологических и социальных нормативов и др. С другой стороны, практически любое решение характеризуется отклонениями от них, несовпадением «идеального» (нормативного) и реального их содержания 1 .
Важная особенность содержания всех компонентов состоит в том, что любой из них представляет единство осознаваемого и неосознаваемого. Содержание каждого из них частично осознается и произвольно контролируется, но частично представлено в неосознаваемой форме. Например, существенная часть информации осознается в процессе решения. Однако, как показывают психологические исследования, это — лишь «вершина айсберга», поскольку огромная доля информации перерабатывается на неосознаваемом уровне, а результаты этой переработки «прорываются» в сознание, например, в феномене интуитивных догадок и решений. Кроме того, руководитель может не осознавать (и обычно не осознает), что он «решает по правилам»: их использование включено в решение и реализуется как бы автоматически, как само собой разумеющееся условие. Тем не менее, будучи представлены в такой — неосознаваемой форме, правила оказывают очень мощное регулирующее влияние на выработку решений.
1 В связи с этим существует утверждение: ра^ональное («умное») решение основано на прапилах, а мудрое — и на исключениях из них.
Наконец, еще одна особенность этих компонентов состоит в том, что они представляют собой единство формального и со держательного. Формально — по составу — лишь полный набор этих компонентов может обеспечить выбор. Достаточно исключить какой-либо один из них (например, информацию или критерий), как выбор сразу же становится объективно невозможным. Однако в каждом конкретном случае этот — «формальный каркас» наполняется различным содержанием, отражающим особенности той или иной ситуации. Поэтому данная структура и называется формальной. Она обязательна для любого выбора, но одновременно — и как бы «обезличена», независима от содержания конкретных ситуаций. Это — та форма, в которой ситуация выбора представлена субъекту решения. Она, однако, заполняется всякий раз новым содержанием — адекватным ситуациям выбора 1 .
Связи и отношения между компонентами процесса выбора прояв ляются в психологическом феномене их взаимосогласованности. Согласованность имеет место в трех главных аспектах: по объему, по содер жанию, по значимости компонентов. Например, увеличение объема информации, включенной в выработку решения, обязательно и объективно требует и увеличения числа правил, которые необходимо при этом использовать. В противном случае выбор станет неконтролируемым, хаотичным и неэффективным. Это же увеличение объема информации требует и усложнения способов (стратегий) подготовки и принятия решения, но никак не наоборот.
1 Здесь можно провести следующую аналогию: с формальной точки зрения структура любой организации представляет собой систему должностей, а не людей. Она в известной мере независима от того, кто будет занимать эти должности. С другой стороны, она будет тем более эффективной, чем более адекватной будет ее «содержательная наполненность», т.е. чем более компетентные исполнители будут занимать эти должности. Кадровый состав (содержание) может, таким образом, изменяться, но структура организации при этом остается постоянной.
Содержательно согласование проявляется в том, что изменение типа какого-либо компонента также проявляется в изменении типов всех других компонентов. Скажем, переход от «мягкого» критерия принятия решения к «жесткому» сразу же ведет к тому, что в решение будут включаться, в основном, лишь строгие, нормативно заданные правила, лишь наиболее достоверная и надежная информация, будут использоваться лишь строгие, логически обоснованные процедуры и способы подготовки решения. И наоборот, если наличие «жесткого» критерия будет сопровождаться использованием ненадежной информации, ненормативными правилами и «рыхлыми» способами принятия решения, то это сражу же приведет к серьезным ошибкам. Значимостное согласование компонентов проявляется в такой временной последовательности их формирования (временных приоритетах), которая адекватно отражает их сравнительную роль — значимость для выбора. Например, инициативной фазой должна быть формулировка цели выбора; затем — основных критериев, конкретизирующих ее; и лишь после и на основе этого осуществляется сбор информации, отбор и использование правил, выбор способов принятия решения, формулировка альтернатив и т.д. Напротив, если выбор форси рованно начинается с формирования альтернатив, без предварительного и четкого определения целей и критериев, то возникают явления «альтерна тивного хаоса», при которых генерирование альтернатив, не подкреплен ное общим направлением, становится слаборегулируемым, само превращается из средства выбора в его цель [32, 76].
Понятие формальной структуры хотя и является очень важным, необходимым для понимания строения процессов принятия управленческих решений, все же само по себе еще недостаточно для этого. Наряду с ним необходимо знать те закономерности, по которым «наполняется» эта формальная структура, т.е. особенности содержательной структуры процессов управленческих решений. Кроме того, понятие формальной структуры наиболее соответствует индивидуальному выбору. Управленческие же решения часто реализуются и как коллегиальные. При этом в качестве наиболее важных компонентов решения выступают субъекты, включенные в коллегиальные — групповые управленческие решения. Их структура, естественно, подчиняется иным психологическим закономерностям.
Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. В понятии формальной структуры фиксируется внутреннее содержание процессов выбора, поэтому для обозначения формальной структуры обозначаются также и другие — сходные с ним понятия «микроструктуры», «эндоструктуры». Имея универсальное значение для всех типов личностного выбора, формальная структура присуща и управленческим решениям, дает их частичную характеристику. Особенно она важна для тех видов управленческих решений, которые реализуются не в коллегиальной, а в индивидуальной форме. Вместе с тем необходимо знать, как организованы управленческие решения, представленные в коллегиальной форме; как в них структурируются качественно иные компоненты выбора — участники коллегиального решения.
Ответ на данный вопрос содержится в одной из существующих сегодня теорий ПУР — в структурно-уровневой концепции управленческих решений [33]. Кратко суть ее основных положений состоит в следующем. Как известно, процессы ПУР характеризуются наиболее выраженным (среди всех типов профессиональных решений) полиморфизмом — огромным разнообразием, большим диапазоном их различных видов, классов, форм. Однако вся эта грандиозная по сложности совокупность должна быть все же как-то соорганизована, упорядочена для того, чтобы руководитель «был в состоянии с ней справиться» (и неплохо, как показывает практика, справляется).
Такая упорядоченность, действительно, имеет место. Она основывается на главной особенности управленческих решений — их синтетическом, производном характере, включающем одно временно процессы индивидуального и группового выбора. Все управленческие решения находятся поэтому внутри диапазона — континуума, образованного двумя крайними «полюсами», — индивидуальными и групповыми решениями. На разных участках этого континуума меняется соотношение меры единоначалия (индивидуального выбора) и коллегиальности (группового выбора) в подготовке и принятии управленческого решения. В зависимости от изменения пропорции между ними, изменяется также и характер взаимодействия руководителя с группой. Это приводит к изменениям структурной организации всей группы, включенной в коллегиальное решение. Поэтому выделять основные формы управленческих решений, а также их реальную структуру следует в соответствии с тем, как руководитель в ходе решения взаимодействует с группой (и взаимодейст вует ли он с ней вообще). Причем весь диапазон управленческих решений представляет собой не «горизонталь» форм, а их «вертикаль», так как входящие в него формы очень различны не только по содержанию, но и по значимости, а значит — соподчинены друг с другом. Основные формы управленческих реше ний должны поэтому рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. С точки зрения современ ных представлений принято выделять пять основных уровней организации управленческих решений — автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллеги-альный и метаколлегиальный. Каждый из этих уровней включает ряд более конкретных форм, видов, типов решений, а вся их совокупность охватывает огромный диапазон реально существую щих управленческих решений.
Автократический уровень. Процессы ПУР на данном уровне имеют две основные отличительные особенности. Во-первых, они осуществляются руководителем в подчеркнуто индивидуальной форме, без контактов с членами управляемой группы (организации). Руководитель полностью сосредоточивает на себе функцию выработки решения и делает это подчеркнуто демонстративно, дистанцируясь от группы в процессе решения. Во-вторых, в ходе решения руководитель практически не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляемой им организации (группы), а исходит лишь из собственного взгляда на ситуацию, из своих интересов, установок. Он при этом осознанно (по своей воле) или же в силу обстоятельств противопоставляет себя группе, ставит себя «вне ее» и «выше ее», хотя формально остается ее руководителем, сохраняет свой статус и властные полномочия. Такое противопоставление может приобретать разную степень выраженности. Это может быть и просто неучет, игнорирование мнений других членов группы, а может быть и намеренным и подчеркнутым противопоставлением себя группе, которое выражается в действиях, осознанно противопоставляющимся общегрупповым интересам. В последнем случае решения становятся контргрупповыми и гипертрофированно авторитарными. Такая гипертрофия приводит к тому, что вырабатываемые решения принимают характер диктаторских, автократических, а иногда волюнтаристских. Сама группа не обладает при этом статусом референтной по отношению к руководителю 1 .
