В библиотеке

Книги2 383
Статьи2 537
Новые поступления0
Весь каталог4 920

Рекомендуем прочитать

Хоффер Э.Истинноверующий
Имя американского мыслителя Эрика Хоффера (1902-1983) все еще остается недостаточно известным нашему читателю. Его первая и, по-видимому, самая значительная из опубликованных им девяти книг - Истинноверующий, - представляет собой размышления о природе массовых движений.

Полезный совет

Если Вам трудно читать текст, вы можете увеличить размер шрифта: Вид - размер шрифта...

Алфавитный каталог
по названию произведения
по фамилии автора
 

АвторАмблер Т.
НазваниеПрактический маркетинг
Год издания1999
РазделКниги
Рейтинг3.39 из 10.00
Zip архивскачать (5 808 Кб)
  Поиск по произведению

Глава 23
Практичное планирование

Принятие совместного решения по оптимизации затрат и результатов

Основные вопросы

  • Необходимость планирования. Стратегия компании и иллюзия контроля. Проблемы возрастают. Планирование и повышение качества товаров. Репетиция будущего. Типы – планов и процесс планирования
  • Планирование как процесс получения знаний. Воображение против контроля. Постоянство против нововведений
  • Что должен содержать план? Влияние парадигм

Необходимость планирования

Принято считать – чтобы бизнес или марка нормально чувствовали себя на рынке, они должны развиваться в соответствии с долгосрочными программами и планами, в которых намечены конкретные пути реализации поставленных целей с учетом конкуренции. Это «стратегия». План может быть составлен путем нахождения баланса тактических задач и бюджета компании, для чего достаточно проанализировать положение на рынке, имеющиеся в наличии ресурсы и прикинуть возможности их развития на ближайшие 1-3 года. Понятно? Не совсем. И правильно – такой путь формирования стратегии ошибочен. Несмотря на то что отдельные компании иногда задумываются над целями и задачами планирования, большинство предпочитает не связываться с разработкой неизвестно кому нужных стратегий. «Бюджет универсален», – считают они и даже не пытаются заглянуть в ближайшее будущее.

По данным Лоры. Козине [1], лишь небольшое количество крупных и средних компаний Великобритании практикуют разработку развернутых планов, содержащих текущий и перспективный анализ положения компании, стратегию ее развития, перечень действий (кто, что и когда собирается делать) и бюджет. С другой стороны, 60 % компаний занимаются хоть каким-нибудь планированием. Для большинства компаний стратегия – это процесс формулирования ее действий в будущем, после того как им удастся стабилизировать свое положение на рынке. Так они реагируют на непредсказуемость рыночной конкуренции. Мы считаем, что стратегия должна ориентировать компанию на поиск оптимальных решений в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Искусственные же планы, которые должны реализоваться в неизвестном нам будущем, создают не что иное, как иллюзию контроля. Одним словом, нерационально проведенное планирование опасно для здоровья вашей компании.

Фрэнк Мак Кенна [2]как-то задумался, почему каждый водитель считает, что водит машину намного лучше, «чем средний автомобилист», и провел исследование данного феномена. Практически каждый из участвовавших в нем водителей утверждал, что чувствует себя в большей безопасности, чем «средний автомобилист», и вряд ли попадет в аварию. У этой аномалии две причины: водители или большие оптимисты, либо верят, что они контролируют ситуацию на дороге. Однако те же самые люди, но только в качестве пассажиров, предполагают, что они когда-нибудь обязательно попадут в аварию. Куда же «испаряется» их природный оптимизм? Возникающая у водителя иллюзия контроля ситуации провоцирует быструю езду. Хороший спринтер пробегает 100 м дистанции за 10 секунд. А по держанный автомобиль с прицепом передвигается в пять раз быстрее, причем без особых физических усилий со стороны человека.

План позволяет бухгалтеру или банковскому менеджеру осуществлять контроль. Они не расстанутся с деньгами до тех пор, пока не увидят разумного плана их использования, который наглядно продемонстрирует, что денежные средства, отданные в чужие руки, непременно прирастут. Более того, условием выделения денег они поставят право ежемесячного контроля за ходом выполнения планов. Поэтому многие менеджеры рассматривают составление плана как тяжелую, но необходимую обязанность, без выполнения которой невозможно добиться финансирования проекта. Исследования Козине подтверждают, что главная причина планирования – контроль (32 %). Но в рассмотренных нами обстоятельствах планы дают менеджерам лишь иллюзию контроля ситуации, как и в случае с водителями. Опасность заключается в том, что средний менеджер непременно будет считать, что составленные им планы намного лучше средних. Это заблуждение.

Проблемы, возникающие при этом, включают в себя:

  • Искажение оценки ситуации, изменения плана лишь в ответ на уже произошедшие (и далеко не всегда правильно интерпретированные) события.
  • Неудачные шаги при принятии решений об изменении политики фирмы на рынке, вызванные необходимостью быстро и без подготовки реагировать на действия потребителей, розничной торговли или конкурентов.
  • Ненужная сложность решений и непоследовательность предпринимаемых шагов.
  • Сохранение того, что должно быть упразднено.
  • Отсутствие гибкости, нежелание вносить изменения в уже утвержденные планы.
  • Ротация менеджеров. Прошлые успехи и неудачи забываются, поскольку менеджеры не уверены, что им удастся сохранить посты в случае неудачи. Менеджеры марки/продукта в США и Великобритании переходят на другую должность раз в 16 месяцев (с учетом перемещений в одной компании). Очень немногим из них суждено разрабатывать план развития марки второй раз,

В свете вышесказанного не удивительно, что 60 % менеджеров, согласно исследованиям Козине, считают, что планирование неэффективно в принципе или не соответствует условиям производственной деятельности компании; 18 % управляющих не обладают ресурсами для планирования либо им приходится противостоять сильному сопротивлению в процессе планирования.

У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное стратегическое направление, а детали разрабатываются по мере продвижения вперед.

В основе возникающих проблем лежат непредвиденные изменения в деятельности компании и рыночной конъюнктуре. В условиях такой неопределенности эффективность планирования неизбежно снижается: вполне вероятно произойдет изменение ресурсной базы компании, в условиях трансформации необходима повышенная гибкость, отсутствует возможность сколько-нибудь обоснованных прогнозов развития ситуации. С другой стороны, медленные темпы изменений точно так же приводят к снижению эффективности планирования. То, что произойдет завтра, слишком похоже на то, что случилось вчера. Специалисты высокого класса учатся на собственном опыте, а значит, они могут всякий раз совершать одну и ту же ошибку, ведь практический опыт подсказывает им, что необходимость радикальной корректировки действий отсутствует.

Современные специалисты по стратегиям, такие как Гари Хэмел, приходят к выводу, что детальное планирование есть пустая трата времени. У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное стратегическое направление развития, а детали разрабатываются по мере движения вперед. Решения, принимающиеся в последнюю минуту, вряд ли окажутся правильными, а преждевременные действия означают растрату ресурсов и времени. Эффективность планирования прежде всего зависит от понимания того, когда необходимо заняться планированием и в какой момент следует остановиться. Лучше всего начинать его немного позже, а останавливаться чуть раньше, чем подсказывает вам внутренний голос. Сужение области планирования приводит к экономии ресурсов и улучшению качества плана.

Итак, мы убедились, что необходимость планирования очевидна далеко не для всех. В случае значительных изменений или их полного отсутствия эффект реализации плана оказывается непропорционально низким в сравнении с усилиями по его составлению. Там, где требуются детально разработанные планы, они зачастую получаются в результате простой экстраполяции достигнутых показателей деятельности компании, что не позволяет говорить о сколько-нибудь эффективном планировании. В совместном с Бостонской консультационной группой исследовании мы обнаружили [3], что процесс формального планирования не имеет никакого отношения к развитию марки или расширению ассортимента продукции: конкретные цифры появлялись в планах компаний только после того, как было принято решение о начале производства. Наши выводы подтверждают тезис о том, что управление планированием и принятие решения – два абсолютно разных, непересекающихся процесса.

Однако следует разграничивать эффективность планирования в том виде, в каком оно наиболее распространено сегодня, и его продуктивность в случае, когда планирование превращается из средства контроля в метод всестороннего обучения и совершенствования менеджеров компании.

Если разработанный в компании план оказался неудачным, причиной может быть одно из двух: либо сам план был плох, либо в процессе его исполнения были допущены серьезные ошибки. Мы живем только один раз. И можем сделать так, что будущее будет таким, каким бы мы хотели его видеть, – достаточно поставить цель, осознать свои возможности и правильно ориентироваться в условиях окружающей наш бизнес среды. А потом, с учетом всех обстоятельств, разработать план маршрута к заветной цели. В жизни появляются не предусмотренные планом помехи? Ерунда. Лишь немногие планы не поддаются корректировке.

Главное при составлении плана – ответить себе на вопросы: какого рода практическими навыками вы обладаете, насколько хорошо вы ими владеете и как правильно использовать имеющиеся ресурсы. Каждая компания, каждый человек должны прежде всего ответить себе на эти вопросы, однако мало кто следует этому простому рецепту.

Обычно компании разрабатывают единственный вариант плана. В тех случаях, когда он вступает в противоречие с реальным положением дел, составляется новый его вариант. Многие компании начинают знакомиться с практикой планирования с составления бюджета. Когда выясняется, что реальный бюджет достоин занесения в «Красную книгу», руководство начинает формально относиться к планированию. Прекрасный образец такого подхода – разработанная Институтом дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса совместно с другими общеобразовательными заведениями программа «Лучшая практика» [4], базирующаяся на положениях, понятных каждому бухгалтеру, но не учитывающих реальные жизненные ситуации. В основе программы лежит принцип постоянного неусыпного скрупулезного контроля. Как вам понравится такая фраза: «Достижению успеха способствует прежде всего строгий контроль, это неотъемлемая основная составляющая хорошего менеджмента»?

Аналогичным образом воспринимают мир инженерные работники: если ты построил правильную систему информации и управления, автомат будет действовать безупречно; если возникают проблемы, усиль систему контроля. А в результате мы имеем стратегические планы, бизнес-планы, долгосрочные планы, краткосрочные планы, маркетинговые планы, другие функциональные планы и квартальный прогноз. Можно продолжать и далее, но стоит ли?

Такая постановка задач разработки и исполнения планов потребует от вас больших затрат. Оправдаются ли они? Большинство планов составляется с учетом прошлых разработок. И постепенно руководство компании утрачивает реальный взгляд на вещи. Высший менеджмент сталкивается со все возрастающим количеством сюрпризов. Летят головы подчиненных. Постепенно руководство понимает, что во всем виновата система планирования, так как в разработке планов деятельное участие принимает каждый служащий компании (вместо того чтобы заниматься своим прямым делом).

Давайте рассмотрим ситуацию, в которой мы могли бы создать надежную систему практического планирования. Мы должны сконцентрироваться на положительных чертах планирования, не задерживаясь на отрицательных. Итак суммируем;

  • Немногие будут отрицать, что контроль играет важную роль в бизнес-системах, но вряд ли ее можно оценить как главную.
  • Планирование создает иллюзию контроля, что может быть опасным, – выше мы уже рассмотрели несколько связанных с этим проблем.
  • Планирование дает возможность отрепетировать поведение компании в различных ситуациях в будущем и усовершенствовать сам процесс планирования.
  • Необходимо критически оценить объем ресурсов, выделяемых для осуществления планирования. Процесс планирования должен быть максимально эффективным, занимать минимум времени и по возможности осуществляться именно в тот момент, кода возникает необходимость принять ответственное решение. Если вы собираетесь завтра выступить с речью на торжественном ужине, когда вы будете ее репетировать, – сегодня вечером или это надо было сделать месяц назад?

Планирование как процесс приобретения знаний

Простая, но далеко идущая идея о том, что планирование есть процесс приобретения знаний, приписывается Ари де Ге [5], однако еще Наполеон Бонапарт и другие военные считали, что значение имеют не столько планы, сколько процесс планирования. Цель планирования – изменение мнения. Перед началом процесса планирования группа индивидов обычно имеет совершенно разные представления о том, какие конкретно шаги им следует предпринять (если они вообще когда-либо задумывались о будущих действиях). Результат планирования должен заключаться в следующем:

  • Консенсус в отношении предпринимаемых шагов.
  • Четкое о них представление.

План – игрушка-головоломка. Если вы нашли верное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер компании.

Концепция «процесс плана» объясняет, почему многие прекрасные исполнители составляют такие слабые планы. Они прекрасно понимают, что знаки, записанные на бумаге или хранящиеся в памяти компьютера, не влияют на изменение точки зрения и соглашение, заключенное между ключевыми игроками. Если менеджер, который имеет право распоряжаться ресурсами, удовлетворен предыдущим планом и его исполнителями, в числе которых может быть и он сам, его не очень заботит точность планирования и запись на бумаге своих будущих действий.

А. де Ге утверждает, что человек обучается в игре. Мы используем игрушки в качестве моделей реальных вещей. План – модель будущего; игрушка-головоломка. Если вы нашли верное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер компании. Познакомьтесь с четырьмя последствиями разработки хорошего плана:

  1. Люди учатся по преимуществу на своих собственных победах и ошибках. Никогда, ни в коем случае одна группа людей не должна составлять планы для другой.
  2. Компьютеры позволяют сократить сроки разработки и внесения усовершенствований в основную массу продукции, а значит, появляется возможность быстро развить успех любого продукта. Скорость, с которой организация воспринимает новые знания и приспосабливается к среде, определяет ее будущее. Ученики, которые слишком медленно воспринимают новое, вымрут как динозавры, среднеуспевающие будут влачить свое существование, с завистью поглядывая на преуспевающих отличников.
  3. Если речь идет о функционировании стратегической бизнес-единицы, хотелось бы заметить, что ее планы отнюдь не обязательно записывать на бумаге. В многоотраслевом же бизнесе дело обстоит с точностью до наоборот: зафиксированные на бумаге планы позволяют ознакомиться с «игрушкой» всем заинтересованным подразделениям.
  4. Планирование, включая планирование развития марки, должно быть многофункциональным. Маркетологи обычно утверждают, что на маркетинг ориентируется вся компания, а не только отдел избранных. Маркетинг слишком важен, чтобы отдать его на откуп специалистам-маркетологам. Соответственно необходимо тщательно продумать функции, которые он призван выполнять, особенно те, реализация которых возложена на производственное подразделение и отдел сбыта.

Преимущество коллективного планирования состоит в том, что в нем главную роль начинают играть парадоксы. «Игрушка» в данном случае предназначена для того, чтобы напрячь воображение, вторая ее задача – развитие реалистичного взгляда на вещи. Мы уже отмечали, что при составлении планов необходимо учитывать возможность их корректировки; не менее существенно постоянство плана. Мероприятия по продвижению товара на рынок могут быть необходимы в настоящее время, но не имеют долгосрочных перспектив. Пора начинать рекламную кампанию, но фирма испытывает дефицит средств. Вы можете не обращать внимания на неисправимых пессимистов, однако постарайтесь учесть все негативные последствия ваших решений. Члены вашей команды будут отстаивать самые разные точки зрения. Именно здесь начинается процесс обучения. Количественная оценка, которую представители бухгалтерии рассматривают как наиболее значимую, необходима только для того, чтобы остановиться на какой-то точке зрения. Таковы правила игры в планирование. Менеджерам, играющим в планирование, необходимо выработать порядок преобразования рассматриваемых альтернативных сценариев в прогнозы и сравнить полученные данные с уже согласованными целями.

Коллективное планирование должно рассматривать все эти вопросы. Основная причина неудач в маркетинге, особенно в рекламном маркетинге, заключается в том, что с самого начала не удается согласовать цели, которые преследуют ответственные за выполнение плана сотрудники. Утрачивается реализм. Каждый участник представляет свои собственные прогнозы, и если остальные считают, что они согласовываются с имеющимися данными, автор назначается ответственным за достижение целей, которые он сам себе наметил. В конце концов маркетологи осознают, что для принятия плана необходимо начать с определения некоего итогового показателя, которого они хотели бы добиться. И очень часто таким показателем становится объем продаж. Однако вероятность того, что вы достигнете запланированного уровня продаж, лишь немногим выше вероятности того, что, когда придет час расплаты, менеджер марки все еще будет исполнять свои обязанности. Подобный подход являет собой антитезу маркетингу: необходимо идти от рынка к итоговому показателю, а не наоборот.

Если в компании принят антимаркетинговый подход – главный виновник высшее руководство, которое ставит план выше процесса, т. е. выше познания.

Необходимо тщательно проанализировать организацию процесса познания. И хотя его описанию посвящено множество книг [6], хотелось бы сказать об этом еще несколько слов, прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопросов формирования маркетингового плана. Мы рассматриваем организацию процесса познания в четырех измерениях.

  1. Временное. Одно из основных преимуществ зафиксированного на бумаге плана заключается в том, что он позволяет сравнить прогноз и реальное развитие событий и исправить имевшиеся ошибки при составлении следующего плана. Другими словами, и победы, и неудачи в равной мере поучительны.
  2. Горизонтальное. Многофункциональный коллективный подход к процессу познания означает многофункциональный процесс обучения при условии, что в нем, руководствуясь личными интересами, участвуют все члены команды. Горизонтальное измерение простирается гораздо дальше. Оно позволяет задать вопрос: чему можно научиться у конкурентов или дочерних компаний, работающих на вашем рынке или за границей?
  3. Вертикальное. Ремесленники, каковыми и являются маркетологи, знают, как использовать инструменты, которые находятся в их распоряжении, но не понимают зачем они должны делать именно так. Другими словами, они практики, а не теоретики. Более того, их учили не доверять чистой теории, не играющей особой роли в маркетинге. А в процессе познания рассматривается вопрос «как» : менеджеры узнают новое, копируя приемы коллег или получая советы о том, что нужно делать в конкретной ситуации. Вопрос «как» запрограммирован в культуре любой корпорации: «вот как мы ведем здесь дела». В преуспевающих компаниях вопрос «как» не задают – того, кто не может на него ответить, просто увольняют. Ученые отличаются от ремесленников знанием ответа на вопрос «зачем». Если вам известна причина, гораздо легче научиться чему-то и развить свои знания. Человек, который понимает, почему некоторые мосты стоят веками, а другие разрушаются в момент их торжественного открытия, построит дешевые и надежные сооружения. Те, кто достиг третьего уровня знания (ниже мы, слава Богу, сегодня спускаться не будем), знают ответ на вопрос «как мы думаем». Так же как неспособность ответить на вопрос «почему» ограничивает нашу способность найти решение возникшей проблемы, трафаретность мышления ограничивает способность генерировать новые идеи. На третьем уровне рассматриваются парадигмы. В маркетинге существуют три основные парадигмы: неоклассическая, конфликтная и рациональная. Именно они определяют типы планов, разрабатываемых компанией. Менеджеру, выросшему в компании с неоклассическим образом мышления, будет неимоверно трудно представить приемлемый план для компании, ориентированной на конфликты.
  4. Иерархическое. Планирование сверху вниз очень часто сравнивают с планированием снизу вверх. Пока никто не осмелился утверждать, что учиться легко; учиться у своих начальников или коллег еще сложнее. Исследование прошлого может оказаться очень тяжелым занятием, горизонтальное познание может быть прорывом вперед, а теорию открытий лучше оставить академикам. Любая большая организация не может позволить своим менеджерам руководить планированием по отдельности, есть проблемы, связанные с иерархией. Они пытаются залатать дыры с помощью нисходящего планирования, при котором высший эшелон прикидывает, чего бы могла добиться компания в существующих условиях (что нужно и что выполнимо), после чего формулирует и передает низшему эшелону свою пожелания в форме задачи, которую необходимо решить. И так далее. Такая модель отношений распространена в Южной Африке (парадоксально, но именно здесь родился маркетинг). Она заставляет маркетологов забыть о рынке и сконцентрироваться на повышении рентабельности компании. Однако, когда обстановка осложняется и для компании наступают тяжелые времена, не рассчитывайте на инициативу снизу: сотрудники компании не верят в собственные силы, уповая на решения руководства. Европейцы, скорее, склонны организовать планирование по восходящей: если высший менеджмент одобрил цифры, содержащиеся в разработанном подчиненными проекте плана, и утвердил их, работники компании в прекрасном настроении расходятся по домам. Но в случае возникновения непредвиденных обстоятельств эффективность восходящего планирования резко снижается. Дебаты о том, что предпочтительнее – нисходящее или восходящее планирование, – бессмысленны: в зависимости от обстановки вам может пригодиться и та, и другая модели.

Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов.

В организации, построенной на иерархических принципах, достаточно легко заставить каждую сторону провести презентацию для другой. Организовать процесс познания гораздо сложнее. Представители вышестоящего руководства считают, что они имеют право и должны научить уму-разуму подчиненных, субъекты нижестоящих уровней управления уверены, что единственное предназначение начальства – выполнение представительских функций; оно не способно и не желает воспринимать новые идеи, постоянно рождающиеся в недрах компании. Впрочем худшее, что может при этом случиться, – противостояние сторон, когда любое воздействие рассматривается через призму завоевания власти: «Принятие плана – исключительно моя прерогатива, здесь решаю только я» .

Рынок сегодня отличается разнообразием и сложностью. Конкуренция обостряется. Да, за последние тридцать лет действительно произошло много изменений, особенно в области технологий, но основы маркетинга даже не пошатнулись. Авторы учебников по маркетингу, изданных в 1960-х гг., были озабочены проблемами частных торговых марок ничуть не меньше, чем их коллеги в 1990-е гг. Неужели исчезли проблемы ценообразования? Вовсе нет.

Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов. Если человек, отвечающий за претворение плана в жизнь, разделяет принципы его построения, верит в реальную достижимость цели, что может помешать ему выполнить поставленную задачу?

Ни одна компания не способна действовать сразу в четырех измерениях. Ближе всех к овладению четырехмерными стратегиями подошли японцы, хотя в последнее время появились признаки того, что их стремление к познанию снижается. Значит, шансы конкурентов увеличиваются. Стремление к познанию – синоним живучести компании, отличающее процветающие организации от всех остальных. За остановкой процесса познания следуют смерть и торжественные похороны.

Рубрикация планов

Фиксация планов на листах бумаги необходима только многоотраслевым организациям, но и в этом случае планы должны быть предельно краткими и четкими. План представляет собой:

  1. Головоломную игрушку, которая занимает все внимание составителей. Когда им удастся найти решение, они поймут, как ее использовать.
  2. Моменты согласия составителей планов.