Автономный уровень. Решения этого уровня также реализуют ся в индивидуальной форме, однако по своему психологическому содержанию они глубоко отличны от автократических. Суть этих отличий заключается в том, что руководитель уже не игнорирует позиции других членов группы и тем более — не противопоставля ет себя группе. Напротив, он стремится к максимальному учету общегрупповых интересов и мнений ее членов. Реальная, повсе дневная практика управления такова, что существенная и даже большая часть решений принимается руководителем формально единолично, автономно. Но при этом он естественным образом сохраняет свою позицию члена группы, в которую он включен и которой он руководит. Аспект коллегиальности входит поэтому в данный тип решений опосредованно — через осознание руководи телем свой принадлежности к группе, через установку на необходимость соблюдения ее интересов и целей.
Это — не только наиболее широко представленная часть управленческих решений, но и наиболее демонстративный их класс в плане сочетания механизмов индивидуального и межличностного (группового) выбора. По своим механизмам они индивидуальны, поскольку реализуются автономно — «единолично». Но по своим основным факторам они межличностны, поскольку вырабатывающий их субъект является реальным членом группы и носителем ее общегрупповых интересов, ценностей, норм и др. Группа, таким образом, имеет для руководителя статус референтной (чего нет в автократических решениях). Однако это не означает, что на практике все решения, связанные с управлением, необходимо строить с непосредственным привлечением ее к процессу их выработки и принятия. Решения развертываются как компонент индивидуальной деятельности руководителя, но под определяющим воздействием факторов совместной деятельности и особенностей группы, через персонификацию руководителем этих факторов и особенностей.
Локально-коллегиальный уровень. Эти решения качественно отличаются от уже рассмотренных и характеризуются следуюшими основными особенностями. Во-первых, они осуществля ются посредством привлечения руководителем к процедуре их выработки других членов группы (организации) и приобретают поэтому коллегиальный характер. Во-вторых, они осуществляются в ходе непосредственных межличностных контактов участников выбора, тогда как в автономных решениях межличностные отношения носят опосредованный характер. Это — решения «лицом к лицу», что придает им особое психологическое своеоб разие. В-третьих, в решения включается не вся группа, а лишь ее часть (причем, как правило, очень небольшая). В-четвертых, в условиях коллегиально развертывающихся решений руководитель сохраняет доминирующий статус и они осуществляются поэтому как иерархически организованные.
1 Понятием референтной группы в социальной психологии обозначают такую группу, которая состоит из «значимых других» людей для какого-либо индивида. Они выступают для него кпк ориентиры, причины его собственного поведения.
Мера и характер межличностного взаимодействия в ходе выработки такого рода решений, а также процедурные особенности их осуществления могут быть очень разными. Однако в любом случае сохраняется их основная особенность — непосредственно-совместный характер подготовки решений при ведущей роли принципа единоначалия в их окончательном принятии. Показательно также, что эти решения имеют и наибольшую степень разнообразия организационных, т.е. нормативно-регламентированных, процедур организации. Диапазон подобных форм достаточно широк — от оперативных контактов руководителя с тем или иным кругом подчиненных до регламентированных процедур, устанавливаемых в нормативно-одобренном способе деятельности. Сюда включаются разнообразные процедуры типа «оперативок», «летучек», «пятиминуток», совещаний локального типа (разного характера и направленности), а также многие другие формы групповой выработки решений. Особую категорию этих решений составляют неформальные (не предписанные в нормативном способе деятельности) процедуры их подготовки, обусловливаемые спецификой предметного содержания и условий деятельности, а также индивидуальными и стилевыми особенностями руководителя.
Рассматриваемые решения характеризуются еще двумя специфичными для них особенностями. Во-первых, их процедурная организация реализуется в рамках уже существующих организационных форм деятельности. Поэтому они не требуют каких-либо новых форм и средств организации. Вместе с тем одной из главных задач руководителя является подбор персонала для участия в организационных процедурах решений. Более того, при необходимости и сама организационная структура управления также допускает ее изменение и совершенствование руководителем. При этом профессионализм руководителя как раз и определяется' тем, насколько он способен создавать адекватные управляемой системе и оптимальные для нее «органы управления» — те подструктуры, которые необходимы и достаточны для реализации всей системы управленческих функций. Во-вторых, по своей значимости эти решения, как правило, характеризуются неким средним уровнем. С одной стороны, они требуют, в силу своей значимости, придания им коллегиальной формы. Но, с другой стороны, они не выходят обычно за пределы оперативных задач организации деятельности, не носят стратегического для управляемой системы характера и поэтому обозначаются еще как совместно-оперативные. Они, как правило, не являются необратимыми по своим последствиям в случае их ошибочности.
Интегративно-коллегиальный уровень. Главной отличительной особенностью решения данного уровня является то, что в процесс их подготовки и принятия нормативно включается вся группа (организация). Они, следовательно, уже не носят того локального характера, который свойствен решениям предыдущего уровня, а являются как бы общими продуктами всей группы. Степень выраженности коллегиального начала достигает в них своего максимума, предела. Подобные решения предписываются и нормативно и поэтому составляют необходимый аспект функционирования организационных систем управления. В наиболее значимых для функционирования организаций случаях нормативно регламентируется такая процедура выработки решений, которая требует вовлечения в нее всего состава организаций. Такие решения процедурно могут приобретать известные формы собраний трудового коллектива, своеобразных референдумов, конференций, общих собраний группы и т.д.
Следует различать две разновидности подобных решений. В первой из них вся группа реально (актуально) включается в процедуру решения. Решение вырабатывается в условиях непосредственного контакта всех членов группы. Во второй — в процесс решения актуально включаются лишь некоторые представители («делегаты») тех или иных организационных подструктур организации. Они, однако, воплощают позиции всех иных членов соответствующих подструктур. Второй случай наиболее характерен для крупных организаций, в которых либо нет практической возможности вовлечения в процедуры решения всех их членов, либо такое вовлечение просто не является эффективным и оправданным.
Этот тип решений значительно реже встречается в практике функционирования организаций. Однако по своей значимости именно он является главным. К этим решениям прибегают (и, что главное, обязаны прибегать) организации и их руководители в наиболее важных, определяющих — стратегических моментах их функционирования. Поэтому такие решения обозначаются как совместно-стратегические.
В данном типе решений происходят важные изменения функциональной роли субординационного (иерархического) и координационного (паритетного) механизмов их выработки. Изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности в их принятии. Дело в том, что хотя процедурно в процессе подготовки этих решений руководитель сохраняет за собой свой статус и властные полномочия, все же в моменты принятия решения определяющая роль нормативно может отводиться всей группе (организации). Она при этом играет решающую роль в принятии окончательного варианта выбора. Иногда процедуры такого рода решений нормативно регламентируются таким образом, чтобы «оставить решающее слово» именно за группой. Поэтому они выступают в качестве своеобразного противовеса иерархическому началу в принятии управленческих решений. Следовательно, в совместно-стратегических решениях имеет место не только изменение, но и как бы инверсия, иерархического и координационного аспектов их выработки.
Метаколлешальный уровень. Одной из особенностей подавляющего большинства организационных систем управления является, как уже отмечалось, их включенность в более общие организационные системы. В силу этого руководитель организации, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одновременно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но рке на правах рядового члена. В этой общей (вышестоящей) организационной системе руководитель выступает носителем интересов управляемой им организации, персонифицирует их. Но, участвуя в ней, руководитель также постоянно ставится в ситуации выработки решений. В результате возникает очень своеобразный класс решений, а его специфика состоит в следующем. Во-первых, функционируя в более общей организационной структуре, руководитель обязан учитывать интересы управляемой им группы. Однако он лишен возможности непосредственного контакта с ней и учета ее коллегиального мнения. Наоборот, он непосредственно испытывает воздействие, а часта — давление другой организации. Оно может и не совпадать с интересами той группы, которую представляет руководитель. Во-вторых, ключевые особенности этих решений связаны с их ярко выраженным маргинальным характером. С одной стороны, руководитель обязан выражать интересы своей организации. С другой — он, выступая членом более общей организационной системы, должен подчиняться ее правилам и нормам. В результате возникает феномен «удвоения референтных групп» решения [32]. Эти две позиции не всегда (а реально — редко) гармонируют, но, напротив, часто вступают в антагонистические отношения. Все это качественно отличает данные решения от уже рассмотренных форм управленческих решений. Они обозначаются понятием маргинальных решений.