Итак, план должен быть коротким и сконцентрированным, занимать 20-40 страниц. Когда в нем больше 40 страниц, в плане невозможно отыскать его главные моменты. Если он занял меньше 20 страниц, в нем, скорее всего, отсутствуют жизненно необходимые для процесса познания моменты. Записывайте основные мысли, – «откачивая» из текста воду (только не вылейте вместе с ней ребенка – ваши идеи).

Единая форма плана позволяет сравнить деятельность различных подразделений и задействовать в процессе познания все 4 измерения.

Насколько необходимо предварительное утверждение рубрикации (оглавления) плана? Процесс планирования способствует развитию изобретательности, без которого не обойтись при заполнении разделов плана. Специалисты, озабоченные рубрикатором, постоянно пытаются навязать свое мнение команде по планированию. Положение марки на рынке каждый год разное. Необходимость чем-то заполнить имеющиеся разделы плана способствует включению в него ненужных деталей. С другой стороны, планирование – это процесс обучения. Планирование без рубрика-гора равнозначно тому, что вы предоставите десятилетнему ребенку право самостоятельно решать, нужна ему учеба или нет. Содержание плана по маркетингу напрямую зависит от главенствующей парадигмы: неоклассической, конфликтной или рациональной (парадигмы отношений). Парадигма должна быть открыта для обсуждений. Дебаты по поводу рубрикатора и дискуссии о парадигме во многом схожи, но в конце дня менеджеры обязаны определить единую форму общения в организации, чтобы в максимальной степени облегчить взаимодействие различных отделов и создать режим наибольшего благоприятствования процессу обучения.

Таким образом, единого, подходящего для любой компании рубрикатора плана не существует. Каждая компания обязана разработать рубрикатор, включающий в себя необходимые именно ей пункты плана. Такой организации, как Ladbrokes, работающей в различных отраслях деятельности (гостиницы, высококлассные игорные заведения, магазины), безусловно потребуются различные рубрикаторы, однако постарайтесь выработать некую единую форму, единую основу планов, Единая форма плана позволяет сравнить деятельность различных подразделений и задействовать в процессе познания все 4 измерения. Если поступило предложение использовать рубрикатор из прошлогоднего плана, позаимствовать какие-то разделы из планов дочерних компаний, работающих на других рынках, необходимо получить на это согласие всех членов команды.

Рубрикатор плана по маркетингу отражает отношение к маркетингу различных подразделений компании. Если вы хотите, чтобы каждое подразделение пришло к единому мнению, они должны использовать единую форму плана. Впоследствии разработанные планы используют в своих интересах множество людей, но большинство из них преследует цель получить одобрение старшего управляющего, финансовых контролеров банка. Их главная цель – заслужить одобрение лиц, распоряжающихся деньгами, поэтому мало кого интересует, чем на самом деле занимается каждое подразделение. В результате, большинство планов по маркетингу страдают уклоном в денежные вопросы.

Итак, план представляет собой политический документ. Объединение всех сотрудников компании под флагом движения по продвижению марки, скорее, положительное достижение, но ведь предназначение плана влияет на его содержание, что сказывается и на отношении к нему сотрудников – как и в случае с планами, подготовленными для поставщиков и для крупных покупателей.

Давайте рассмотрим типовой рубрикатор рабочего документа, который должна подготовить команда отдела маркетинга, его собственную «игрушку». Каждый план включает в себя ряд обязательных элементов.

Позиционирование марки (гл.16)

Вы знаете, что такое ваша марка, чем она отличается от продукции конкурентов, в чем ее превосходит? Определите целевых потребителей, основных оптовых покупателей и главных конкурентов. Маркетинговый план, в котором отсутствует данный раздел, можно выбрасывать в корзину, не читая. Вопрос о позиционировании марки – краеугольный камень любого плана.

Основные уроки

Какие уроки вы извлекли из опыта реализации прошлогоднего плана, планов конкурентов, дочерних компаний, работающих на других рынках?

Ваши предположения

О развитии ситуации на рынке, особенно о возможных ее изменениях. Ваша оценка должна включать в себя предполагаемые изменения потребительских предпочтений, анализ экономической и социальной среды, прогноз уровня инфляции. Маркетологу жизненно необходима отвага: пули должны ложиться точно в цель.

Рыночные прогнозы

Составляются на основе ваших предположений и могут быть их частью. Вы должны на одной странице представить анализ развития рынка и ваш прогноз на будущее. Вы не поверите, но некоторые маркетологи отводят на исторический анализ 20 и более страниц, вместо того чтобы рассмотреть кривую прогнозов. Попытка простой экстраполяции делает ненужными все представленные в плане расчеты.

Стоимость мероприятий

Что вы собираетесь предпринять и сколько это будет стоить? Бюджет – сердце плана.

Показатели рентабельности и марочного капитала

Даже не пытайтесь получить плановые показатели путем простой экстраполяции: в этом разделе должны быть представлены достигнутые показатели, расчеты по текущему периоду и планируемые результаты. Если после того как вы нанесли полученные значения на график, они не образовали прямой, необходимы объяснения. Обычно планируются показатели от объема продаж, оборота, валовой прибыли до расходов на маркетинг и чистой прибыли. При оценке марочного капитала обычно используются показатели доли марки на рынке и относительной цены (гл. 2).

Позиционирование марки – краеугольный камень любого плана.

После этого заголовки рубрикатора становятся делом вкуса и особенностей конкретной компании. Возможно, вам пригодится ряд популярных заголовков в соответствии с принятой в компании парадигмой.

Неоклассическая парадигма

Преимущество традиционного, описанного во всех учебниках подхода заключается в том, что команда, ответственная за разработку плана, рассматривает все аспекты маркетинга-микс. Так, например, проблемы распределения продукции нередко попадают в поле зрения руководства только после того, как вводится соответствующий раздел плана. Многие из разделов должны раздельно отражать мероприятия по работе с конечными потребителями, с оптовой и розничной торговлей.

  • Продукт, упаковка, качество.
  • Издержки и ценовая политика.
  • Реклама и связи с общественностью.
  • Мероприятия по продвижению и содействие распространению товара с помощью рекламы.
  • Распределение.
  • Сбыты другие формы прямого общения с потребителями.

Парадигма конфликта

Основное внимание уделяется конкурентам. Типичные заголовки включают в себя:

  • Анализ экономической и социальной среды. Стратеги обожают все, что касается вопросов среды, не замечая, что большая часть времени тратится впустую. Весьма незначительное число изменений в окружающей компанию среде непосредственно влияет на маркетинговые мероприятия. Если вы не можете устоять перед соблазном поглубже изучить проблему среды, может, проще довести свои выводы до желающих в отдельном документе? Так ли уж необходимо обременять план ненужными деталями?
  • Стратегии. Стратегии направлены на достижение целей, которые стоят перед маркой и определяют основное направление главного удара.
  • Обзор деятельности конкурентов. Насколько они сильны? Что они собираются предпринять? Проанализируйте их слабые и сильные стороны. Некоторые практики любят подобного рода исследования, другие прибегают к ним только в случае крайней необходимости.
  • Тактика. Основное внимание концентрируется по преимуществу на расписании маркетинговых мероприятий и географии рынка. На таких крупных рынках, как рынок США, например, даже крупные марки стремятся к доминированию в отдельных штатах, а не по всей стране. Для принятия правильного решения необходим расчет индексов CDI и BDI для каждого рынка или штата. CDI («Индекс развития категории») показывает потребление товаров данной категории на региональном рынке в сравнении с национальным. Если, например, потребление попкорна в США составляет 3,4 кг на душу в год, а в штате Айова – 5,4 кг, индекс развития категории попкорна в Айове составляет 150 (150 %). Точно также, если потребление попкорна марки Momma's Popcorn составляет в США 0,9 кг, а в Оклахоме – 1,08 кг, BDI («Индекс, развития маркие) в Оклахоме составляет 120 %. Полученные данные позволяют компании выработать дальнейшую тактику: будет ли ваша компания развивать свои сильные стороны или начнет работу над ликвидацией слабых мест. Очень немногие компании могут позволить себе погоню за двумя зайцами.

Парадигма отношений

Приверженцы рациональной парадигмы придерживаются мнения, что маркетинговому процессу тесны узкие рамки плана. Основное внимание уделяется увеличению марочного капитала:

  • Взаимоотношения марки с потребителем. Какими бы вы хотели их видеть (позиционирование)? Как соотносятся ваши представления и реальность, возможно ли ликвидировать существующий разрыв?
  • Взаимоотношения марки и розничной торговли. Те же самые вопросы.
  • Взаимоотношения марки с импортерами, оптовиками.
  • Взаимоотношения марки с теми, кто может повлиять на сбыт и репутацию марки (но находится за пределами каналов распределения), например журналистами.
  • Отношения розничная торговля/потребитель, т. е. как розничный торговец и марка могли бы помочь друг другу. Предложения по совершенствованию распределения, представления, обслуживания.
  • Другие отношения в каналах распределения.
  • Выводы о том, какие ключевые отношения марки нуждаются в повышенном внимании.

Финансирование и системы поддержки

Планирование. Оно переплетено с процессом создания марочного капитала и получения прибыли.

Серьезные составители планов найдут наш совет непрофессиональным, но если вы хотите облегчить себе жизнь, сохраните на дискете файл с полным текстом прошлогоднего плана. И тогда вы легко справитесь с новым заданием, внося в него необходимые коррективы. Хороши любые средства, способствующие тому, чтобы разработка плана не превратилась в нудную необходимость, и освобождающие время для приобретения новых знаний и творчества. Но не попадитесь в ловушку. Старый рубрикатор или прошлогодний план, скорее всего, будет одобрен руководством («они и в прошлый раз купились») , но вы должны наполнить его свежим ветром новых задач. Процесс планирования перестает быть скучным только тогда, когда вы творчески к нему подходите.

Достичь соответствия цифр в плане, т. е. внутренней непротиворечивости, очень легко, если ваш план занимает несколько страниц. Куда труднее приходится тем, кто должен добиваться соответствия прогнозов и планов, разработанных подразделениями крупной компании. Более того, результаты процесса планирования должны соответствовать периодам бухгалтерского учета и охватывать все бюджетные центры так, чтобы цифры плана были сравнимы с реальными результатами,

Ничто не может в такой степени лишить мотивации менеджера по маркетингу, чем подобная задача. Процесс планирования мгновенно теряет для него ценность и превращается в скучнейшую процедуру выбивания данных из коллег и механического перелистывания сотен страниц. Тут уж не до анализа и новых творческих идей.

Отношения отделов маркетинга и финансов часто сравнивают с взаимоотношениями браконьера и егеря. Снова контроль. Если в плане рассматриваются вопросы финансирования, это способствует развитию бухгалтерских навыков у команды, занимающейся их составлением. В этом случае недостаточно записать на дискету файл с прошлогодним планом, хорошо бы разработать систему, которая сохраняла бы данные, пока команда пробует различные варианты. Приятно играть с умно сконструированной игрушкой, не правда ли?

Компании должны постоянно совершенствоваться и находить новые варианты разработки планов. Бухгалтеров необходимо обучать маркетингу, а маркетологов – счетоводству, использовать специалистов по информационным системам. Маркетолог получит удовольствие от того, что представит в обоснование своих выводов целый ряд цифр и фактических данных.

Процесс планирования – достаточно нудная, методичная работа, ее можно сравнить с тем, как по мере движения корабля его днище обрастает ракушками. План – всего навсего синтез намерений менеджеров компании, которые должны быть максимально приближены к моменту начала действий. План, который составлен слишком рано или поздно, – пустая трата времени и сил. Цикл планирования должен определяться рынком, а не финансовым годом корпорации. План – отнюдь не набор записанных на бумаге слов и цифр. Планирование тесно переплетено с процессом создания марочного капитала и получения прибыли. Планирование должно доставлять удовольствие.

Тема
Практическое планирование

  • Планирование создает иллюзию контроля, а это опасно. Контроль важен, но второстепенен. Увеличение объема планирования, возможно, приведет к ослаблению контроля. Необходимо добиться баланса ресурсов и будущих доходов.
  • Планирование дает блестящую возможность провести репетицию будущего, а репетиции только повышают уровень спектакля. Семь раз отмерь, один раз отрежь.
  • Планирование – это обретение знаний, а новые знания лучше всего усваиваются в игре. Планы – игрушки для взрослых.
  • Учитесь планировать в четырех измерениях: извлекая уроки из прошлого, по горизонтали, у конкурентов и дочерних компаний; учитесь постигать суть вещей; учитесь у руководителей и коллег (иерархический способ получения знаний).
  • Разделы плана отражают парадигму или образ мышления тех, кто их разрабатывал.
  • Разные организации используют разные рубрикаторы плана, но все они должны включать в себя вопросы, касающиеся позиционирования марки и марочного капитала и осмысление опыта компании.
  • Непременно включите в команду по составлению плана специалиста по финансам, который поможет включить в него данные, позволяющие сравнить итоговые показатели с данными других систем планирования и контроля компании.
  • Пересмотрите график составления планов. Возможно ли сузить горизонт планирования? Чем уже план, тем лучше.

Глава 24
Маркетинг отношений

Основа марочного капитала – прочные отношения марки и покупателей

Основные вопросы

  • Значение маркетинга отношений постоянно повышается
  • Маркетинг – это управленческая деятельность, направленная на установление в системе отношений по поводу торговой марки с целью увеличения марочного капитала
  • Рациональная парадигма маркетинга
  • Оценка отношений внутри марки

Современный рынок

Были времена, когда рекламное объявление (допустим, призывавшее вас попробовать некое виски) состояло из рисунка с изображением бутылки, пары стаканов, слогана (призыва покупать только «Лучшее шотландское виски» ) и цены. Часто с его помощью производители пытались навязать нам сомнительный товар.

Сегодня вы не увидите в рекламном объявлении (скорее всего) ни бутылки, ни стаканов, в нем не будут указаны причины, по которым нужно покупать именно этот сорт виски и, естественно, вы не встретите в нем даже намека на цену. Изменилась функция рекламы – единственное желание рекламодателя – ваше хорошее отношение к его марке, ваша приверженность тому стилю жизни, который она олицетворяет.

Наиболее строго следуют этой рекламной концепции японские компании, работающие на внутренний потребительский рынок. Европейцы вряд ли найдут в рекламных роликах, транслируемых по японскому телевидению, прямую связь между маркой и рекламой – потребителю предлагают сделать самостоятельные выводы. В сущности, к тому же стремится и маркетинг: если потребитель получает удовольствие от необычного способа подачи рекламы – значит, отношения между индивидом и маркой улучшаются.

Эти примеры из области взаимоотношений марки с потребителями – только небольшая часть огромных изменений, произошедших во всех сферах маркетинга. Тэд Левитт в 1983 г. высказал мысль о том, что «значительная и постоянно увеличивающаяся доля трансакций действительно укрепляет отношения, параллельно растет и сбыте» [1]. Другими словами, после реализации товара процесс продвижения марки на рынок отнюдь не заканчивается. Сделка купли-продажи знаменует собой начало отношений между маркой и конечным пользователем продукта.

Торговая марка глубоко индивидуальна. Так же, как и нам в общении с людьми, ей совсем не просто установить личный контакт при первой встрече. Мир предлагает индивиду такое количество потенциальных контактов, в которые нормальный человек никогда не сможет вступить, а тем более поддерживать прочные отношения. Однако, если уж мы познакомились с кем-то или чем-то, дальнейшие взаимоотношения определяются нашим поведением. Именно так устанавливается контакт покупателя и марки и развиваются отношения марки с потребителями.

Необходимость установления прочных отношений с потребителями становится очевидной прежде всего в промышленном маркетинге, одна из специфических черт которого – ограниченный круг потенциальных покупателей. Компании осознали, что найти новых покупателей гораздо сложнее и дороже, чем сохранить существующих. Исходя из этого принципа, основное внимание должно уделяться прибыли, которую принесет марка в долгосрочной перспективе, а не прибыли, которую приносит каждая отдельная сделка. Данный подход вскоре получил распространение и в маркетинге розничной торговли. Вспомните пример из работы компании Nordstrom, которая управляет сетью магазинов, специализирующихся на торговле широким ассортиментом товаров. Ее кредо – полное удовлетворение покупателя на протяжении всей его жизни. Рассказывают такую историю: как-то покупатель, сославшись на скрытый дефект, возвратил в магазин компании автомобильную шину, купленную им несколько лет назад. Несмотря на истечение срока давности, компания полностью, без всяких вопросов возместила покупателю ее стоимость. Что в этом необычного? Дело в том, что Nordstrom никогда не торговала автомобильными шинами.

Маркетологи, работающие в сфере промышленности, стремятся установить простые и естественные отношения с основными покупателями, обеспечить высокий уровень послепродажного обслуживания. Иногда создается впечатление, что продавец и покупатель меняются местами. В системе эффективного ответа потребителю аналогичные принципы используются для работы с потребительскими товарами. На смену отношениям поставщика и потребителя, которые завязывались и во многом поддерживались благодаря рекламе, приходит взаимовыгодное сотрудничество сторон.

Совершенно очевидно, что маркетинг отношений не обладает универсальным характером. Первоначально его приверженцы настаивали на необходимости поддержания комплексных отношений – «даже если потребитель лишь раз купил товар у вашего конкурента, он навсегда потерян». Подобный максимализм мог подорвать уверенность даже у самого преданного сторонника маркетинга отношений, и на некоторое время это направление было отброшено на обочину маркетинга. Однако технический прогресс, развитие современных средств связи привело к возрождению его идей.

Пока телефонная связь остается наиболее распространенным средством установления и поддержания отношений потребителя и марки.

В различных базах данных концентрируется все больше и больше информации о потребителях. Казалось бы, надоевшая прямая почтовая реклама сегодня вызывает повышенный интерес, по крайней мере так утверждают потребители. Возможно, вскоре каждый из нас с помощью Интернет или интерактивного телевидения сможет покупать все необходимые товары по прямым связям с местными торговцами или непосредственно с производителями. Пока же наиболее распространенным средством установления и поддержания отношений потребителя и марки является телефонная связь. Появление телефонных линий «заботы, о покупателе» – одна из самых масштабных акций, проводимых в сфере маркетинга. В США компания Pilsbury и многие другие фирмы превратили процедуру подачи жалоб в мощную двухстороннюю связь с потребителями. Купив банку недо- или пересоленых консервированных бобов, вы вряд ли соберетесь написать об этом производителю. Однако, подняв трубку и позвонив по одному из приведенных на упаковке телефонов, покупатель имеет возможность высказать свои претензии оператору; собранная таким образом информация позволяет компании-производителю максимально учитывать мнение потребителей о качестве продукта. А ведь бывает так, что вы покупаете товар с просроченным сроком хранения, нарушенной упаковкой, – вряд ли производитель мог бы получить оперативную информацию о подобного рода фактах без помощи линий «заботы о покупателем. На упаковках американских товаров сегодня можно найти свыше 800 различных телефонных номеров, позволяющих потребителю установить непосредственную связь с производителем.

Исследования показывают, что сразу после появления линий «заботы о покупателе» основную массу звонков составляли жалобы потребителей на качество товаров. Однако постепенно их доля сокращается до 20 % в общем потоке звонков. Покупатели начинают обращаться за советами по поводу применения того или иного товара, вносят свои предложения, благодарят за высокое качество продукта, предлагают оператору просто поболтать. Маркетологи осознали, что вместо того, чтобы дожидаться очередных исследований рынка, результаты которых за время их проведения и обработки данных безнадежно устаревают, они получили возможность обратиться к обширной базе данных о потребителях, их советах и жалобах. Эта база ежедневно пополняется новыми данными с помощью самих же потребителей. Мы можем устанавливать контакт и продолжать взаимоотношения с помощью телефона. Независимое исследование подтвердило, что информация, полученная по телефону, представляет собой полную информацию обо всех категориях потребителей марки. Предполагается, что в Великобритании число таких звонков на душу населения возрастет с 8 в 1995 г. до 40-43 к 2000 г. [2]

В 1995 г. компания Sony выпустила игровой компьютер «Play Station» и одновременно объявила об организации специальной телефонной линии для ответов на вопросы потребителей. Компьютер стоил около $450, плюс к этому потребители вынуждены были покупать к нему еще и программы на компакт-дисках. Было очевидно, что розничная торговля не в состоянии обеспечить необходимый уровень обслуживания; следовало найти новый способ решения проблемы. Таким решением и стала телефонная консультационная линия. В Великобритании компания Sony пригласила к сотрудничеству Decision Group, специализировавшуюся на предоставлении телефонных услуг. Подготовленные к ответам на звонки о «Play Station» операторы могли в считанные секунды загрузить нужную игру в свои компьютеры и ответить практически на любой вопрос. Потребители же считали, что они разговаривают с представителями компании Sony, что способствовало установлению более дружеских и доверительных отношений между производителем и пользователями.

Мы рассмотрели опыт практического маркетинга отношений в потребительском секторе. Мы убедились, что современные маркетологи занимаются не столько личными продажами, сколько установлением устойчивых отношений с потребителем, управление которыми становится их основной обязанностью.

Парадигма отношений

Давайте проанализируем, каким образом ученые-маркетологи пришли к выводу о том, что рынок – это система коммерческих отношений.