Метаколлегиальные решения характеризуются еще одной важной особенностью — своеобразным «выходом» процедуры принятия решения за пределы той организационной структуры, в отношении которой они принимаются. Поэтому в качестве их разновидности следует рассматривать другую известную в настоящее время форму решений. Как известно, усложнение функций управления в целом, а также управленческих решений в особенности привело к необходимости привлечения к процессу их выработки специальных лиц — консультантов, советников, экспертов, аналитиков. Они, выполняя консультативно-аналитические функции, безусловно, играют важную роль в выработке управленческих решений, являются реальными членами процесса их принятия. Вместе с тем ни формально, ни содержательно они не являются членами (по крайней мере — постоянными) той управленческой структуры, по отношению к которой вырабатываются решения. Следовательно, при такой процедуре организации решений также имеет место выход за пределы группы. В ней выработка управленческого решения включается в контекст более широкой общности. Эту общность и систему знаний, воплощенную в ней, олицетворяют привлекаемые к управленческому решению аналитики, консультанты, эксперты. Данная форма обозначается также понятием экспертных решений.
Таким образом, все описанные формы процессов ПУР различаются по ряду важных психологических параметров:
по соотношению иерархического и координационного принципов в их подготовке и принятии;
по объему реализующего их «субъектного базиса», т.е. по количеству и составу их участников;
по значимости и частоте включения в управленческую деятельность;
по процедурной организации и функциональной направленности;
по мере адекватности объективным управленческим ситуация, в которых они имеют место;
по степени жесткости, регламентированности и по степени полноты опоры на институциональные средства формальной структуры организации;
по функциональной роли в них механизмов индивидуального и группового — коллегиального выбора;
по формам организации группы в процессе выбора;
по степени сохранения (или, наоборот, редукции) членами группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их реального группового членства.
Наличие таких глубоких и множественных различий между рассмотренными формами решений обусловливает то, что они рассматриваются как качественно различные уровни управленческих решений.
Наряду с рассмотренными в деятельности руководителя боль шое место занимает и еще одна форма поведения, связанная с процессами выбора, — элиминатибное поведение. Его суть состоит в том, чтобы избежать самой необходимости в осуществлении выбора, уйти от реализации процесса принятия решения и заме нить его иными способами организации деятельности. Для управ ленческой деятельности очень типично, что руководитель рассмат ривает принятие решения как одно из наиболее нежелательных средств ее организации (из-за связанного с ним риска). Он ис пользует его тогда, когда другие средства либо невозможны (на пример, из-за дефицита времени), либо не срабатывают (много- критериальность задач, несопоставимость критериев выбора). Эта тенденция — элиминативное поведение в естественных условиях оказывает очень мощное влияние на динамику и результаты дея тельности, а также на ее субъективные параметры, например напряженность. Более того, вопреки своему изначальному смыслу — устранению процессов принятия решения из деятельности, она глубоко и органично связана с принятием решения. Во-первых, она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на формирование субъективного представления о задаче выбора.
Конкретные средства элиминативного поведения очень разнообразны и подразделяются на три основные группы: адекватные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, например, относится прогнозирование возможного возникновения ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредством сбора необходимой информации. К неадекватным, например, относится неоправданное затягивание решения и пассивное ожидание «саморазрешения» ситуации.
Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что, будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия решения, оно в то же время само является своеобразным проявлением выбора, принятием решения, содержит риск. Например, отказ от решения также должен быть понят как своеобразное решение; выбор упреждающей стратегии деятельности — это тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том, идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в этом заключается их специфика. Такие «решения о решениях» (метарешения) составляют содержание элиминативного поведения. Формы элиминативного поведения охватывают широкий диапазон — от неосознаваемого пропуска («незамечания») ситуаций принятия решения до сложного, а порой — изощренного поиска путей ухода от необходимости самостоятельного решения, а также связанного с ним риска.
Элиминативное поведение характерно для всех видов профессиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано в «законе Фалькланда»: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать» [85]. Однако именно в управленческой деятельности степень его выраженности максимальна, что связано со следующими ее главными психологическими и организационными особенностями:
групповой характер существенной части решений, создающий благоприятную почву для «перекладывания» решений на других лиц;
отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процессом деятельности;
высокая степень ответственности, являющаяся сильным стимулом стремления избежать решения;
маргинальность статуса руководителя как причина ухода от «трудных» решений;
нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективности деятельности;
высокая степень сложности деятельности и, следовательно, объективной трудности многих решений; возникновение желания избежать их;
слабая, неполная, а в ряде случае — практически «нулевая» мера алгоритмизированности;
слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;
высокая степень неопределенности деятельности;
высокая поливариативность способов реализации деятельности.
Для управленческой деятельности характерна и другая, связанная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к уменьшению количества решений в деятельности, а к их увеличению. Это происходит по нескольким основным причинам.
Во-первых, существует своеобразная психологическая квази потребность в реализации принятия решения. Субъект может предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно, но и желательно использование иных — менее рискованных и более надежных, нормативно-предписанных средств организации деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые решения обычно повышают субъективную ог^енку руководите лем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощу щению контролируемости ее хода.
Во-вторых, причиной является и стремление повысить и (или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчиненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из которых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логики и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются решения, имеющие направленность демонстрационного плана, — на усиление своего профессионально-управленческого статуса, на подчеркивание своей компетентности.
В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, решение которых возлагается им на подчиненных. При этом достаточно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с целью уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к повышению своего статуса и компетентности относительно других членов группы.
В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может выступать и эмпирически известный факт создания «иллюзии ак тивности» как одного из частных случаев «феномена бурной деятельности». Здесь те или иные действия, ситуации решения инициируются не столько объективными потребностями достижения реальных деятельностных целей, сколько стремлением показать и доказать высокую меру своей активности, важности и незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как известно, подобная квазиактивность не только не способствует достижению реальных целей деятельности и управления, но может препятствовать им.
Все указанные факторы в целом не отражают логику организации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными. Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные причины усиления роли процессов принятия решения в деятельности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ деятельности изменяется по типу его совершенствования и оптими зации, когда руководитель «выходит за пределы» среднего нор матива, возникает необходимость в новых решениях — в решениях собственно инновационного порядка. Они обозначаются понятием наднормативных решений — развивающих, совершенствующих усредненный, нормативный способ деятельности. Они являются специфической чертой инновационного стиля управления, нестандартного подхода к реализации функций руко водства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует постановки задач «для других». Поэтому одной из важнейших обязанностей руководителя выступает не только разрешение проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбора, но и порождение необходимости в нем.
Все рассмотренные явления обозначаются понятием макси-мишционного поведения. За их разнообразием лежит сходство направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в управленческие функции дополнительных ситуаций принятия решения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности, либо нет).
Итак, общая структура процессов принятия решения в управленческой деятельности образована пятью основными макроуровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиальным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а также двумя «сквозными» формами — элиминативной и макси-мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более конкретных разновидностей, реализуются через использование определенных стратегий и предполагают осуществление соответствующих действий и операций.
Операционная структура процессов принятия управленческих решений. Независимо от конкретного вида управленческой деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней существует относительно постоянный набор деятельностных средств — операций, направленных на подготовку, принятие и реализацию решений. Основными из них являются следующие.
Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и составляют суть того профессионального качества руководителя, которое обозначается как «умение видеть проблемы». Многие проблемы, требующие выработки и принятия решения в деятельности руководи теля, отнюдь не очевидны, не «лежат на поверхности», а их дифферен циация составляет поэтому важную часть профессиональной компетентности.
Операции селекции проблемных ситуаций. «Чувствительность к проблемам» должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчувствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специфична способность «не замечать» те ситуации, которые могут и должны быть разрешены на иных — соподчиненных ему уровнях руководства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам сочетается в деятельности руководителя со своеобразной нечувствитель ностью — резистентностью к ним. В основе разделения ситуаций на требующие и не требующие личного участия руководителя лежат операции их отбора, селекции.
Организационные операции состоят в выборе руководителем тех или иных общих форм организации всего процесса подготовки и принятия решения. Это — своеобразные метаоперации, поскольку их содержанием является выбор общего способа последующего решения.
Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или принимают форму элиминативного поведения.
Операции по формированию «субъектного базиса» решений направлены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых целесообразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение к решениям необходимых подразделений организации. Как рке отмечалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распоряжается этой свободой.
Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в дальнейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами и была бы одинаково понята всеми ими, вначале руководитель должен ее объективировать — сформулировать, поставить. Эта операция является специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци-онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимодействий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может быть обеспечена реализуемость решений.
Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологическим феноменом, известным как явление «добровольного—принудительного выбора» [194]. Его суть состоит в том, что поведение человека в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, является ли он следствием самостоятельно сформулированной цели («своим») или же — следствием навязанной человеку цели («чужим»). Показано, например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число форму лируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эф фективность добровольного выбора также существенно выше, чем принудительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и инициирует решения, управленческий выбор является, как правило, добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится задача, он в общем случае выступает как заданный извне, как навязанный и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множест венные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психологические особенности и, в частности, следующая — основная.
Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер добровольного и перестает быть навязанным. Если он является доброволь ным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица работают «по необходимости и из-за принуждения», то его эффектив ность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрицательным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может приобретать «контррешенческую» направленность. Оно будет не содейст вовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель — выработка решения — будет не только провозглашена, но и принята, а выбор, утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный, то его эффективность будет существенно выше.
В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспечения эффективности выбора, залогом его качества являются операции по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добровольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель, сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредования. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект «размораживания потенциала группы*, который лежит в основе оптимизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реализация этого возможна путем использования соответствующих моти-вационных установок привлекаемых к решению индивидов.
Координационные операции связаны с упорядочиванием и организацией хода так называемой рсшснческой дискуссии, в ходе которой осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения задач. К ним же частично относятся и известные методики активизации творческого потенциала группы в ходе решения задач («мозговой штурм», «Дельфи» [133, 190] и др.). Сюда же включается и норма тивно предписываемое поведение руководителя в ходе коллегиальной выработки решений — его права и обязанности.
Стратегиальные операции связаны с тем, что для окончательного принятия коллегиального управленческого решения необходимо использование какой-либо одной из трех основных стратегий — авторитарной, мажоритарной, консенсусной. Поэтому для того чтобы осуществить окончательный выбор, руководитель должен сделать дополнительный — вспомогательный выбор. Это — выбор стратегии окончательного решения.
Пострешенческие операции. В процессах ПУР имеет место очень своеобразный феномен расхождения субъекта принятия и субъектов реализации решения. Понятно, что под его влиянием эффективность и даже сама реализуемость решений могут быть обеспечены лишь в том случае, если в содержание процессов ПУР будут включены специальные средства. Они направлены на организацию исполнения решения и на принуждение к его реализации, а также на контроль за его исполнением. Эти средства составляют важнейший компонент нормативного содержания управленческой деятельности, предписываются системой властных полномочий руководителя: его правами, статусом, его основными управленческими функциями. Система пострешенческих операций является конкретизацией по отношению к процессу принятия решения трех основных управленческих функций — функции организации исполнения, мотивирования (включая принуждение) и контроля. «Уметь организовать», «уметь заставить» и «уметь спросить» — так обычно формулируется содержание этих операций в повседневной практике управления.
Операции санкционирования. Необходимым компонентом многих, особенно наиболее значимых — стратегических управленческих решений является известное умение руководителя «отстоять свое решение наверху» — обосновать его перед вышестоящей организационной структурой, получить санкцию на них. Процедуры обоснования непосредственно связаны с метаколлегиальным уровнем реализации решений.
Трансформационные операции. Важную роль в деятельности руководителя выполняет этап процессов ПУР, связанный с получением информации о результатах решения, с трансформацией на ее основе индивидуального профессионального опыта. Руководитель — в силу сложности и ответственности принимаемых им решений, в силу жесткости и неоднозначности их критериев, как никто другой вынужден «учиться на ошибках». Чем более сформированы операции извлечения опыта из принятых и реализованных (и не реализованных) решений, тем эффективнее происходит процесс самообучения, самооптимизации процессов выбора.
Операции полипроцессуальной координации. Типичной особенностью управленческой деятельности является параллельная реализация руководителем многих задач и функций. Частным, но типичным проявле нием этого является одновременное решение руководителем нескольких проблем, подготовка и принятие нескольких решений. Поэтому и в каж дом конкретном случае выработка решения приобретает черты полипроцессуальной организации. Процессы их выработки могут идти параллель но и «накладываться» друг на друга. Успешность каждого решения будет определяться и тем, насколько скоординированы параллельно прорабатываемые решения, насколько они выстроены в иерархию по приори тетам, насколько оптимальной является их очередность [33].
В заключение характеристики операционного состава управленческих решений необходимо указать, что все они распределяются по общему циклу выработки решения — начиная от его первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его последних этапов (контроля, коррекции, извлечения «решенчес-кого опыта»). Тем самым их совокупность предстает как временная структура операций по выработке, принятию и реализации управленческих решений.
20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений
Понятием феноменологии обозначается вся совокупность внешне представленных поведенческих явлений и закономерностей, имеющих место в ходе выработки и принятия управленческих решений. Описание феноменологии процессов ПУР является потому важным звеном их психологической характеристики. Возникающие в процессах решения явления и феномены реально влияют и на сам процесс их выработки, и на его структуру, и на его эффективность. Поэтому они выступают не только как явления, сопровождающие решения — как его «отблески», но и как сильные факторы, регулирующие сам ход решения.
Феноменологическая картина управленческих решений в целом очень сложна и противоречива. Во-первых, это связано с комплексным, синтетическим характером процессов ПУР, сочетающих в себе основные элементы как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим в общую феноменологию процессов ПУР входят основные явления, свойственные обоим этим типам выбора. Во-вторых, процессы ПУР реализуются в более широком — социальном и организационном контексте. Поэтому на них распространяются и многие общие социально-психологические феномены. В общей феноменологии процессов ПУР различают четыре основные группы явлений:
феномены, характеризующие процессы ПУР в плане их принадлежности к индивидуальному выбору;
феномены, возникающие в процессах ПУР вследствие их коллегиального — группового характера;
специфические феномены управленческих решений;
общие (неспецифические) феномены социально-психологического плана, проявляющиеся в процессах ПУР.
Так, в процессах ПУР не только сохраняются, но и усиливаются те феномены, которые характерны для индивидуального выбора и которые уже частично были рассмотрены выше. Это — так называемые деформации выбора (познавательные укло ны — biasis ), обусловленные психологическими особенностями ин формационных процессов человека. К ним относятся эвристики репрезентативности, доступности, конкретности, «эффект первен ства», ряд ошибок социальной перцепции. Помимо них следует отметить и еще некоторые явления. Так, имеет место «инерционный эффект» (или «феномен самоукрепления первой альтернати вы»). Он состоит в субъективной тенденции переоценивать значимость, обоснованность первой из сформулированных в процессе решения альтернативы, а также в том, что все последующие аль тернативы оцениваются именно с ее точки зрения. Как правило, эта оценка носит критический характер, что и является источником «самоподтверждения» первой альтернативы [36].
Далее, имеют место эффекты познавательного консерватизма и радикализма. Первый состоит в отчетливой субъективной тенденции занижать значимость и достоверность объективно наиболее правдоподобной альтернативы, в осторожности ее принятия. Второй характеризуется противоположной тенденцией.
Наблюдается и своеобразный феномен «иллюзии квазирегулярности случайных событий»: субъект склонен рассматривать любые, в том числе и заведомо случайные события как неслучайные, имеющие определенную упорядоченность и подчиняющиеся некоторым, хотя и неизвестным ему, но все же реально существующим закономерностям. Наиболее известным житейским эквивалентом этой установки, ставшим нарицательным выражением, является правило, согласно которому «снаряд второй раз в ту же воронку не попадает».
В процессах выбора часто возникают и еще два противоположных по своей направленности феномена — принцип выравнивания вероятностей (эффект «центрации») и явление вероятностной деформации. Первый из них проявляется в субъек тивной склонности уравнивать различные вероятности наступления тех или иных событий, являющихся объективно различными, в тенденции сглаживать различия в шансах их возникновения.
Второй, напротив, проявляется в гипертрофии — усилении су ществующих различий в неравенстве вероятности наступления тех или иных событий. Объективно более вероятным событиям приписывается еще большая субъективная вероятность, а объективно менее вероятным — еще меньшая субъективная вероятность (или же они вообще игнорируются как «практически нереальные» ).
Далее, имеет место «ошибка ложной причины». Событие, предшествующее по времени другому событию, но никак не связанное с ним по смыслу, рассматривается как его причина. В логике есть аналог этой ошибки — « post hoc ergo propter hoc » — «после того — значит вследствие того». С ней сходно по смыслу явление «иллюзорной корреляции»: два случайных события, вообще не имеющие никакого отношения друг к другу, но обладающие некоторым внешним сходством, субъективно расцениваются как закономерно связанные (взаимокоррелирующие).
Наконец, типичной является и присущая человеку установка на необходимую разнородность субъективных реакций. Она является как бы «зеркальной» по отношению к «иллюзии квазире гулярности» и состоит в следующем. Если человек имеет дело с заведомо случайными событиями, то и его ответы на эти события также должны быть случайными, разнородными, а любая однородность реакций рассматривается как ошибка. Например, существует следующий известный эксперимент, иллюстрирующий эту закономерность. Если сказать испытуемому, что монета при подбрасывании восемь раз подряд упала «решкой» и спросить, каков будет исход десятого подбрасывания, то почти 100% людей говорят, что выпадет «орел». Хотя объективно и в этом случае его вероятность будет 50%. Все эти эффекты и феномены оказывают определенное, а в ряде случаев — ощутимое негативное влияние на процессы переработки информации в ходе подготовки и принятия решения.