  • Скандинавские исследователи [3] выдвинули тезис о том, что поведение покупателей промышленных товаров определяет система длительных отношений с поставщиками.
  • В США представители академической науки [4] постепенно признают, что общепринятый трансакционный подход к маркетингу, основанный на постулатах микроэкономики, известный сегодня как «неоклассический», страдает изъянами. Рассмотрению альтернативных точек зрения был посвящен специальный выпуск Journal of Marketing [5][6].
  • Маркетологи сферы услуг пришли к выводу о том, что компании дешевле и легче сохранить существующего потребителя, нежели найти нового. Исследования такой компании, как Coopers and Lybrand, показали, что большая часть заказов поступает от постоянных клиентов. Сместились акценты в работе с клиентами: если раньше фирмы уделяли основное внимание поиску новых заказчиков, теперь они прилагают огромные усилия, чтобы удержать уже имеющихся.
  • Изучение каналов распределения продемонстрировало, какую важную роль играют дружеские, а не враждебные отношения между покупателем и продавцом [7].
  • Экономисты [8] пытались объяснить, почему компании предпочитают поддерживать отношения с постоянными партнерами, пусть даже те предлагают продукцию по ценам более высоким, чем те, которые сложились на свободном рынке. О. Уилъямсон показал, что, несмотря на более низкие цены сделок со случайными партнерами, общие затраты на их поиск и подготовку сделки значительно превышают расходы на поддержание связей с постоянными клиентами. В результате общая эффективность сделок с последними оказывается значительно выше.
  • Впоследствии эти положения легли в основу метода эффективного ответа потребителю. Производители, используя системы заказов и компьютерные сети, стремятся к дружеским отношениям с потребителями, сокращая расходы при прямой доставке товаров покупателям и складские издержки. Специальные исследования [9]показали, что система эффективного ответа потребителю позволяет только в производстве и торговле продовольствием в США сэкономить около $30 млрд.
  • Ведение баз данных позволило маркетологам определить общие интересы марки и потребителя (по крайней мере определенных потребительских сегментов). Компания General Motors выпустила специальные кредитные карточки для своих реальных и потенциальных клиентов. Компания Ford начала издание собственного журнала (Ford Magazine) тиражом 650 тыс. экземпляров.
  • Китайские компании всегда делали ставку на отношения. Слово «guanxi» (деловые отношения) вошло в обиход совсем недавно, но сама идея о том, что бизнес должен основываться на дружеских отношениях, значительно старше. На Западе же принято, что дружба дружбой, а служба службой. Поэтому европеец, отдавая предпочтение в бизнесе другу, чувствует себя неловко; китайцы же, наоборот, чувствуют себя неудобно, когда они этого не делают.

Я специально привел эти примеры, чтобы показать, что же такое «маркетинг отношений». Терминология всемогуща. Вполне вероятно, что в штатном расписании должность клерка, отвечающего за счета клиентов или обязанного отвечать на их телефонные звонки, скоро будет называться «менеджер отношений». Универсализация делает тривиальной самую оригинальную концепцию. А жаль. Появление маркетинга отношений означает революцию в маркетинговом образе мышления, и любое упрощение может пагубно сказаться на самой его идее.

Термин «парадигма отношений» [10] более точен и подчеркивает ее важную, поистине фундаментальную роль в маркетинге, да и в бизнесе в целом. Однако традиционная микроэкономическая парадигма [11] не более «ошибочна», чем теории астрономов средневековья. Различные парадигмы – это просто иные способы понимания. Реформаторы считают, что точка зрения сторонников неоклассической парадигмы излишне механистична, в ней уделяется слишком много внимания осуществлению трансакций, внутренней деятельности компаний, она слишком рационалистична и слишком финансово-ориентирована.

  • Она механистична, потому что сбыт в ней рассматривается как функция маркетинга-микс. Традиционный маркетинговый подход, конечно, более сложен, но мы говорим о получившем распространение образе мышления.
  • Уделяется слишком большое внимание трансакциям, поскольку парадигма ориентирует маркетологов на показатели объема сбыта или другие результаты хозяйственной деятельности за некоторый краткосрочный период и не рассматривает долгосрочные последствия маркетинговых мероприятий.
  • Поглощена внутренней деятельностью компаний, потому что внимание исследователей сконцентрировано на альтернативных уровнях маркетинга-микс, т. е. на шагах, предпринимаемых самой компанией, а не ее конкурентами. Результаты деятельности могут выражаться в относительных терминах (например, доля на рынке или разделение голосов), однако планируемые акции не ориентированы на достижение конкурентных преимуществ.
  • Слишком рациональна, поскольку, как и экономической теория, на которой она базируется, утверждает, что люди делают рациональный выбор, руководствуясь исключительно рассудочным анализом информации. На практике решение о покупке или выбор той или иной марки зачастую диктуется не столько разумом, сколько эмоциями.
  • Финансово-ориентирована тем, что предполагает, что самым важным доводом для человека, который стоит перед необходимостью сделать выбор, является цена. Однако это не всегда так. Зачастую важнейшим аргументом оказывается время.

Рынок – это система «обремененных стоимостью отношений», объединяющих марку и потребителя на всех уровнях каналов распределения, включая конечных пользователей.

Признание слабых сторон неоклассической парадигмы в 1970-х гг. привело к разработке маркетинговых стратегий, направленных на достижение компанией «устойчивых конкурентных преимуществ» [12]. В результате появилась вторая маркетинговая парадигма, получившая название «конфликтной» и уделяющая основное внимание конкуренции. Ее сторонники считают, что основной показатель успеха компании – ее доля на рынке.

Парадигма же отношений базируется на следующих предпосылках.

  • В основе маркетинга – взаимовыгодный обмен и сотрудничество сторон, а не конкуренция. Он не является игрой с нулевой суммой, которую предлагает маркетологам конфликтная парадигма (например, общая доля рынка всегда равна 100 %).
  • Конкуренция играет важную, но второстепенную роль. Она позволяет потребителю сделать выбор, стимулирует производителей к экономии и нововведениям.
  • Рынок – это система «обремененных стоимостью отношений» [13], объединяющих марку и потребителя на всех уровнях каналов распределения, включая конечных пользователей.
  • Долгосрочные отношения уменьшают риск при совершении сделок и таким образом становятся выгодными для обеих сторон.
  • Ключевая переменная – деньги, однако не менее значимо и время. Установление прочных связей зависит не столько от суммы расходуемых при этом денег, сколько от проявленного сторонами внимания и заботы.

Таким образом, маркетинг – это управленческая деятельность, направленная на установление в системе отношений по поводу торговой марки с целью увеличения марочного капитала. Некоторые мероприятия, проводимые в этой области, могут принести краткосрочную прибыль.

Итак, мы рассматриваем рынок как целостную систему долгосрочных, создающих добавленную стоимость отношений сотрудничества. Данный подход противостоит традиционной неоклассической парадигме маркетинга. Мы проанализировали и парадигму конфликта, которая характеризует рынок с точки зрения конкурентной борьбы. Ни одна из этих парадигм не является ошибочной, они взаимодополняют друг друга.

Как измерить результаты?

Существуют два способа измерения уровня отношений сотрудничества: прямой и косвенный.

  1. Для прямой оценки характера отношений по поводу марки маркетологу необходимо прежде всего понять, как воспринимают товар потребители. Основными показателями уровня отношений считаются уровень ощущаемого потребителем качества товара, ощущаемой стоимости, а также соответствия сложившегося у потребителя образа товара с действительными свойствами, его индивидуальность, отличие от товаров-конкурентов, осведомленность покупателей, уважение, расположение, соответствие моде.
  2. Косвенная оценка поведения потребителей включает в себя изучение того, случайно ли приобретается товар, что определяет выбор потребителя, насколько значимым является отношение покупателя к марке. К показателям поведения потребителей относятся: доля марки на рынке, уровень цены по сравнению с аналогичными товарами, успехи в продвижении (доля целевого рынка, захваченная маркой в предшествующем году), относительная цена (доля стоимости проданных товаров, деленная на объем продаж в натуральных показателях), а также лояльность (существуют четыре способа ее изменения, включая долю покупок товара именно вашей марки в общем объеме аналогичной продукции). Показателями поведения розничных торговцев можно считать количество регионов и торговых точек, в которых продается ваша марка, ее доля на прилавках магазинов, задержка «в трубопроводе» (количество дней, которое товар хранится на складе).

Ни один из этих способов не идеален, и большинство компаний, желающих измерить величину марочного капитала, использует различные комбинации. Основные проблемы косвенных измерений взаимоотношений покупателя и марки заключаются в следующем.

  • Отсутствие показателей положения марки в магазине. Доля марки на рынке и относительная цена – основные косвенные показатели положения марки, однако их величина далеко не всегда верно отражает действительный статус отношений марки. Нередко они отражают скорее потери марки, чем ее приобретения. Например, один из методов увеличения показателя доли марки на рынке – перенос будущего сбыта в отчетность текущего периода. Заполнение товаром складов розничных магазинов – распространенная практика продвижения, однако, она не показывает истинного состояния отношения потребителей к вашей марке. Кажется, что товар продан, однако это не так, он просто ушел от производителя. Но когда он еще попадет к конечному пользователю? В результате создается видимость, что марочный капитал вырос. А на самом деле?
    Возможно, наиболее важный показатель марочного капитала – ощущаемое потребителем качество товара.
  • Доля на рынке субъективна в том смысле, что выбор доминирующей категории продукта достаточно случаен. Водка Smirnoff – прекрасный пример господствующего положения марки в категории водочной продукции и слабости марки в секторе белых вин. Таким образом, марка может занимать основную долю рынка в одном сегменте и совсем незначительную в другом. Поскольку мы определили марочный капитал как составную часть активов компании, при его оценке нам вряд ли помогут рассуждения о том, что активы растут вместе с повышением доли марки на рынке и падают вместе с ними.
  • Оценка поведения потребителей. Маркетолог хочет знать, о чем думает потребитель не месяц или два назад, а сегодня. Только своевременная информация помогает определить, что еще предстоит сделать завтра.
    Основные проблемы прямых способов оценки заключаются в следующем.
  • Склонность к познанию. Процесс принятия человеком решения основан на сложном взаимодействии эмоциональных, экспериментальных и познавательных (рациональная мысль) функций, которые неотделимы друг от друга. Потребитель переходит от одной марки к другой подобно тележке, с которой вы идете по магазину от одной полки к другой, не придавая при этом особого значения самим покупкам. Когда же потребитель сталкивается с человеком, производящим опрос, ему приходится объяснять смысл своих поступков, пользуясь терминами «знание» и «отношение». Такой излишне рациональный (а потому неверный) процесс известен как «склонность к познанию».
  • Вариации по случаю. Марку, которая прекрасно подходит для «участия» в одном событии, могут «не допустить» на другое. Так, вы можете питать глубочайшее уважение к вашему руководителю, но это не значит, что вы будете искать его общества и в выходные дни.
  • Семья. «Потребители» редко делают покупки только ради своего собственного удовольствия. Приобретение потребительских товаров постепенно становится все более схожим с маркетингом «бизнес на бизнесе», когда основная цель покупателя – удовлетворение нужд организации, а не своих собственных. Основная часть покупок чаще всего предназначена для «коллективного», семейного пользования, включая домашних животных. Совершенно не важно, что думает потребитель во время покупки корма для кошек; кошка позже сама выразит свое мнение о продукте, важен сам процесс выбора того или иного вида корма, который и поможет нам точно определить отношение потребителя (кошки) и покупателя (человека) к покупке.
  • Гипотетические вопросы. Потребители обычно дают вполне достоверные ответы на конкретные вопросы исследователя, например: «Какую цену вы заплатили за этот товар?» , а также на вопросы, касающиеся их поведения: «Вы доверяете этой марке?». Однако если вы задаете гипотетические вопросы, не ждите на них правдивых ответов. Так, на вопрос: «Заплатили бы вы 5 долларов за этот товар?» большинство покупателей, скорее всего, ответят: «Да» даже в том случае, если они считают, что и 4 доллара – слишком много, лишь бы поскорее отвязаться от назойливого собеседника.

Таким образом, ни прямой, ни косвенные способы оценки не в состоянии предоставить маркетологу абсолютно достоверную информацию о динамике и причинах изменений, происходящих на рынке. Поэтому единственным показателем, позволяющим оценить марочный капитал и тенденции его развития, является показатель ощущаемого потребителем качества товара [14].

Важен не столько выбор конкретных показателей, характеризующих уровни взаимоотношений покупателя и марки, сколько организация постоянного отслеживания их динамики. Многие подходы к измерению уровня отношений со временем изменяются, как, например, подходы к оценке доли марки на рынке или потребительской лояльности, поэтому сами измерения, дающие хоть какую-то информацию о рынке, гораздо полезнее бесконечных дискуссий о том, какой вариант исследования выбрать.

Тема
Маркетинг отношений

  • Парадигма отношений – основной принцип, по которому строятся все формы маркетинга. Раньше акцент делался на единовременные трансакции и краткосрочную прибыль. Сегодня основное внимание уделяется процессу создания стоимости посредством построения системы долгосрочных отношений сотрудничества.
  • Одна из основных функций маркетинга – установление прочных устойчивых дружеских отношений потребителя и марки.
  • Определите систему отношений марки. Ресурсы (деньги, энергия, время) должны быть сконцентрированы на упрочение наиболее значимых отношений.
  • Живите сегодня так, как будто завтра вам суждено умереть, но управляйте маркой так, словно вы обречены на вечную жизнь.

Глава 25
Исследование никогда не может быть полным

Огромная масса избыточной информации, скорее, затрудняет правильное понимание тенденций развития рынка

Основные вопросы

  • Понимание рынка чрезвычайно важно; каждый новый исполнительный директор должен взять в руки метлу и вымести из компании всю ненужную информацию
  • Первый взмах метлы. Определите интересы компании. Исследование как политическое оружие
  • Второй взмах метлы. Возможности компании. Новые технологии меняют правила игры
  • Третий взмах метлы. Стремление к знанию. Решения должны двигать исследования, а не наоборот
  • Четвертый взмах метлы. Своевременность исследований. Объединение исследования, проводимого в области рынка, с информацией о компании. Вопросы конкурентной борьбы.

Понимание рынка

В случае необходимости новый руководитель компании легко определит профессиональных маркетологов по уровню проводимых ими исследований, как по значкам узнают бойскаутов. Некоторые считают, что чем большее количество информации получает маркетолог, тем профессиональнее исследование. Однако исследование всегда не полно: чем больше вы узнаете о рынке, тем яснее осознаете ограниченность этой информации. Допустим, вы поставили себе цель досконально изучить вопросы проведения рыночных исследований. Мы должны вас разочаровать, – вы непременно упустите из виду подводные течения, бурлящие в глубине океана реальной жизни. Да и стопка научных трудов, которые вы хотели бы освоить, будет расти намного быстрее той, в которую вы складываете прочитанные тома.

Крупные маркетинговые компании давно владеют огромным количеством информации, поэтому новые исследования проводятся очень редко. Прежде чем принять решение о широкомасштабном исследовании, которое обойдется компании в миллионы долларов, маркетологи стараются максимально снизить размеры расходов, необходимых на сбор дополнительных данных. А такой усеченный анализ не приносит ничего, кроме вреда. Предполагается, что главная цель исследования рынка – предоставление данных для составления прогноза, необходимого для принятия маркетингового решения, следовательно, все ведущие отделы компании и высший менеджмент обязаны иметь четкое представление о рынке. Однако стоит ли сваливать обязанности исполнительного директора компании на подчиненных? Это может показаться смешным, но огромные массивы информации, хранящейся в памяти компьютеров или на бумаге, во многом препятствуют правильному пониманию тенденций развития рынка. Что же в этом случае вам предпринять? Если вы – исполнительный директор, возьмите метлу и выметите ненужные бумаги.

Первый взмах метлы: определите вопросы, представляющие особый интерес

Если в штате вашей компании числятся узкие специалисты по исследованию рынка, немедленно подпишите приказ об их увольнении. Вы удивлены? И не звучит ли это предложение, как глас вопиющего в пустыне? Крупные маркетинговые компании ни при каких условиях не последуют такому совету, а в небольших фирмах и увольнять-то некого. Давайте пойдем от противного и рассмотрим аргументы в защиту специалистов по исследованию рынка, находящихся в штате компании.

  • Продолжительность работы. Специалисты по исследованию рынка имеют огромный опыт в его изучении, значительно больший, чем маркетологи. Их уже не проведешь на мякине, они легко отличают достоверные данные от сомнительных. Не правда ли, справедливое замечание? Прислушайтесь к нему.
  • Интерпретация данных. Если вы собираетесь привлечь к исследованиям специалистов со стороны, будьте готовы к тому, что вы не поймете, возможно, самую важную часть составленных на профессиональном жаргоне отчетов. А кроме того, «пришельцы» не имеют представления о бизнесе клиентов, т. е. о вашем бизнесе. Команда же профессионалов вашей компании обязательно воспользуется знанием о положении дел в ней, и в результате вы получите достоверное исследование. Это связано с тем, что корректность информации зависит прежде всего от двух экспертов: маркетолога и исследователя, каждый из которых постоянно норовит бросить вызов коллеге, а потому полученные результаты будут максимально приближены к действительности ( «в спорах рождается истина»).
  • Издержки. Большая часть денег, выделяемых на исследование, уходит на интерпретацию полученных данных. А ведь с этой задачей легко справится штатный работник компании, что позволит сэкономить деньги.
  • Необходим специалист, который оценит профессиональный уровень приглашенного эксперта. Другими словами, только служащий компании отличит настоящего профессионала от мошенника. Профессиональные исследователи рынка прекрасно знают, что нужно предпринять для сбора данных, точно так же, как библиотекари знают, какие книги лежат у них на полках. Но так же, как и библиотекари, они заинтересованы в информации, а не в том, что будет делать с нею клиент. Многие из исследователей владеют информацией, но не все умеют ею воспользоваться.
  • Установка общих стандартов исследований для отдельных работников и бизнес-единиц компании. Возможно, это самый убедительный аргумент «за» , особенно для транснациональных корпораций. Исследования, конечно, необходимо проводить, но не обязательно внутри компании.

Хорошие специалисты по исследованию рынка безусловно помогут вам лучше понять покупателей и потребителей. Опасность поджидает совсем с другой стороны: их индивидуальный подход к рынку основывается на определенной парадигме. Многие исследователи закончили университеты или пришли в бизнес из академической науки. Кто-то раньше занимался статистикой, другой работал психологом, третий разрабатывал экономические модели – и каждый из них воспринимает рынок через призму своего образования и опыта. С их точки зрения политика ценообразования компании должна соответствовать некоей модели. Но эти модели – полезные игрушки и не более того. Вы должны будете либо отставить их в сторону, либо использовать в своих интересах. Но игрушка, предложенная вам посторонними людьми, вряд ли принесет какую-то дополнительную пользу по сравнению с моделями, ежедневно предлагаемыми командой, работающей в компании.

Необходимость достоверных источников информации – часть глобальной проблемы использования исследований в качестве оружия в политической борьбе.

Исследовательская парадигма утверждает, что потребители, отвечая на вопросы, тем самым пополняют банк информации. Маркетинг призван удовлетворять нужды потребителя наиболее прибыльным для компании способом. Тогда давайте спросим потребителей, в чем, собственно, состоят их потребности и удовлетворим их нужды. Да, конечно, техника подобных опросов весьма сложна, но, к счастью, я владею необходимыми знаниями по их организации. Поручите мне исследование – и через несколько месяцев я смогу ответить на все интересующие вас вопросы. Правдоподобно? Да. Реалистично? Нет. Обычно потребители даже не задумываются над вопросом о том, что же будет угодно им через год, через два, а если у них и есть какие-то неосознанные желания, вряд ли они смогут их выразить. Исследования – жизненно важная часть маркетинга, однако их главный недостаток – познавательная тенденциозность. Держитесь от них на безопасном расстоянии.

Итак, все приведенные выше доводы «за» исследования перевешивает один, но существенный аргумент «против». Помогите своим исследователям найти новую работу, обеспечьте им компенсацию, смягчающую последствия увольнения, и распрощайтесь с ними.

Необходимость достоверных источников информации – часть глобальной проблемы использования исследований в качестве оружия в политической борьбе. В этой связи вспоминается анекдот о пьянице, который ищет фонарный столб. Вы думаете он хочет попасть на освещенную часть улицы? Ничуть не бывало: ему лишь бы зацепиться за что-то неподвижное, чтобы помочиться. Есть что-то общее в поведении забулдыги и проблеме использования результатов исследования в качестве политического оружия. Как правило, в крупных компаниях, производящих пищевую продукцию и имеющих огромное количество отделений по всему миру, идет скрытая, но ни на минуту не утихающая борьба между вице-президентом, ответственным за международный маркетинг, и его коллегой по Европе. Первый проводит исследования с целью доказать необходимость проведения новой рекламной кампании. Второй – стремится с помощью аналогичного оружия доказать обратное. Команда исполнительного директора в ярости от того, что по одному и тому же вопросу приходится проводить два самостоятельных исследования. На самом деле помощники конфликтующих вице-президентов просто выбрали понравившиеся им фрагменты предыдущих исследований и использовали их в качестве основного аргумента в споре.

Любое исследовательское агентство может снабдить вас массой примеров альтернативного использования фонарного столба, однако в последнее время спрос на их услуги сократился, поскольку скептицизм производителей по поводу полученных результатов исследований постоянно растет. Возможно, клиенты в очередной раз правы.

Если первый взмах метлы помог определить политику компании и ее интересы, значит, мы подготовили почву для того, чтобы рассмотреть роль исследований в процессе принятия решений.

Второй взмах: что мы имеем в наличии?

Для понимания рыночных исследований не требуется знания специальных технических терминов. Отбросим игры в сторону: чем квалифицированнее исследователь, тем яснее он выражается. Он сам должен объяснить, какими приемами пользовался и почему.

Различные отрасли деятельности имеют больше сходных черт, чем отличий. Возможно, наше утверждение прозвучит излишне вежливо, но хороший исследователь должен сначала осознать существующие проблемы, а уж потом браться за исследование. В противном случае вы работаете не с теми профессионалами. Если они торопятся раскрыть чемоданчик с инструментами до того, как осознали суть возникших проблем, значит, это вообще не профессионалы. Некоторые из них умеют держать в руках единственный (максимум два) метод/инструмент.

Условно исследования можно разделить на два типа: качественные и количественные. При качественном исследовании рынка тщательно анализируется узкий круг вопросов. Количественное исследование предполагает получение ответов на длинный список вопросов, охватывающих весь целевой рынок. Предполагается, что качественное исследование ставит правильные вопросы, а количественное -отвечает на них. Поэтому считается, что качественное исследование – предтеча настоящего. Сторонники данного подхода провозглашают необходимость количественной оценки всех значимых показателей, в противном случае они якобы не имеют существенного значения. Если вы разделяете подобные утверждения, значит, сейчас вы держите в руках неправильную книгу. В тоже время качественное исследование по определению не позволяет получить полное представление о рынке, а значит, требует взвешенного подхода.