Помимо указанных, в процессах индивидуального выбора проявляются и иные — более сложные и комплексные психологические феномены. Они связаны не только с особенностями «информационных процессов», но и со сферой личностных особенностей человека. Наиболее известны и значимы для описания управленческих решений следующие из них.
Во-первых, это эффект «реактивного сопротивления в выборе» Дж. Брема [121]. Он состоит в том, что любое внешнее давление, проявляющееся в ограничении свободы действий и выбора или даже в их запрете, порождает сильную ответную реакцию со стороны субъекта, выражающуюся в стремлении осуществить именно те действия и принять ту альтернативу, на которые накладывается ограничение или запрет 1 . И наоборот, если человеку «усиленно рекомендовать» выбрать какую-либо альтернативу, осуществить то или иное действие, будет возникать реактивное сопротивление не делать именно этого.
Частным, но очень интересным и важным именно для управ ленческой деятельности случаем этого явления выступает следую щая его разновидность. Под влиянием введения в процесс реше ния новой, дополнительной альтернативы «со стороны» резко увеличивается привлекательность уже имевшихся до этого аль тернатив. Выбор как бы «оберегает себя», «сопротивляется» на вязыванию дополнительных альтернатив за счет того, что увели чивается привлекательность альтернатив, уже имеющихся у субъ екта решения. Нетрудно видеть, что основной причиной «реактивного сопротивления» является субъективная тенденция к сильной негативной реакции личности на любое ограничение свободы ее действий. Оно вызывает обратный эффект, а знание этой особенности может и должно использоваться руководителем в качестве механизма управления другими.
Во-вторых, в данном контексте следует еще раз отметить уже рассмотренный в гл. 16 эффект «обратного мышления» (феномен Фишхоффа). Это явление состоит в следующем. Люди считают, будто в прошлом им наиболее правдоподобным казалось то, что позднее в действительности произошло. «Я знал, что это случится» — типичная реакция человека на те или иные события. Дан ное явление достаточно сильно искажает реалистическую оценку ситуации, но в еще большей мере сказывается на формировании адекватного прошлого опыта, создавая иллюзию непогрешимости собственного мнения. Однако через него субъект повышает и свою самооценку как «мудрого и прозорливого человека», а также меру своей уверенности в прогнозах на будущее. Это и является психо логической причиной существования данного феномена. Он в мак симальной степени характерен именно для руководителя, посколь ку требования сохранить и повысить свой статус, поднять авторитет мало совместимы с признанием ошибок в прогнозировании тех событий, которые действительно произошли. «Я вас преду преждал, что так и будет» — типичная форма реакции руководителя на непредвиденные события, которые никто (в том числе и он сам) вовсе не предвидел. Тем самым укрепляется и собственный статус, и перекладывается ответственность, «вина» за случившееся на подчиненных.
1 Справедливости ради надо отметить, что суть этой теории давно отражена в «народной психологии» п краткой формуле «запретный плод сладок».
В-третьих, к индивидуально обусловленным феноменам следу ет отнести и уже описанные выше феномен Ф. Ирвина [155], и явление «асимметрии добровольного и навязанного выбора» М. Старра [194].
Еще более отчетливо в процессах ПУР проявляются те феномены и закономерности, которые характеризуют их как колле гиальные, вырабатывающиеся в условиях межличностного взаи модействия.
Наиболее известен среди них феномен «позитивного сдвига риска» ( risky schift ) P . Стоунера [198]. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуаль ными. Открытие этого феномена, по существу, положило начало изучению специфики групповых решений по сравнению с индивидуальными, а его популярность и многочисленность посвященных ему работ связаны с тем, что он оказался достаточно неожиданным, в том числе и для самого Р. Стоунера. Он противоречил априорным ожиданиям, согласно которым значительно логичнее допустить большую осторожность, взвешенность и меньший риск групповых решений по сравнению с индивидуальными. Существует несколько объяснений этого феномена. Первое сводится к тому, что в условиях группового решения имеет место так называемая диффузия ответственности, при которой общая ответственность за результат распределяется между членами группы и тем самым для каждого из них она становится заведомо меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные варианты. Второе базируется на положении о том, что риск сам по себе имеет положительную ценность и, следовательно, рискованное поведение выше оценивается окружающими. Любой член группы желает, чтобы его оценка другими была возможно более высокой. Поэтому именно в группе он начинает проявлять рискованное поведение в большей мере. В итоге члены группы как бы начинают соревноваться по принципу «кто рискованнее», что прямо сказывается и на величине риска общегруппового решения.
Впоследствии Р. Кларк сделал важное уточнение этого эффекта. Он показал, что группа принимает не более рискованное решение, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднегруппового). Последнее обозначается как «эффект потолка» [126].
Изучение эффектов Р. Стоунера и Р. Кларка непосредственно в управленческой деятельности выявило их важную особенность, отчетливо проявляющуюся именно в естественных условиях профессиональной деятельности руководителя. Оно получило название эффект поляризации риска» и состоит в следующем [33]. В коллегиально вырабатываемых управленческих решениях имеет место разнонаправленное изменение уровня рискованности индивидуальных решений. Рядовые члены группы, как правило, действительно проявляют тенденцию к положительной динамике риска (максимизируют его). Однако руководитель группы, на которого, в конечном итоге, возложена ответственность за результаты решения, проявляет тенденцию к отрицательной динамике уровня риска (минимизирует его). Иначе говоря, «знак» динамики риска определяется иерархическим статусом субъекта в группе: он различен для руководителя и для подчиненных.
Одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании феноменологии групповых решений, принадлежит Д. Янису, установившему «феномен Groupthink » [157]. Это — труднопереводимый неологозим, который с наибольшим приближением к оригиналу может быть проинтерпретирован как «деформированное мышление индивидов, полностью включенных в группу при выработке ими решений». Его содержание описывается совокупностью следующих «симптомов» (термин Д. Яниса): 1. Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, следствием чего является излишний оптимизм и тяга к чрезмерному риску. 2. Коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, дабы отбросить любые возможные возражения. 3. Безусловная вера в исповедуемые группой принципы поведения, побуждающая ее членов игнорировать.моральные последствия принимаемых решений. 4. Стереотипный взгляд на соперников (другие группы) как на людей, обладающих слишком многими негативными чертами, чтобы вступать с ними в какие-либо переговоры, или как на очень слабых и глупых, чтобы удержаться от соблазна препятствовать достижению ими своих целей. 5. Открытое давление на членов группы, выдвигающих аргументы против групповых стереотипов. 6. Самоцензура членов группы, их готовность минимизировать собственные сомнения и контраргументы, касающиеся групповых решений. 7. Иллюзия единодушия относительно оценок и мнений, согласующихся с точки зрения большинства. 8. Появление самозваных охранителей «группового духа» — индивидуумов, которые защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое членами группы чувство удовлетворенности от принимаемых решений.
Важным аспектом исследования феноменологии процессов межличностных решений является изучение влияния групповой дискуссии на процесс и результаты решения. Особую роль в этом плане играет установление двух значимых феноменов — явлений «схождения», т.е. сближения и унификации мнений, оценок, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также симметричного ему явления «-расхождения» — поляризагщи мнений, оценок, позиций.
В ходе групповой дискуссии развертывается также процесс ролевой дифференциации. В этом процессе, а также в связанном с ним распределении и возложении ответственности возникает явление «ролевой фасилитации». Оно состоит в том, что само принятие индивидом определенной социальной роли как бы снимает с него часть ответственности за свои действия и решения в целом. В основе данного явления лежит то, что какая-либо социальная роль не только принимается субъектом, но и делегируется ему группой, что и переносит большую часть ответственности с него на группу. Это снижение оказывает, в свою очередь, облегчающее («фасилитирующее») влияние на процессы принятия решения.
Имеет место и еще один групповой феномен — феномен «выученного диссонанса». Его механизм состоит в следующем. Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в группах с большим опытом совместной деятельности — еще и до решения) осознает невозможность реализации в нем всех или даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового решения со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закрепляется («выучивается»), что приводит к заметному снижению активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии. «Выученный диссонанс» может приводить к возникновению и другого феномена групповых решений — феномена «асимметрии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов». Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и ценности собственных аргументов и недооценке правомерности и значимости аргументов других членов группы.
В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих решениях, имеет место «эффект объема» ( size - effect ). Он состоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью принятия решения, нежели, группы некоторого оптимального объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффективности решений с числом лиц, участвующих в них, является нелинейной и имеет характер закономерности «типа оптимума».
Наряду с этим для групповых решений установлен и «эффект состава» ( assembly - effect ). Известно, что группы, вырабатывающие решения, могут быть более или менее однородными по различным параметрам — например, по возрасту, полу, про фессиональному опыту, образовательному и культурному уровню, иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описы вается как «гомогенность — гетерогенность группы». Суть данного феномена заключается в том, что максимально гомогенные и мак симально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эф фективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней степенью однородности [55]. Качество решений снижается в отчетливо гетерогенных — из-за трудностей совместимости их чле нов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим при чинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Субъективная основа решений становится однооб разной, а «информационный фонд» группы также утрачивает необ ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность решений. Кроме того, именно гомогенность группы является предпосылкой и для возникновения явления Groupthink , a также для феномена «корпоративной замкнутости» [204].
В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее важный и общий вопрос — о сравнительных достоинствах инедостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения в целом характеризуются большей эффективностью и надежно стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою реализацию; привлечения больших «человеческих ресурсов». В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более гро моздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.
Однако и индивидуальные решения обладают своими преимуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность, оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны, лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффективны те решения, которые готовятся коллегиально, но принимаются индивидуально.
Наконец, следует отметить и описанный в последнее время так называемый эффект асимметрии качества решений [33]. Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает большими возможностями изменять качество индивидуальных реше ний ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы, нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает меньшими возможностями компенсации неудачных решений руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависимость характера влияния группы на индивидуальные решения от положения субъекта в группе.
Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих иерархической организации. В группах же с иерархической организацией феноменология коллегиальных решений еще более усложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь механизмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются по своей организации к тем типам решений, которые реализуются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руководитель является формальным лидером, то в первую очередь выделяются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом различаются несколько такого рода явлений.
Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру. Оно состоит в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому следует доверяться в большей степени при выработке решения. В этом феномене проявляется более общий эффект, обнаруженный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, — «эффект ореола». Вместе с тем данный феномен нередко может иметь свой как бы «зеркальный» вариант. При существовании стойких негативных отношений лидера и группы (конфронтации) или при явной некомпетентности лидера формируется очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму которой реализуется весь процесс коллегиального решения.
Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление обнаруживается главным образом в сложных условиях, связанных с выбором и повышенной ответственностью за его результаты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на субдоминантных членов группы и использует для этого свои властные полномочия.
Феномен «ложного согласия» заключается в том, что неком петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени своей информированности и компетентности обусловливают их переход в эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстративно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль шинством. Это согласие не только не основано на каких-либо содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индивидуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в процессах групповых решений наиболее ярко может проявляться и иная — противоположная поведенческая установка: стрем ление «выделиться», подчеркнуть свою роль. Это может прово цировать феномен «демонстративного несогласия».
Феномен виртуального «решателя» — субъекта, которого актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному мнению заметной части группы «должен появиться и решить проблему». В целом данный феномен негативен', хотя и имеет одну положительную сторону. Последняя заключается в том, что, ожидая «виртуального «решателя» и продлевая тем самым подготовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру развернутости и обоснованности выбора. «Зеркальным» по отношению к этому феномену выступает явление «экспансии области решения». Оно имеет два основных аспекта. Во-первых, иллюзорно преувеличенные представления о роли группы в решении задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том, что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция подменять решения вышестоящих инстанций собственными групповыми решениями и также расширять тем самым область решаемых задач.
Среди всех особенностей процессов принятия решения в иерархически организованных группах наиболее общим является феномен «замораживания потенциала» группы, организации [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как механизм групповой организации, обеспечивая ее структурированность и управляемость, одновременно блокирует проявление потенциальных, особенно творческих, креативных способностей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления «социальной ингибиции» и когнитивной инфрааддитивности. Мера такого «замораживания» усиливается в процессах принятия решения за счет важного дополнительного фактора — необходимости возложения ответственности. Она субъективно крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включенности индивидов в выработку решений. Как и большинство иных феноменов совместных решений (особенно в иерархических группах), данное явление может, однако, принимать форму своей противоположности. Группа мох<ет не только блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов в процессах решения. Последнее ведет к «размораживанию» ее потенциала.
Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявления так называемых результативных феноменов. В частности, показано, что иерархические группы лучше решают четко поставленные «хорошо определенные», детерминистские задачи и хуже — «шансовые» (неопределенные, вероятностные) задачи. Для паритетных групп обнаружено противоположное соотношение. Иерархические группы характеризуются меньшей оригинальностью и большей стереотипностью решений. В иерархических группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руководитель), обладает значимо большими компенсаторными возможностями по отношению к недостаточной компетентности группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматривается как своеобразная «асимметрия компенсации компетентности».
Важной особенностью феноменологии управленческих решений является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые — социально-психологические феномены и явления, возрастает степень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен «социальной фасихитащш». Он заключается в облегчающем влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и решений. Причем другие члены группы могут выступать в этом случае как в роли пассивных «зрителей» («публичный эффект влияния»), так и в роли активных участников решения задачи («коакционный эффект влияния»). Вместе с тем позже было установлено, что данный феномен не только не действует в ряде случаев, но может и инвертироваться — приводить к снижению индивидуальной производительности. В последнем случае возникает «эффект Рингелъмана». В случае его максимальной выраженности происходит не только снижение меры индивидуальной производительности, но и полная блокада индивидуальной активности («эффект социальной блокады»). Мера проявления как фасилитирующей, так и блокирующей тенденций наиболее высока именно в процессах принятия решения.
Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обнаруживаются общие феномены «групповой похяриъащи» и «возрастания экстремальности суждений» [189] в группе. Согласно первому из них группа поляризуется на «консерваторов» и «радикалов», причем именно в процессах групповых решений и, как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит наибольшее влияние. Эффект «возрастания экстремальности суждений» выражается в увеличении меры категоричности суждений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы. Наиболее вероятным его объяснением считается стремление членов группы посредством экстремистских (необычных, рискованных) суждений занять более высокий групповой статус, претендовать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности для экстремизации суждений, для высказывания рискованных предложений наиболее велики — по определению — именно в задачах принятия решения. Тем самым в них субъект может использовать рискованное поведение как способ повышения (или поддержания) своего статуса. Поэтому данный общий феномен не только сохраняется в процессах принятия решения, но и усиливается в них. Он становится одним из механизмов принятия решения.
Явление преднамеренной эскалации конфликта состоит в том, что посредством намеренного нагнетания напряженности достигается такая ситуация, при которой на заключительных фазах решения ведущую роль в его принятии играют не содержательные аргументы, а «внезадачные» факторы — эмоциональные, межличностные. В результате этого маскируется очевидная вне созданной ситуации эскалации напряженности некомпетентность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в ней. Они используют ее как своеобразный защитно-компенсаторный механизм. Но он может использоваться и руководителем, что достаточно часто наблюдается на практике. Тем самым феномен как таковой одновременно оказывает активное влияние на процесс решения, выступает как один из его механизмов.
В задачах коллегиального управленческого выбора рельефнее и полнее, чем во многих иных ситуациях, проявляется и комплекс общих феноменов, описанных в русле исследования «нормативного поведения большинства и меньшинства» (С. Московией, Ч. Немет, Ж. Пешеле). Различия поведенческого стиля большинства и меньшинства усиливаются в процессах принятия решения в связи с их стрессогенностью. Влияние большинства и меньшинства на исход выбора различается силой, скоростью и характером ответных реакций на него у отдельных членов группы. «При воздействии большинства внимание отдельных членов группы концентрируется именно на предлагаемой ими позиции. В случае влияния меньшинств внимание фокусируется на других альтернативах, часто отличных как от позиций самого меньшинства, так и остальных членов группы» [184]. В ситуациях влияния меньшинства доминирует, таким образом, тенденция к дивергенции вариантов решения. В случае же влияния большинства преобладает тенденция к конвергенции решений в направлении к позиции большинства. Мнение меньшинства стимулирует большую познавательную активность, но одновременно обладает более слабым динамическим потенциалом в плане выбора альтернатив. Напротив, мнение большинства, обладая большим потенциалом влияния на выбор, стимулирует меньшую когнитивную активность. Эти противоположные тенденции взаимодействуют в ситуациях коллегиального группового выбора и составляют его ведущее противоречие, динамизирующее процесс его развертывания.
В ситуациях принятия решения с наибольшей полнотой проявляется и еще один феномен группового функционирования, впервые описанный Е. Холандером и обозначаемый как феномен идиосинкразического кредита [153]. Данный феномен представляет собой своеобразное разрешение группы на девиантное поведение, т.е. на поведение, отклоняющееся от общегрупповых норм. Причем каждому члену группы может быть позволено отклонение от групповых норм, пропорциональное его статусу и прошлому вкладу в достижение групповых целей. Согласно модели Е. Холандерз, это явление усиливается в нестандартных условиях группового функционирования, в ситуациях инноваций, связанных с развитием группы. Очевидно, таким образом, что феномен идиосинкразического кредита в первую очередь проявляется именно в деятельности руководителя (в силу его высшего статуса в группе), а также в ситуациях выбора — как нестандартных, а часто — наднормативных, инновационных, выходящих за рамки групповых стереотипов. Наиболее значимо, что именно величина идиосинкразического кредита определяет собой меру радикализма предлагаемых руководителем вариантов решения, предопределяет «степень свободы» его поведения в выборе. Поэтому и сам феномен идиосинкразического кредита должен быть рассмотрен не только как явление, но и как активный механизм управленческого выбора.
В заключение феноменологической характеристики процессов ПУР еще раз необходимо подчеркнуть два главных обстоятельст ва. Во-первых, все рассмотренные феномены тесно взаимосвязаны друг с другом и могут не только изменять меру своей выраженности в зависимости от других, но даже — саму направленность, смысл. Например, уже наиболее общий феномен групповых решений — эффект Стоунера в коллегиальных управленческих решениях поляризуется, т.е. приобретает не только прямой, но и обратный характер. Во-вторых, все эти явления необходимо понимать не только как эпифеномены, лишь сопровождающие выработку управленческих решений; это — реальные и сильные факторы — механизмы выработки решений. В частности, явление «эскалации конфликта», будучи, несомненно, одним из феноменов, возникающих попутно выработке решения, одновременно может и вполне осознанно, целенаправленно использоваться как специальное средство, механизм организации процесса решения. То же самое происходит и с явлениями «схождения мнений», когда оно трансформируется в механизм консенсуса как средства достижения согласованного решения.
В психологии установлена следующая закономерность: чем более сложным является тот или иной психический процесс, образование, тем большими индивидуальными различиями он характеризуется и тем большее значение имеют эти различия для его познания. Процессы ПУР, являясь предельно сложными и комплексными, характеризуются поэтому, очень большой индивидуальной вариативностью. Их индивидуальные различия столь очевидны, а роль в обеспечении этих процессов столь значима, что явления индивидуализации приобретают характер одного из главных и общих направлений их изучения.
Эти явления обусловлены, в конечном итоге, всей совокуп ностью индивидуально-психологических качеств личности. Лич ностные качества составляют наиболее важную категорию факторов, влияющих на процессы ПУР, — категорию субъектных фаюпороб. Именно их наличие обусловливает собой наиболее важный фундаментальный феномен теории принятия решения: несовпадение дескриптивной (реальной) картины решений с нормативной (идеально-рационалистической), в наибольшей мере «деформирующее» решение, придающее им психологическое своеобразие 1 .
Всю совокупность субъектных факторов принято разделять на три основные категории: постоянные, общие и индивидуальные. К постоянным относятся наиболее типичные, фундаментальные особенности психической организации субъекта, не только проявляющиеся в процессах принятия решения, но и определяющие их. Это, прежде всего, уже рассмотренные в главе особенности информационных процессов человека — «отклонения от рациональности» в выборе; стремление к согласованности и непротиворечивости самого процесса переработки информации; одноканальный принцип функционирования психики и др. К общим характеристикам относятся присущие всем людям особенности и, в первую очередь — ограничения их индивидуальных возможностей. Например, на процессы решения очень сильно влияет тот факт, что все когнитивные процессы обладают общими объемными ограничениями, а также ограниченной скоростью функционирования. Скажем, ограниченность объема крат^ ковременной памяти сильно влияет на процессы принятия решения, обусловливает существование множества феноменов. Одним из них выступает явление «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти субъект имеет тенденцию сокращать число альтернатив до того их количества, которое соответствует этому объему. Поэтому реально субъект очень редко рассматривает более 4—5 альтернатив.
1 В силу чего именно этот феномен рассматривается как «лучший аргумент в пользу необходимости существования собственно психологической теории решений как дополнительной по отношению к теории рационального выбора как непсихологической» [36].
К индивидуальным характеристикам относятся различия в мере и форме представленности общих особенностей. Например, для всех людей характерна ограниченная скорость переработки информации, но величина этих ограничений является индивидуально вариативной. Следовательно, эти различия также будут сказываться на процессах принятия решения. Особую группу индивидуальных характеристик составляют собственно личностные качества субъекта. Поскольку влияние «постоянных» и «общих» особенностей уже было рассмотрено в предыдущих главах, то теперь необходимо специально раскрыть закономерности влияния третьей категории особенностей — индивидуально-специфических.
Одной из главных закономерностей влияния индивидуальных качеств на процессы решения является то, что оно в значительно меньшей степени сказывается на результативных параметрах решений и в значительно большей — на прог$ессуалъных их характеристиках. Конечно, существует в целом прямая положительная зависимость между уровнем развития когнитивных процессов и качеством решения. Однако она носит именно общий характер, а часто отходит как бы на второй план под влиянием других факторов. Даже такое предельно важное интегральное качество, как уровень интеллекта, имеет сложную и опосредованную связь с качеством решений (см. параграф 18.2). Более того, в специальных исследованиях показано, что интеллект как таковой лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений [55].
В значительно большей мере индивидуальные свойства влияют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. При этом либо осознанно, либо неосознанно (чаще) выбирается тот способ, который основывается на «сильных сторонах» индивидуальности и позволяет избежать включения в решение слабых ее сторон. Поэтому выбор того или иного субъективно предпочитаемого способа выполняет своеобразую компенсаторную роль. В результате люди, обладающие разными индивидуальными качествами и использующие в силу этого разные способы, могут иметь одинаковые результаты решений. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными личностными качествами и результативностью решений. Это, однако, не означает, что ее нет вообще: она существует, но носит более сложный и опосредованный характер. Главным опосредующим звеном выступают различия в предпочитаемых и используемых способах принятия решений.
В связи со сказанным в психологии принятия решения особое внимание уделяется не зависимости результативной стороны решений от отдельных индивидуальных качеств, а тому, как эти качества влияют на способы, содержание и в особенности на стихи выработки субъектом решений.
Вторая важная закономерность состоит в том, что все индивидуальные качества реально взаимосвязаны и тесно взаимодействуют друг с другом в процессах принятия решения. Результаты и способы принятия решения, в действительности, зависят не от отдельных качеств и даже не от их простой «суммы», а от того,. как они сочетаются друг с другом, т.е. от их целостных комплексов. В этой связи принято говорить о «симптомокомплек- сах» индивидуальных качеств, обусловливающих собой процессы принятия решения. Эти симптомокомплексы также в первую очередь влияют на различия содержания — стилей решения, а не на их результаты.
Итак, система индивидуальных качеств организована так, что она позволяет устранить или смягчить влияние на принятие решения недостатков в развитии тех или иных качеств субъекта, компенсировать их. Компенсация осуществляется через выбортех способов принятия решения, которые в наибольшей мере соответствуют личностному симптомокомплексу. Выбираются способы, в максимальной степени базирующиеся на сильных сторонах индивидуальности, но одновременно — не требующие качеств, которые развиты у субъекта недостаточно. Например, даже такое, казалось бы, теснейшим образом связанное с самой сутью принятия решения качество, как интерналъность-экстер-нальность, практически не проявляется в результативной стороне принятия решения, а лишь — в способах, в стратегиях, т.е. в содержании процессе его выработки. В экспериментах показано, что, хотя интерналы имеют в целом несколько лучшие показатели принятия решения, эти различия, как правило, незначимы. Значительно более выражены различия в том, как достигается конечный результат, как работают те и другие в ситуациях выбора. Показано, что интерналы генерируют значительно больше альтернатив, а их содержание более реалистично; они тратят больше времени на подготовку решения; более доверяют собственным аргументам, чем информации извне; процесс решения у них более развернут; они хуже решают «шансовые», т.е. неопределенные, задачи и лучше — детерминистские — четко определенные; у них существенно более выражен процесс текущего контроля за ходом решения. Экстерналы характеризуются противоположными особенностями [63].
Учитывая изложенные особенности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решения, обратимся к некоторым психологическим данным, раскрывающим существование основных и наиболее общих стилевых различий в выработке решений.
Одной из наиболее известных и общих классификаций стилевых различий выработки решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения двух главных этапов решения — этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля за ними (К) [42].
Инертные решения (они имеют «формулу» А << К, т.е. второй этап резко доминирует над первым) характеризуются очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению, которые также развертываются медленно и осторожно. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.
Осторожные решения имеют «формулу» А < К. Они являются смягченным вариантом первого типа, однако существенно выигрывают по сравнению с ним за счет большей уравновешенности двух этапов выработки решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой ин формации. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.
Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеобразной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако и этап контроля («критика») альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.
Нескованные решения (А > К) характеризуются определен ным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой их контроля и коррекции. Человек легче и быстрее выдвигает альтер нативные варианты, чем реализует их «взвешивание» — контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитив ных сторонах, на возможном в случае их принятия «выигрыше», а не на их недостатках. Вопреки кажущейся меньшей обоснованнос ти подобных решений по сравнению с уравновешенными реше ниями, именно они, как показывают исследования, характеризуют ся наибольшей продуктивностью, хотя в целом и менее надежны, чем они. В этом проявляются общие — антагонистические отношения двух параметров принятия решения — надежности и ре зультативности. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.
Импульсивные решения (А >> К). В них этап построения альтернатив и гипотез резко доминирует над этапом их проверки, коррекции, контроля за ними. Легкая, а зачастую — облегченная генерация альтернатив не подкрепляется их необходимым критическим рассмотрением, которое может и вообще отсутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и наименее эффективны; часто приводят к необратимым последствиям. Они характерны для людей со слабой рефлексивностью, низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоциональных факторов.
Другая классификация, носящая менее общий, но одновременно — более специфицированный по отношению к управленческой деятельности характер, включает восемь основных личностных профилей решений [по 35].
Мотивси^ионно-пассивный профиль характеризуется сочетанием следующих особенностей: слабая профессиональная компетентность руководителя; отсутствие у него долгосрочных программ деятельности или их «рыхлость»; стремление не вникать в суть дела и перепоручать задания другим; выраженность попустительских элементов в общем стиле управления; слабая мотива-ционная заинтересованность в достижении высоких результатов. В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельностью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо обнаруживает свои негативные черты.
Профиль «имитации бурной деятельности». Характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Слабая профессиональная компетентность компенсируется указаниями общего, неконкретного, а в ряде случаев — и неадекватного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, «понуканию» подчиненных. Оценочные суждения часто личност-но ориентированы и не носят профессионального характера. Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ориентированного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций.
Профиль «общего руководства». Если предыдущий профиль характерен для руководителей, ориентированных исключительно на престиж, то данный профиль типичен и для руководителей, ориентированных «на дело». Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подкрепляется умением организовать конкретное исполнение решений, а ограничивается формулировкой заданий, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на подчиненных, сильно представленным контролем.
Фрустпрационный профиль характеризуется тем, что на первых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями, в результате чего руководитель может переходить в состояние фрустрации. Оно обусловливает либо отказ от решения проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельности, к возникновению высокой негативной напряженности, а также стимулирует развитие конфликтов по вертикали «руководитель — подчиненные». Данные профиль является противопоказанием к управленческой деятельности.
Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» ха рактерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Обнаруженный в самом начале решения вариант — сам по себе чаще всего наиболее очевидный, «привычный», стереотипный — рассматривается как единственно верный (поведенческая установка «ведь я не не могу ошибиться»). Этот вариант, таким образом, субъективно фиксируется и настойчиво ищутся пути претворения его в жизнь, сталкивающиеся, однако, — в силу его неадекватности — с непреодолимыми препятствиями. Тем не менее попытки продолжаются и лишь экстраординарные обстоятельства могут заставить изменить ход такого решения.
Профиль «формально правильного, но нерационального решения». Как отмечает А.И. Китов, «...такие руководители не ищут наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достижению цели. Единожды напав на более или менее правильный след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и медленно, но верно» [35]. Такой решенческий профиль хотя и надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высоких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к инновационным и нестандартным проблемам.
Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями прямо противоположен предыдущему. Если для него была характерна недостаточная оригинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высокие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели способен организовать для этого других, мобилизовать их* на решение проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за ним.
Эвристически-организаторский профиль — это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Руководитель такого профиля «в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь» [35]. Он характеризуется сочетанием высокого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизационных способностей. Может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.
Две из множества существующих классификаций индивидуально-стилевых различий процессов принятия решения полезны не только тем, что они дают некоторые представления о существе этих различий, но и еще по одной причине. Они наряду с другими представленными в психологии управления показывают, что сами индивидуальные различия реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям — как более общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний практически неограниченно, что связано со сложностью и комплексностью управленческих решений, наличием в них множества аспектов, «измерений». В связи с этим возникает проблема выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяющего дать полное, но одновременно и детализированное описание стилевых различий управленческих решений. Она решается в теории следующим образом.
Наиболее общий критерий должен по определению основываться на какой-либо основной и также общей, фундаментальной особенности управленческих решений. Последняя должна быть связана не с каким-то частным их аспектом и проявлением, а с самим их механизмом, с их структурой, строением. Основной среди всех особенностей строения процессов ПУР является их структурно-уровневая организация. Она включает пять основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе все основные виды и типы управленческих решений. Психологические исследования показывают, что эта особенность — наличие пяти основных и очень отличных друг от друга уровней процессов ПУР — тесно и закономерно связана со стилевыми различиями в реализации управленческих решений. Эта взаимосвязь состоит в том, что стилевые различия процессов ПУР обусловливаются разной выраженностью у индивида способности к принятию решений, принадлежащих к различным уровням. Она проявляется поэтому и в разных субъективных предпочтениях способов решений, принадлежащих к различным уровням — к тем, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям индивидуальности. В связи с этим наиболее общим параметром (критерием) для выделения стилей управленческих решений является совокупность пяти основных уровней их организации. Формирование стилей на основе главных уровней процессов ПУР подчиняется следующей, установленной в ходе психологических исследований закономерности.
Уровни организации процессов ПУР, а также закрепленные в них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъективному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора. Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно предпочитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых различиях реализации процессов ПУР. Само же предпочтение и, следовательно, последующая фиксация способов зависят от индивидуальности руководителя, от системы его личностных качеств. Проведенные исследования позволили установить пять основных стилей реализации процессов ПУР [33]. Они однозначно соотносятся с основными уровнями организации этих процессов.
Так, решения автократического уровня, субъективно предпо-читаясь и фшссируясь в поведенческих стереотипах, приводят к формированию специфического (и описанного в литературе) диктаторского стиля ПУР, а также аналогичного стиля реализации всей управленческой деятельности. Решения автономного уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуации, в которых оптимальной является не индивидуальная, а коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фиксируются в ином стиле — стиле реализатора. Это обстоятельство эмпирически зафиксировано в известном типе руководителей, которые «все берут на себя»; полагают, что никто другой лучше, чем они, не справится с ситуацией. Такая установка, будучи оправданной в определенных границах, в целом не оптимальна, поскольку приводит к перегрузке руководителя второстепенными функциями в ущерб качеству выполнения основных.
Решения локально-коллегиального уровня имеют качественно иные особенности, характеризуются изменением функциональной роли руководителя в их принятии. Эта роль состоит в координации, управлении процессом коллегиального принятия решения, в организации этого процесса (а не в самостоятельной реализации решений). Они также закрепляются в соответствующем — оптимальном стиле реализации процессов выбора. Это — стиль организатора.
Он, однако, при ослаблении функциональной роли руководителя и при перекладывании все большего числа решенческих функций на группу может трансформироваться в стиль координатора. При этом стиле решений в процессах ПУР начинает преобладать коллегиальное начало, «класть подчиненных* становится либо сравнимой с «властью руководителя*, либо выходит на первый план. Данный стиль соотносится с интегративно-кол-легиальным уровнем организации процессов ПУР.
Наконец, достаточно типичным, подробно описанным в литературе является и еще один стиль руководства в целом и реализации процессов ПУР в частности. Его отличительная особенность состоит в доминировании у руководителя установки на «подчинение командам сверху». Руководитель при этом ориентирован не на самостоятельную выработку решений, а на стремление получить директивы по возможно большему числу ситуаций — даже оперативного характера, выход из которых является его личной прерогативой. Данная установка и этот стиль в целом характеризуются тенденцией к переносу решений на ме-таколлегиальный уровень их реализации. Решения приобретают черты маргинальности. Поэтому данный стиль обозначается как стиль руководителя-маргинала.
Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями руководства — авторитарным, демократическим (коллегиальным), попустительским, а также с их переходными формами и комбинированными проявлениями. Эти общеуправленческие стили рассматриваются в гл. 24. Такое сходство закономерно, поскольку общие стили руководства наиболее полно и концентрировано проявляются именно в тех компонентах деятельности, которые характеризуются наибольшей сложностью, ответственностью, специфичностью в них роли руководителя. Именно такими компонентами являются процессы ПУР. Однако такое сходство не является полным, поскольку общие функции управления шире, нежели функции выработки решений.
Итак, в данной главе была дана относительно развернутая психологическая характеристика процессов ПУР. Ее детализиро-ванность связана с тем, что именно эти процессы в наибольшей мере специфичны самой сути управленческой деятельности, определяющим образом влияют на ее эффективность.