Качественные исследования

Самый популярный метод качественных исследований – фокус-группы. Суть метода состоит в том, что исследователи приглашают 6-8 человек типичных представителей одного из потребительских сегментов, с которым работает или собирается выходить на него компания (группа может быть собрана, например, по признаку возраста, пола, интересов и т. д.). С ними в спокойной уютной обстановке в течение 2-3 часов ведется неторопливая беседа. Зачастую для работы с группой помимо специалистов-исследователей приглашается психолог. Если в группу случайно попадает человек из другого сегмента или просто грубиян, от него нужно быстро избавиться (желательно до начала беседы), поскольку действительно эффективная работа возможна лишь в гармоничной группе.

Помещение, в котором проводится беседа, обычно оснащается специальным оборудованием: в нем могут быть установлены (явно или скрыто) видео- или аудио-магнитофоны (иногда достаточно стенографистки), можно разделить комнату односторонним зеркалом, с одной стороны которого устраивается группа, а с другой стороны через прозрачное стекло за беседой наблюдают специалисты. У исследователей нет никаких секретов от участников фокус-группы: им все показывают и объясняют, но это не мешает работе, так как члены группы, увлекшиеся темой беседы, быстро забывают о спецоборудовании. Мне неоднократно приходилось выступать в роли наблюдателя за стеклом, и я прекрасно помню чувство смущения, охватывавшее меня, когда участники дискуссии «смотрят на тебя», любуясь своим изображением в зеркале.

Как правило, разговор ведется опытным психологом: сначала затрагивают общие темы, а потом переходят к конкретным вопросам. Существует масса концепций того, как следует использовать возможности фокус-группы. Согласно одной из них необходимо собрать сразу несколько групп и проводить с ними беседу до тех пор, пока не будет выработано единое мнение по принципиальным вопросам. Затем полученные данные используются для организации количественного исследования. Грамотно проведенная работа позволяет выявить все возможные ситуации, отвергнуть незначимые и проанализировать оставшиеся. Ошибки в проведении исследования приводят к тому, что его результаты становятся столь же «точными», как полученная вами в пивной информация о завтрашних бегах.

Иногда одно замечание потребителя помогает справиться с, казалось бы, неразрешимой проблемой.

Другая теория утверждает, что результаты, полученные при исследовании с использованием фокус-группы, проливают свет на многие проблемы, которые казались неразрешимыми. Ведь отзывы потребителей о вашей марке и новых идеях маркетологов – это, возможно, именно тот критический взгляд на вещи, которого вам так недоставало. Иногда одно замечание потребителя помогает справиться с, казалось бы, неразрешимой проблемой. Поэтому постоянно находитесь рядом с участниками группы, так как психологам вряд ли удастся уловить все нюансы отзывов потребителей, потому что они плохо представляют, чем, собственно, занимается ваша компания. Спустя несколько недель после проведения беседы с фокус-группой, на стол руководителя ложится отчет психологов на 20 страницах. Его выводы вряд ли будут соответствовать вашему мнению о результатах исследования, но не вините в этом психологов. Они составляют отчет, основываясь на том, что услышали от участников фокус-группы. Они пропускают их замечания через призму личного опыта; ведь они не имеют возможности руководствоваться вашим. Поэтому старайтесь принимать участие в этих беседах (хотя бы в качестве наблюдателя) или прослушивайте (просматривайте) записи бесед.

Некоторые маркетологи с таким энтузиазмом относятся к работе с фокус-группами, что проходят специальное обучение, чтобы иметь возможность выполнять функции лидера группы. Иногда, особенно в странах третьего мира, фокус-группа – единственно возможный способ выявления и решения маркетинговых проблем. Тем не менее роли психолога и маркетолога лучше разделить.

Мы подробно остановились на фокус-группах, потому что они являются первым кирпичиком в проведении исследования рынка. Они оказывают значительную помощь при разработке новых марок и изменении существующих: позволяют определить место марки на рынке, отношение потребителя к тем или иньм продуктам, упаковке, той или иной концепции рекламы, идеям по продвижению товара. Учтите, что вы должны подробно объяснить участникам группы суть предлагаемых вами идей, так как очень немногие потребители могут оценить предлагаемые вами мероприятия по продвижению «заочно» , если только они уже не сталкивались с ними. Поскольку неизвестно, предоставится ли вам еще такая возможность, продемонстрируйте потребителям настоящую рекламу, а не ее набросок, даже если это потребует больших затрат.

Можно много рассказывать о том, как замаскировать ваши новые перспективные разработки среди реально существующих, но мало известных товаров. Обязательно сравните их восприятие потребителями, но только новый продукт с новым, а не старый с новым. Рассчитывайте на самую простую реакцию со стороны потребителей.

Другие формы качественного исследования включают в себя собеседования и методы проектирования. Собеседования лишены интерактивного стимула, в них отсутствует эффект обмена мнениями участников фокус-группы, но они позволяют выявить основные интересы опрашиваемых. Комплексный анализ, например, предполагает, что в результате собеседования будут выявлены основные отличия одной марки от другой, что позволит вам сделать правильный выбор наиболее значимых. Этот метод эффективен, когда покупатель должен дать рациональную оценку, например, качества работы стиральной машины. Однако будьте осторожны, если в дело вступают эмоции.

Количественное исследование

Традиционно количественные исследования подразделяются на заказные и синдицированные, хотя новые информационные технологии делают эту разницу несущественной, а кроме того, снижают расходы на исследование.

Синдикатные услуги – здесь имеются в виду исследования, проводящиеся по заказу информационных агентств, газет, журналов и других компаний, продающих или представляющих затем эту информацию заинтересованным лицам. – Прим. ред.

Ниже мы приводим примеры классических заказных исследований.

  • Тест «нравится – не нравится» , когда потребители пробуют и оценивают новые продукты, исходя из своего опыта и вкусов. Распространение системы электронного сбора данных приводит к тому, что вы владеете точно такой же информацией о рынке, что и ваши конкуренты, вследствие чего виртуальная симуляция становится особенно привлекательной.
  • Личные собеседования призваны установить, как используется марка, как и какие атрибуты продуктов влияют на восприятие потребителями качества продукта и как это отражается на вас и конкурентах. Собеседования проводятся в специально оборудованных для этого помещениях или непосредственно в магазинах, в которых устанавливаются так называемые «стойки-ограждения» . Обычно интервьюер или сами респонденты заполняют анкету определенного формата. В последнее время ответы на вопросы интервьюера часто записываются на пленку.
  • Обзорные исследования (наблюдение за поведением покупателей со стороны) позволяют сделать выводы о потребительских предпочтениях, не задавая вопросов. Такой метод помогает определить степень рациональности потребителей, однако к полученным результатам необходимо отнестись с известной долей осторожности.
  • Опросы, проводящиеся по телефону, позволяют задавать потребителям более глубокие, детальные вопросы. Исследования проводятся значительно быстрее, чем обычно, и обходятся дешевле. Информация, полученная в результате телефонных опросов, заносится в базу данных компании.
  • Магазины-имитаторы или тесты на соответствие рынку – одна из разновидностей проводимых исследований-опросов. Потребитель с помощью современных технологий оказывается в виртуальном магазине, в котором и «делает покупки^, что позволяет исследователям протестировать качество и привлекательность упаковки, восприятие покупателем цены товара и определить возможности марки на рынке. Эти тесты позволяют создать модель поведения потребителей и способствуют расширению информации, полученной при предыдущем тестировании, что повышает достоверность выводов исследователей. Распространение системы электронного сбора данных приводит к тому, что вы владеете точно такой же информацией о рынке, что и ваши конкуренты, вследствие чего виртуальная симуляция становится особенно привлекательной.
  • Предварительное тестирование рекламной кампании. «Все новое – это хорошо забытое старое» . В 1960-х гг. практиковались исследования, в которых с помощью специальных камер фиксировались зоны рекламных объявлений, прежде всего привлекавшие внимание потребителей, а телефонные опросы свидетельствовали о высоком интересе покупателей к рекламе. Впоследствии был отмечен спад эффективности рекламных кампаний; в 1990-х гг. интерес потребителей вновь вырос. Однако по-прежнему весьма полезным может оказаться проверка воздействия планируемой рекламной кампании на потребителей и внесение в нее определенных корректив в соответствии с полученными результатами. Естественно, не стоит проводить предварительные опросы только для того, чтобы провести рекламную кампанию, – они помогут вам наметить цели. Перед принятием решения о проведении рекламной кампании весьма полезным может оказаться выяснение мнения о ней сотрудников рекламных агентств. Однако при всем уважении к мнению профессионалов никогда не позволяйте им проводить предварительный опрос потребителей.

Итак, если вы стремитесь поближе познакомиться с рынком, вы можете использовать любую из вышеперечисленных техник.

Другие данные о ситуации на рынках и действиях ваших конкурентов вы можете получить, прибегнув к помощи компаний, предоставляющих синдицированные услуги. Вас интересует дополнительная информация о рынке? Обратитесь, например, в компанию Galiup, и ее сотрудники проведут «омнибусное» исследование, названное так потому, что счетчик легко запрыгивает на подножку автобуса и проводит по вашему заказу опрос его пассажиров. Похвально, что вы не сдерживаете свое любопытство.

Долевые или синдицированные услуги включают в себя:

  • Индексы целевых групп. В США их составляют компании Simmons и Media Mark, в Великобритании – TGI. Индекс представляет собой развернутый годовой обзор потребительских предпочтений. Обычно составляется в разрезе категорий продуктов и торговых марок.
  • Распределение продукции, данные об объемах продаж и базы данных потребителей. Наиболее авторитетная компания, работающая в данной области, - Nielsen, однако в последнее время ей на пятки наступает IRI. До последнего времени признанным способом установления уровня развития розничной торговли являлся анализ зависимости объемов покупок тех или иных групп товаров от происходящих изменений и инноваций. Используя информацию, полученную в ходе рекламных кампании или мероприятий по продвижению, маркетологи могут практически безошибочно определять потребности магазинов, с которыми они работают напрямую.
  • Данные о стоимости и частоте появления рекламы в средствах массовой информации. Основную информацию предоставляют компании LNA (США), а также MEAL (пресса и телевидение), OS CAR (дорожные знаки), TRAC (Лондонское метро) – Великобритания.
  • Тиражи и аудитория средств массовой информации. Вы можете получить интересующую вас информацию в компаниях ABC (США и Великобритания), JICNARS (пресса Великобритании), BARB (телевидение Великобритании), JICRARS (радио Великобритании).
  • Демография. В большинстве стран ведется перепись населения и собираются данные обо всех нас. В США и Европе вы можете купить эти данные у институтов IRI, Nielsen. Аналогичные услуги предоставляются в большинстве развитых стран.

Обобщая сказанное, констатируем: сегодня на рынке предлагается огромное количество информации, которая может пригодиться руководителю компании при принятии решения. Для сбора этой информации используются новейшие технологии. Сегодня каждый, кто имеет возможность и желание для сбора данных, может без особого труда продать свои наблюдения. Например, некоторые сети супермаркетов (ASDA и др.) в Великобритании начали продажу статистических обзоров, полученных в результате обработки информации, поступающей из электронных расчетных центров.

Третий взмах: ограничение стремления к знанию

С точки зрения стоимости исследований руководство компании обязано контролировать целесообразность крупных статей расходов. Не вызывает сомнений, что только значительные затраты на рекламу позволяют добиться существенных сдвигов в отношении потребителей к вашей марке. Да, это так, но вы начинаете не с того конца. В первую очередь необходимо постоянно контролировать состояние марочного капитала, а что еще?

Значительные расходы на маркетинг отнюдь не означают пропорциональных затрат на исследовательскую деятельность, на чем настаивают некоторые теоретики. Что хорошего в том, что вы громоздите одни издержки на другие? Не беря в расчет марочный капитал, исследования необходимы прежде всего для обоснования решений: каковы возможности компании, как реализовать имеющиеся перспективы, в какой степени следует доверять результатам исследований после того, как достигнуты поставленные цели?

Ответ зависит от категории выпускаемой компанией продукции. В тех случаях, когда практический эксперимент с маркой стоит не очень дорого, он потребует гораздо меньше времени и средств по сравнению с широкомасштабным исследованием.

Возникает впечатление, что описание процесса маркетингового планирования в учебниках начинается с чистого листа, как будто их авторам ничего не известно о многолетнем опыте планирования в различных отраслях деятельности. Любому практику известно, что планы, как правило, остаются невостребованными до наступления кризиса. «Правило Хи» предупреждает об опасности такого образа действий, но мало кто обращает внимание на подобные предостережения, предпочитая «разбивать нос» на собственных ошибках. Кризис потому и называется кризисом, что вы внезапно сталкиваетесь с массой непредвиденных факторов, грозящих ужасными последствиями. Если ваш корабль потерял остойчивость и крен продолжает увеличиваться, исследователи пойдут на дно вместе со всем экипажем. Если ваше судно следует по запланированному маршруту, велика вероятность того, что список планируемых вами значительных изменений будет сравнительно небольшим. Такое положение вещей имеет одно огромное преимущество: необходимую для принятия решения информацию удастся свести к разумному объему.

Маркетологи испытывают большие трудности при выборе правильного решения, но они могут с легкостью определить, какой тип исследования им необходим.

Маркетологи испытывают большие трудности при выборе правильного решения, но с легкостью определяют необходимый тип исследований. И в этом нет ничего странного. Необходимость проведения исследований вытекает из теории, а необходимость сделать правильный выбор – из жизни. Выбросьте свои учебники.

Внимательно подумайте над ответами на следующие вопросы, которые помогут вам сделать правильный выбор:

  • Что вам нужно знать, чтобы остановиться на том или ином решении?
  • Существует ли уже готовая информация, которую легко можно получить? Если данные отсутствуют, где их достать? За какую цену?
  • Сколько времени для этого потребуется?
  • Может быть, легче (быстрее, дешевле) провести эксперимент?

Компания может многие годы проводить разнообразные исследования только потому, что ее директору никто не подсказал, что пора остановиться. Цель одного исследования – сравнение ранее полученных данных с новыми. А почему бы и нет? Да, пока нет необходимости в новой информации, но ведь никто не застрахован от непредвиденных ситуаций? На самом деле, для того чтобы постоянно контролировать состояние марочного капитала, необходимо и достаточно проведения трех исследований «использование и отношение» в год. Цель таких исследований – глубокое изучение поведения потребителей и их отношения к вашей марке.

В некоторых компаниях весьма популярно сканирование окружающей среды, однако представить, какую реальную пользу извлекают из них исследователи-энтузиасты, весьма сложно. Естественно, маркетологи должны постоянно обновлять данные о положении на рынке, даже собирать их заблаговременно – различные газетные статьи и обзоры, в которых анализируются изменения в поведении потребителей. Однако в какой степени полученная информация способствует принятию повседневных решений, за исключением случаев, когда вы выпускаете на рынок новую марку? Насколько необходимо оплачивать подобные исследования?

Третий взмах метлы позволил вам избавиться от ненужной информации и лишней детализации исследований. Чем больше исследований проводится, тем сильнее их организаторы стремятся к новым знаниям, ставят все новые и новые вопросы. Если бы компании избавились от большинства отчетов, сохранив тодько действительно необходимые, на Земле осталось бы больше деревьев и лес стал бы намного чище.

Четвертый взмах: исследования должны знать свое место

Задача этой главы состояла в определении значения исследований рынка для маркетинга. Кроме того, мы постарались доказать читателям, что процесс принятия решения должен основываться не только на данных исследований. Наша точка зрения отчасти базируется на понимании того, что исследовательская парадигма не совпадает с маркетинговой, а также осознании опасности использования исследований в качестве политического или избирательного оружия.

Объединение внутренней и внешней информации – ключ к пониманию рынка. Вот почему необходимо сначала сократить ненужную информацию, а потом объединить оставшиеся данные.

Разделение двух парадигм – далеко не то же самое, что отделение одних данных от других. Развитие новых технологий привело к тому, что данные внешних исследований могут быть легко объединены с внутренней информацией о сбыте и ценовой политике компании. И слава Богу! Потоки информации грозят затопить рынок. Этой проблемой в вашей компании должны заниматься служащие, ответственные за информационное обеспечение (см. гл. 9). Объединение внутренней и внешней информации – ключ к пониманию рынка. Вот почему необходимо сначала сократить ненужную информацию, а потом объединить оставшиеся данные.

Решения принимаются в отношении будущего компании; исследование же рассказывает вам в лучшем случае о положении дел сегодня. Исследование только намечает тропинки, по которым вы можете продвигаться вперед, но не основные маршруты.

Производитель радиоприемников для молодежи обнаружил, что потребители предпочитают розовой цвет корпуса. К тому времени, когда модели, соответствующие потребительским предпочтениям, появились в продаже, розовый цвет вышел из моды и его место занял пурпурный. Значительно осложнил ситуацию и тот факт, что подобные исследования проводили и конкуренты, наводнившие рынок товарами розового цвета.

Очень немногие компании задумываются над тем, какие шаги предпринимают их конкуренты. Если вам повезло и ваши конкуренты ориентированы на знания, ваши исследования позволяют предугадать и их шаги. И наоборот. А значит, проведя исследования, вы должны придумать нечто противоположное тем действиям, которые, казалось бы, вытекают из его выводов.

Тема
Исследование всегда неполно

  • Исследование рассеивает туман сегодня, но не позволяет заглянуть в будущее. Исследование – всего лишь зеркало, а не огонь маяка.
  • Отделите исследовательскую парадигму от управленческой. Исследование рационально, а менеджеры и потребители эмоциональны.
  • Избавьтесь от лишних деталей в исследовании.
  • Как относятся к исследованиям ваши конкуренты? Попытайтесь предугадать их возможную реакцию на результаты анализа рынка.

[1]London Business School Ph D, 1994.

[2]Frank McKenna «It won't happen to me: Unrealistic optimism or illusion of control», British Journal of Psychology (1993),84, 39-50.

[3]Brand development: Toward a process model of extension decisions. Tim Ambler and Chrris Styles, published working paper, London Business School, 1994.

[4]A series of Guidance to Good Practice leaflets (1986).

[5]А .P. de Gens, «Planningas Lerning», Harvard Business Review Mar–Apr. 1988.

[6]C.Argyris, On Organizational Learning, Cambridge, Blackwell Business, 1993.

[7]Ted Levitt, «After the sale is over», Harvard Business Review (Sept.–Oct. 1983).

[8]Henley Centre,Teleculture 2000 (1995).

[9]Christian Gronroos, «Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: The Marketing and Organisational Behaviour Interface», Journal of Business research 20 (1990), p. 3-11.

Evert Gummeson, «The New Marketing – Developing Long-term Interactive Re-latioships»,Long Range Planning 20 (1987), p. 4,10-20. Evert Gummeson, «Relationship Marketing – A New Way of Doing Business», European Business Report 30,(Autumnl993), p. 52-56. H.Hakansson, Interactional Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An Interaction Approach (New York: Wiley, 1982).

[10] Leonard L. Berry, Relationship Marketing, in Emerging Perspectives on Services Marketing, L.L., Berry et al. eds (Chicago, American Marketing Association, 1983), p.25-28.

Hans B. Thorelli, «Political Science and Marketing» in Theory in Marketing, R. Cox, W. Anderson and S.J. Shapiro eds (Homewood, IL, Richard D.Irwin, Inc., 1964), p.125-36.

Hans B. Thorelli, «Networks: Between Markets and Hierarchies», Strategic Management Journal, vol. 7 (1986), p. 37-51.

[11]Johan Arndt, «The political economy Paradigm: Foundation for Theory Building in Marketing», Jornal of Marketing (Fall 1983), p. 44-54.

[12]James С . Anderson and James A. Narns, «Partnering as a Focused Market Strategy». California Management Review 33 (Spring 1991), p. 95-113.

[13]R.H. Coflse,«The Nature of the Firm»,Economica NS4 (1937), p. 386-405. Oliver Williamson, The Economic Institutions of Capitalism (New York and London, The Free Press, 1985).

Oliver Williamson, Discussion of 'Breachof Trust in Hostile Takeovers'in Corporate Takeovers: Causes and Consequences, Alan Auerbach, ed. (Chicago, University of Chicago Press, 1988).

[14]Kurt Salmon Associates Inc., Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry (Washington, Food Marketing Institute, 1993).

[15]Martin Christopher, Adrian Payne and David Ballantyne, Relationship Marketing. Bringing quality, customer service and marketing together (Oxford, Butterworth-Heinemann Ltd., 1991).

Jagdish N. Sheth and Atui Parvatiyar (eds), Research Conference Proceedings, Relationship Marketing: Theory, Methods and Applications, June 11-13 (Atlanta, Centre for Relashionshi p Marketing, Emory University, 1994).

[16]Tim Ambler, «The Relational Paradigm: A Synthesis», in Jagdish N.Sheth and Atui Parvatiyar (eds), Research Conference Proceedings, Relationship Marketing: Theory, Methods and Applications, June 11-13, (Atlanta; Centre for Relationship Marketing, Emory University, 1994).

David T. Wilson and Kristan K.E. Matter, Buyer-Seller Relationships. Alternative Conceptualizations». New Perspectives on International Marketing, Stanley J. Paliwoda (ed.) (London, Routledge, 1991) chapter 5, p. 87.

[17]Наиболее известный и самый популярный в бизнес-школах учебник, автор которого является приверженцем неоклассической парадигмы, принадлежит перу Филипа Котлера. Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 8th edition (Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1993).

[18]Henry Mintzberg, «The Fall and Rise of Strategic Planning» Harvard Business Review (Jan.- Feb. 1994).

Henry Mintzberg and James B. Quinn, The Strategy Process (Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall International, 1991).

Michael E. Porter, Competition in Global Industries (Harvard Business School Press, 1986) Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York Free Press, 1980).

[19] Philip Kotler, <i'Ftom Transations to Relashionshi ps»,MSI Review (Spring 1991).

[20]Вradley T. Gale, Managing Customer Value (New York, The Free Press, 1994). Robert Jacobson and David A. Aaker, «The Strategic Role of Product Quality», Jornal of Marketing 51 (October 1987), p. 31-44.

Ram Narasimhan, Soumen Gosh and David Mendez, «A Dynamic Model of Product Quality and Pricing Decisions on Sales Response». Desision Sciences 24(5) (1993), p.893-908.

Lynn Phillips, Dae R. Chunget and Robert D. Buzzel, «Product Quality, Cost Position and Business Performance A Test of Some Hypotheses», Jornal of Marketing 47 (Spring 1983), p. 26-43.

СодержаниеДальше

наверх страницынаверх страницы на верх страницы









Заказать работу

© Библиотека учебной и научной литературы, 2012-2016 Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования