В библиотеке

Книги2 383
Статьи2 537
Новые поступления0
Весь каталог4 920

Рекомендуем прочитать

Аверьянов Л. Я.В поисках своей идеи. Часть первая
Автор рассматривает социологические проблемы вопроса, делится размышлениями о предмете социологии, анализирует факт как философское понятие и его интерпретацию, исследует процесс социализации. Надеюсь особый интерес вызовет статься «Как выйти замуж». Рассчитана на массового читателя и специалистов.

Полезный совет

Поиск в библиотеке можно осуществлять по слову (словосочетанию), имеющемуся в названии, тексте работы; по автору или по полному названию произведения.

Алфавитный каталог
по названию произведения
по фамилии автора
 

АвторАмблер Т.
НазваниеПрактический маркетинг
Год издания1999
РазделКниги
Рейтинг3.39 из 10.00
Zip архивскачать (5 808 Кб)
  Поиск по произведению

Глава 9
Спасательный круг информационных систем

Информация в маркетинге. От засухи до наводнения

Основные вопросы

  • От информационного голода до информационного обжорства
  • Управлять информацией или быть управляемым ею
  • Пресыщенность порождает кризис
  • Время – вор
  • Разработка профессиональных систем
  • Возрастаюший автоматизм рутины. Спасательный круг
  • Практическая тактика информационных систем

Избыток данных

Давным-давно маркетологи ориентировались только на периодические поступления данных о показателях сбыта, на исследования рынка и учет связанных сними расходов. Этим и ограничивались информационные потоки, поступающие в отделы маркетинга. Сегодня офисы затоплены потоками информации, льющейся из каждой щели. А в закрытые окна стучатся сотни общественных баз данных, объединенных баз данных, интерактивных баз данных по исследованиям рынка, данных о потребителях, отчетов о клиентах и внутренних данных. Новые информационные возможности либо стимулируют менеджеров на поиск спасательных средств и движение с использованием энергии потоков, либо им суждено захлебнуться в этом океане информации.

И неофитам, и тем, кто хорошо владеет компьютером, необходим спасательный круг. Как бы ни складывалась ситуация сию минуту, информационный ливень может обрушиться каждую секунду, возможно, вы уже попали под первые его капли. Происходит это в основном из-за появления электронных касс и средств учета денежной наличности.

Сегодня информация о каждой покупке, каждом контакте потребителя с вашей маркой может быть (если кто-то решил, что это необходимо) занесена в базу данных.

Любая маркетинговая цепь заканчивается либо тем, что потребитель платит наличными, либо чеком или кредитной картой. Раньше миллиарды денежных операций никогда не регистрировались. Сегодня информация о каждой покупке, каждом случае контакта покупателя с вашей маркой может быть (если кто-то решил, что это необходимо) занесена в базу данных: данные о том, что было приобретено, дату и время покупки, цену, название магазина, информацию о том, продавался ли товар в рамках кампании по продвижению продукции и что было куплено (в «нагрузку» ) вместе с ним. В электронной базе могут храниться сведения о покупателе, где он живет, какие суммы он обычно тратит, его семейное положение и данные о его кредите в банке. Уважение к частной жизни граждан налагает правовые ограничения на использование этих данных, но, тем не менее, такие базы создаются каждой уважающей себя компанией.

Профессионалы в области информационных систем слишком поздно осознали характер и периодичность поступления необходимых отделу маркетинга данных. Очевидно, что маркетинг-микс требует более д етализированного подхода и боль ших технических возможностей, чем учет заработной платы, финансовая отчетность, управление распределением и производство, составление справки об имуществе предприятия. Для этих систем, основанных на учете перемещения средств, характерны четкие сведения о произведенных выплатах, которые легко подсчитать. Необходимость информации для маркетинга стала общепризнанным фактом, но для ее организации не хватало средств, за исключением рабочих мест. Статистика внутренних объемов сбыта в значительной степени варьируется в зависимости от регионов, а значит, составить согласованные между собой прогнозы сбыта очень сложно. Каждый исследователь занимался своим делом, отсутствовала координация их деятельности.

Сейчас ситуация изменилась, по крайней мере в теории. Все данные могут быть обработаны в электронном виде, для чего созданы специальные согласованные формы. Исследовательские компании предоставят вам результаты анализа состояния рынка в той форме, которую вы сами выберете. Специалисты по информационным технологиям, работающие в компании, пытаются интегрировать имеющиеся сведения в объединенные базы данных. Если бы единственными источниками информации были внутренние данные об объемах сбыта, о расходах и исследованиях внешней среды, проблема была бы решаемой. Однако это только начало:

  • в рамках системы эффективного ответа потребителю нам доступны отчеты розничных и оптовых торговцев. За мероприятиями по продвижению продукции можно следить в интерактивном режиме;
  • данные о состоянии запасов на складах, хотя и разрозненные, формировались и раньше. Сегодня их полнота и доступность для маркетолога резко возросли;
  • службы «все для покупателя» (см. гл. 25) записывают все, что могут, получая информацию из бесед с потребителями;
  • при помощи электронной почты и других средств связи вы можете обменяться любой информацией с коллегами;
  • визуальная информация подвергается электронной обработке и хранится в базах данных, благодаря этому вы можете ознакомиться с опытом рекламы или оформления продукции в любого региона;
  • внешние поставщики желают продать вам свои базы данных и компьютерные программы. К тому же стремится головной офис корпорации.

Разумеется, немногие компании могут позволить себе приобрести все эти системы. Однако потенциальная возможность существует у каждой.

Управлять информацией или быть управляемым

Специалисты в области информации, точно так же как и военные, давно различают данные (сырье), информацию (пригодные для использования данные) и процесс обработки информации (рис. 9.1).

Приверженцы рационального подхода полагают, что управление должно осуществляться строго по приведенной схеме. На практике очень часто решения принимаются до того, как поступили «сырые» данные, не говоря уж о том, чтобы дождаться структурированной информации. Менеджеры по маркетингу не одиноки в своих тратах времени и денег на поиск данных, которые обосновывали бы их предложение, чтобы заслужить одобрения коллег и руководства. Если какое-либо предложение не проходит, про него забывают. И все же основное занятие менеджеров заключается в анализе ценовой политики конкурентов и соответствующей рациональной реакции на их действия. Ведь данные о ценах весьма объективны, с ними не очень-то поспоришь. Розмари Калапуракал провела исследование методов принятия решений о ценовой политике управляющих супермаркетов на Среднем западе США, население которого славится жесткостью и практицизмом. Эти исследования показали нечто совершенно противоположное. Если результата анализа цен совпадали с ожиданиями управляющих, полученные данные принимались за основу решений. Если же они не совпадали с предположениями директоров супермаркетов, их достоверность ставилась под сомнение.

Чтобы яснее проиллюстрировать свою мысль, я немного гиперболизировал полученные результаты. В данном случае речь шла только о тенденции; на практике менеджеры супермаркетов были не так последовательны. Тем не менее, необходимо осознать, что управляющие ведут себя так же, как и потребители. Рациональность – только малая часть проблемы. Точно так же как и потребители в соответствии со слабой теорией рекламы поглощают информацию после принятия решения о по купке, так и управляющие сначала принимают решение, а потом позволяют информации влиять на их будущее поведение – особенно если решение оказалось ошибочным.

То, как управляющий рассматривает информацию, в какой-то степени отражает способы ее использования в будущем. Либо намеренно, либо бессознательно, но расположение информации на странице или на экране задает порядок поступления данных в мозг и диктует выводы, к которым придет человек, который их изучает. Более того, способ, которым представлена информация, будет влиять не только на принятие решений, но и на наше отношение к работе. Человек острее реагирует на то, что он видит и слышит.

Маркетологи должны контролировать информационные потребности.

Немногие компании понимают, что способ, по которому их компьютер оформляет и структурирует данные для менеджеров, задает конечные решения. Метод поэтапных изменений поможет вам привести в порядок имеющиеся данные, но не справиться с сегодняшним информационным взрывом. Совсем скоро искусство компании управлять доступными данными и использовать их станет важнейшим оружием в конкурентной борьбе.

Информация, которую используют управляющие, определяет «ориентацию» компании. Одна широко известная американская компания, выплачивающая самые крупные дивиденды, обеспечила всех высших менеджеров компьютерами еще в самом начале «эры компьютеров». На посетителей это производило огромное впечатление. Более близкое знакомство показало, что все компьютеры хранили информацию о ситуации на фондовом рынке. Это впечатляло меньше. Другие компании концентрировались на информации об ежедневных поступлениях денежных средств, или на ежеквартальных прогнозах прибылей, или на показателях производства. Ни одна из них не занималась маркетингом в том смысле, какой вкладываем в это понятие мы.

Маркетинго-ориентированные компании концентрируются на состоянии своего марочного капитала, на отношениях с непосредственными и конечными потребителями, на каналах распределения и, что самое важное, на ощущаемом качестве своих марок. Они понимают, что если марочный капитал компании будет возрастать, прибыль и потоки денежных средств позаботятся о себе сами.

Мы убедились, что получаемая информация оказывает влияние на поведение менеджеров, но не так, как того хотелось бы приверженцам рационального подхода. Маркетологи, позволяющие информации свободно попадать на экраны компьютеров, скоро утонут в этом океане. Сегодня маркетологи должны контролировать информационные потребности, ориентироваться только на достоверную, своевременную и избирательную информацию. Прежде чем решать, как этого добиться, необходимо обеспечить себе пространство для маневра. Хотя мы еще далеки от полной компьютеризации деятельности менеджера по торговой марке, некоторые базовые концепции уже реализуются.

Время – главный воришка

Осуществление примерно 90 % компьютерных проектов заняло как минимум в два раза больше (против предполагаемого) времени и соответственно потребовало вдвое больше средств. Деньги – один из ограничителей, препятствующих тому, чтобы каждый маркетолог имел в своем распоряжении все необходимые системы информационной поддержки, но наиболее дефицитный ресурс – все-таки время:

  • создание новой информационной системы сегодня не гарантирует увеличение прибыли через год или два. Предполагается, что к этому времени большинство маркетологов перейдут на другую работу;
  • большинство отделов маркетинга были реформированы и уменьшены, а объем работ возрос. Увеличение информационных потоков означает, что работы будет еще больше. В то же время в большинстве компаний менеджеры торговых марок лишились помощников и секретарской поддержки;
  • сиюминутные потребности заслоняют перспективу (закон Грешема);
  • быстрее что-то сделать, чем мучительно размышлять о том, зачем это делать, и тем более рассуждать о том, какая информация действительно необходима маркетологу и как ее организовать;
  • прежде чем вам откроются достоинства любой новой информационной системы, придется осваивать ее возможности. Я бы мог сберечь массу времени, если бы набирал этот текст на компьютере, если бы у меня было время прочитать инструкцию. Эти процессы взаимосвязаны;
  • компьютеры больше, чем другая аппаратура, призванная сберегать время, отнимают время, чем экономят его. Об этом известно каждому маркетологу.

Большинство компаний решает проблему времени посредством распределения заданий по разработке маркетинговых систем отдельной группе специалистов, а немаркетологам, ответственным за категории выпускаемой продукции. После ужасного открытия, что системные аналитики ничего не понимают в маркетинге, им на помощь, как правило, стали приглашать опытных маркетологов. Прежде чем вы научитесь выговаривать слово «мегабайт», оказывается, что аналитики уже давно освоились в вашем кабинете. Однако они, увлеченные своими проблемами, чаще всего забывают о том, что необходимо создать систему, соответствующую требованиям маркетологов, и начинают проектировать систему, основываясь на своем представлении, что им следует делать.

Компьютеры крадут больше времени, чем экономят.

Вот классический маркетинговый пример: если вы компьютеризировали существующую систему, напрасные траты и неэффективность «окаменеют» навеки. Системы живут дольше, чем люди. По крайней мере, новые менеджеры торговых марок не ограничены рамками небезупречного мышления предшественников, если только оно не воплощено в компьютерной системе. Далее, в транснациональной компании, или предприятии с несколькими подразделениями, каждая бизнес-единица действует по-своему. Большинство сходится на том, что, учитывая время, хлопоты и затраты, необходимые для создания любой системы, должна применяться одна, «лучшая практика». И далее, системы выполняют обучающую функцию: систематизацию того, что существует, тормозит будущее развитие.

С другой стороны, если система представляет то, что должно существовать, кто оценивает, что должно, а что нет? Некоторые умельцы создают информационные системы на основе учебников по маркетингу и – о ужас! – экономической теории. Другие интересуются у маркетологов, что, собственно говоря, им требуется? Маркетологи же описывают несуществующие « продукты» системы не с большей аккуратностью, чем потребители. Третьи еще раз открывают для себя, что есть у « лучших» маркетинговых компаний и старательно копируют их разработки. Ориентация на опорные точки сокращает дистанцию между лидерами и преследователями, однако, она же гарантирует, что вы никогда не догоните своих конкурентов.

Ниже мы дадим ключ к этим головоломкам. А на данном этапе суровая правда жизни заключается в том, что маркетологи, ответственные за управление категориями продукции, должны принимать самое активное участие в процессе создания информационных систем, даже если у них нет времени, чтобы отдаться ему полностью.

Разработка профессиональных систем

Любой рутинный анализ можно компьютеризировать. Можно и нужно. Идея о том, что основная функция маркетолога заключается в рутинном анализе, -вздор. И сейчас машины осуществляют его лучше, чем люди, а в будущем это станет нормой. И напротив, создавать и поддерживать отношения могут только люди. Маркетологи должны сражаться на поле боя, создавать новые контакты потребителей и марки, а не сидеть перед монитором. С компьютером общаться скучно. Пусть они сами общаются между собой через компьютерные сети.

Главная задача маркетингового анализа – выявление неожиданных тенденций и отслеживание их динамики с момента зарождения различий. Эта работа понравится тем, кто любит возиться с лупой над компьютерной распечаткой, но вряд ли ее можно назвать героической. Профессиональные системы начинаются с определения ожидаемого диапазона данных, когда и компьютер ответит вам, что именно происходит и почему. Разумеется, он не объяснит вам непосредственную причину отклонений, но укажет на источники несоответствия. Например, объем сбыта компании составил 100 кубических метров и возрос на 21 % в результате всплеска спроса на вашу продукцию в Кливленде. Даже если вы работаете с компьютером, который можно запрограммировать на посылку соответствующего запроса ответственному за сбыт в Кливленде, деловой этикет требует, чтобы менеджер марки позвонил туда лично.

В законченном плане должны быть определены объемы сбыта, ожидаемые в будущем году, сегмент рынка, расходы на маркетинг, по крайней мере, для четырех элементов маркетинга-микс, а также, хочется надеяться, размер ожидаемых прибылей. В каком бы объеме этот план ни был представлен менеджером, компьютер способен расписать соответствующую программу сбыта во всех деталях; по каждой единице складского учета для товарных складов, для основного клиента, для региона. Работа сразу в четырех измерениях не представляет трудностей для машины и невыполнима для нас с вами. Возможна аналогичная обработка данных для оценки марочного капитала и любых других задач. Возможно, некоторые детали останутся не проработанными, но результаты будут достаточно точными, а некоторая их неопределенность не помешает.

В течение года достигнутые результаты будут сравниваться и анализироваться с соответствующими показателями плана и прошлого года, для того чтобы выявить источник расхождений. Именно на этом этапе дают сбой многие информационные системы. Прогнозы, подготовленные другими отделами, могут не соответствовать маркетинговым прогнозам; возможно, отсутствует доступ к детализированной информации; полученные данные могут быть несравнимы. В конце концов, кто-нибудь выдаст самую большую глупость: «Наш план был неправильным». Ответом на это должно быть не усложнение процесса планирования и согласования разнообразных показателей, а его упрощение, которого можно добиться двумя способами:

  1. Включайте в план минимум показателей: тогда вы сэкономите время на его согласования и на ввод данных в компьютер. План должен содержать показатели марочного капитала и основные маркетинговые показатели, не более того. А развитие краткого содержания в подробный план – дело компьютеров.
  2. Работа по планированию должна осуществляться в команде. Тогда у вас будет только один набор прогнозов и других показателей.

Все это может и должно быть сделано сегодня. Менеджер по торговой марке дожен ежедневно следить за отклонениями реальных показателей от плановых и мгновенно связываться с компетентными лицами для обсуждения причин отклонений. Необязательно приходить в офис: ваш портативный компьютер позволяет связаться с коллегами при наличии любой телефонной линии.

Чем большее количество рутинной работы перекладывается на плечи машин, тем больше времени остается на общение и творчество.

Это основа для профессиональных систем, но мы только в начале пути к их созданию. Маркетологи должны запоминать или записывать способы обработки получаемой ими информации. Какую-то ее часть они игнорируют, что-то хранится таким образом, чтобы в любой момент извлечь данные, а какая-то информация влечет за собой немедленные действия. Как только последствия поступления определенной информации становятся предсказуемыми, ее можно формализовать, а затем компьютеризировать ее обработку. Сегодня компьютер начинает выполнять операции, которые раньше были прерогативой менеджера марки. Машина становится профессиональным маркетологом. Некоторые воспринимают это как угрозу, хотя компьютеризация – огромный шаг вперед. Чем большее количество рутинной работы перекладывается на плечи машин, тем больше времени остается на общение и творчество – самые приятные части работы маркетолога.

Компании, которые перешли на систему ежедневного отчета об отклонениях, но не выходят за его пределы, возможно, оказались в худшем положении, чем те, кто и не начинал подобную практику. Список ежедневных мероприятий в календаре менеджера лишает нас возможности творческого подхода и более широких перспектив. Время – главный воришка. Менеджеры высшего звена обязаны контролировать компьютеризацию различных направлений деятельности компании, однако они должны понимать, что компьютер на столе каждого работника отнюдь не означает автоматического увеличения объема добавленной стоимости. Компьютеры конкурентов выполняют аналогичные функции. Освободившееся время должно быть отдано в распоряжение маркетологов, которые займутся тем, что не в состоянии сделать машины.

Профессиональные системы должны быть ориентированы не на крупные скачки вперед, но на постепенно увеличивающуюся длину шагов. Как только вы определили часть рутинной маркетинговой работы, которую можно возложить на компьютеры, необходимо задать себе несколько простых контрольных вопросов;

  1. Является ли ваша система образцом «лучшей практики» ? Будут ли другие маркетологи организации действовать точно так же, если они получат аналогичную информацию?
  2. Соразмерны ли усилия, затраченные на программирование, получаемым результатам?
  3. Возможно ли усилить личностный характер маркетинговой деятельности, направленной на формирование системы отношений, связанных с вашей торговой маркой? В некоторых супермаркетах сохраняется обслуживание покупателей продавцами даже там, где есть условия для перехода на самообслуживание. Личные контакты скрашивают сухую функциональность.

Освободившееся время должно быть отдано в распоряжение маркетологов, которые займутся тем, что не в состоянии сделать машины.

Недалек тот момент, когда реальностью станет создание полных маркетинговых планов без непосредственного участия человека. Некоторые предполагают, что так и нужно поступать. И здесь нас подстерегает опасность. Планирование – процесс, который должен стимулировать обучение управляющих: если планирование перекладывается на машину, исчезает возможность обучения менеджеров. Хорошей практикой может быть сравнение компьютерных планов с планами, разработанными человеком; некоторые компании ввели этот метод в свою работу. Тем не менее, нельзя с уверенностью сказать, где муки планирования должны стать неотъемлемой частью творческого подхода, а где от них следует избавиться.

С другой стороны, уже давно возникла потребность в удобных профессиональных информационных системах, которые могли бы рассчитывать результаты альтернативных стратегий. Наличие системы, способной дать зримый ответ на вопрос « а что если» и предоставляющей человеку возможность принять вызов, – ни с чем не сравнимое преимущество.

Спасательный круг

В зависимости от ресурсов вашей компании вы либо уже столкнулись с переизбытком информации, либо это вопрос ближайшего будущего. Необходимыми элементами спасательного круга являются следующие принципы.

  • Думайте о будущем, развивайтесь постепенно. Чрезвычайно полезно (и практически бесплатно) устраивать раз или два раза в год в отделе маркетинга час фантазии, чтобы узнать, о чем мечтают маркетологи. Избегайте консультантов, которые попытаются превратить ваши мечты в свой бизнес. Мир информационных технологий наводняют поставщики аппаратуры, компьютеров, аксессуаров для офисов и еще невесть какого оборудования, которые с восторгом воспользуются возможностью сбыть товар. Необходимо выработать общее представление о том, как управление маркой, т. е. маркетинг, может в идеальной форме использовать поддержку информационных систем, для того чтобы исключить суету и убедиться в том, что каждое поэтапное изменение проводится в нужном направлении. Системы не могут изменять направления с той же легкостью, что и люди, системы живут долгие годы. Боритесь с соблазном превратить мечту в реальность в рамках одного глобального проекта. Грандиозные концепции, как правило, ожидает печальная слава.
  • Сокращение затрат обратная сторона роста потребностей. Изобилие игрушек на прилавке обязывает родителей задуматься о приближающемся Рождестве, даже если до визита Деда Мороза пока остается время. Многие компании расценивают как значительный прогресс само требование маркетологов об усилении информационной поддержки. Но кто-нибудь обязательно задаст вопрос о затратах и, что самое важное, спросит о том, какие же еще несуществующие игрушки мы могли бы себе представить. Какие системы, данные, информация, отчеты выпускаются сегодня только из-за того, что кто-то когда-то попросил сделать их, но больше не испытывает в них потребности? Ликвидируйте ненужную работу и вы сэкономите деньги и, что еще существеннее, время. В большинстве компаний ежедневно на полку складывают погонные метры распечаток, которыми, возможно, приятно похвастаться руководству, но которые никому не нужны.
  • Используйте время, отведенное для фантазий, и поделитесь друг с другом «информационным айсбергом». На рис. 9.2 изображен отнюдь не психологический тест Роршаха на кляксы.

Это айсберг. 10 % видимой верхушки айсберга – информация, которую менеджер, как правило, хотел бы постоянно отслеживать; остальные 90 % информации дремлют в его компьютере и в случае необходимости поступают на дополнительную обработку для ответа на вопросы «а что если», объяснения вариантов и отслеживания деталей. Айсберг движется в окружающем нас информационном океане. Некоторые из близлежащих вод могут быть добавлены к айсбергу; какие-то части айсберга будут откалываться от него, однако этот процесс должен быть постепенным. Цифры сами по себе редко бывают интересными, по-настоящему занятны тенденции. Постоянно добавляющаяся и исчезающая из базы данных информация сильно затрудняет работу со сравнительными данными. Фантазирование будет продуктивным лишь в том случае, если все участники этого процесса после окончания парада грез разделят свои личные предложения на три категории, а затем обменяются ими. Если в группу входит большое количество участников, то на обмен предложениями нужно отвести несколько специальных дней. Видимая часть айсберга должна состоять из тех цифр, которые фигурируют в ежегодном маркетинговом плане. Про окружающую воду вполне можно забыть.

  • Забудьте про «интегрированные системы». Информацию необходимо интегрировать в объединенные базы данных с целью систематизации, для того чтобы многочисленные пользователи имели возможность эффективной работы с нею. Интегрированные системы направлены на то, чтобы помочь решить головоломку, в которой недостающие части постоянно меняются местами. Сегодня стандартные компьютерные программы стоят недорого, они намного дешевле и надежнее, чем программы, разработанные по индивидуальному заказу. Если система соответствует потребностям предприятия, покупайте ее, Систему достаточно просто приспособить к нуждам вашего предприятия; не сложнее, чем укоротить рукава у рубашки. Если система все-таки не подходит, вы поступите мудро, если подкорректируете работу предприятия, а не будете подгонять под него систему. Скорее всего, программисты, разрабатывавшие информационную систему, основывались на практике передовых компаний. Проблема возникает в том случае, если поставщик стремится продать пакет прикладных программ, несовместимых с другим программным обеспечением. Производители программного обеспечения стараются не оставить своим клиентам выбора точно так же, как раньше это делали поставщики компьютерного «железа». Не будем здесь вдаваться в технические подробности и спорить о принципах создания баз данных. Информационные технологии не так просты, как я пытаюсь это представить, однако мой совет остается неизменным: обменивайтесь данными и объединяйте их, но используйте системы, которые легко заменить.
  • Система должна ориентироваться на индивидуальные профессии, а не на структуру организации. По мере того как возникают новые потребности, развиваются новые навыки, а у руководства появляются новые требования, структура организации может измениться. Информационные технологии никогда не будут соответствовать потребностям организации с застывшей организационной структурой. С другой стороны, индивидуальные профессии изменяются медленно. Название должности менеджера торговой марки может меняться каждую неделю, но суть его профессии за последние двадцать лет не изменилась. Вице-президенту компании сегодня необходимо больше информации высокого качества, однако круг его обязанностей практически не претерпел изменений. Системы, ориентированные на профессии, следуют за своими пользователями и противостоят организационным изменениям.
  • Информация – всеобщее достояние. Новая информация должна направляться в доступные для всех и каждого базы данных. Конфиденциальную информацию необходимо отсеивать, но кто может определить, насколько информация действительно является конфиденциальной? Закрытость информации приносит куда больше вреда, чем последствия обмена ею.
  • Информация и организация работы. Возможно, нашему поколению менеджеров уже не суждено столкнуться с новой всеобщей волной реорганизаций, сокращений и перепроектирования информационных систем, но в большинстве организаций пересмотр целей и функций каждого подразделения не прекращается. Системы, ориентированные на профессии, предоставляет возможность ответить на оба эти вопроса. Неизвестно, можно ли судить о нраве человека по тому, что он ест, или нет, суть менеджера определяет то, какой информацией он пользуется. Доступность и форма информации влияют на то, как подразделения выполняют свои функции. Определение специфики информационных потребностей будет способствовать определению специфики профессий. Например, для того чтобы менеджер по торговой марке мог сконцентрироваться на работе с потребителями, его функции обособливаются от маркетинга в сфере сбыта и обслуживания непосредственных клиентов. Этим занимаются специально обученные работники.
  • Гарантии надежности систем. Стремительное увеличение информационных потоков, рост возможностей программного анализа и компьютерного интеллекта создают новый вид зависимости. Уже существуют компании, чьим единственным достоянием, жизненно важным для их бизнеса, являются информационные системы. Благодаря увеличивающемуся разнообразию информации о рынке необходим поиск специализированных информационных систем, которые могли бы стать неотъемлемой принадлежностью маркетологов. Сегодня, если система не работает должным образом, это вызывает лишь легкое раздражение, завтра ее сбой может обернуться катастрофой. Мы не собираемся подвергать традиционной критике системы управления данными и информацией. Достаточно заметить, что информационные системы должны быть безопасными и надежными. Ежегодно проверяйте, надежны ли процедуры, о которых рассказывают ваши специалисты.
  • Не думайте, что счастливые озарения приходят сами по себе. Когда новая информационная система наконец-то отлажена и заработала без сбоев, оказывается, что ваши, связанные с ней планы оказались недовыполненными. Все равно обнаружится избыток ненужной информации, а действительно важные вопросы останутся без ответа. Все, что мы можем сделать, – это организовать информационные массивы таким образом, чтобы управляющий выигрывал, а не терял отведенное ему время. Принципом использования этого избыточного времени должен стать поиск счастливого озарения или, точнее, создание обстоятельств, в которых становится возможным его появление. Конференции, исследования рынка, стимулирование поставщиков для выдачи новой информации – все это возможности для озарений, если они в принципе возможны.

Освобождение управляющих для выполнения действительно важных функций

Не все маркетологи разделяют предчувствие информационного взрыва. Некоторые воспринимают его как угрозу, другие относятся к нему с энтузиазмом, третьи пассивно сопротивляются.

Самыми важными компонентами являются творческий подход инновации и их комбинация или синтез.

Пространство для новых разработок будет определяться конкуренцией, и не в мире информационных технологий, а в вашем. Технологии уже есть. Успех маркетинга зависит не от анализа; анализ – ценный вклад в него, но не более. Самые важные компоненты маркетинга – творческий подход, инновации и их комбинация или синтез. Маркетинг имеет гораздо больше отношения к взаимоотношениям марки, потребителей и клиентов, чем к компьютерному анализу. Чтобы освободить маркетологов для выполнения тех функций, которые действительно важны, компьютеры должны взять на себя анализ, а информация должна быть уменьшена до размеров краткого отчета об отклонениях. Это не значит, что менеджер обязан ежедневно бросаться в погоню за статистическими аномалиями, но он должен анализировать их и принимать решения, вытекающие из ситуации.

Прежде чем информационные системы начнут служить будущему, они должны выжить; а уж в том будущем маркетологи смогут оставить всю бумажную работу и вернуться на рынок.

Тема
Спасательный круг информационных сетей

  • Контролируйте информацию, пока не произошел информационный взрыв – в противном случае либо взрывная волна, либо ваши конкуренты сметут вас с лица земли. Контроль осуществляется в два этапа: «парад грез» (нужен больше для того, чтобы исключить лишние «игрушки», а не приобретать новые) и придание массиву доступной информации формы айсберга.
  • Поделите айсберг на три части: информация первостепенной важности (возможно, основные показатели марочного капитала и маркетинговые переменные), вспомогательная база данных для компьютерного анализа и обработки, а также любопытная информация, от которой надо избавиться.
  • Компьютеры лучше справляются с анализом, чем менеджеры марки. Автоматизируйте процесс анализа и на основе полученных данных принимайте решения. Используйте этот процесс для того, чтобы маркетологи смогли заняться тем, что действительно увеличивает стоимость.
  • Обменивайтесь данными и планами, но каждая система должна соответствовать индивидуальной профессиональной функции. Информация поможет вам более четко определить роли той или иной функции.
  • В маркетинге на первый план выходят информационные системы. Они подводят только тогда, когда профессионалы не предвидели возможных сбоев. Раз в год проверяйте надежность систем.

Глава 10
За пределами кривой прогнозов

Тенденции и прогнозы

Основные вопросы

  • Тенденции и прогнозы
  • Угол вероятности
  • Необъяснимые улучшения в планах в расчет приниматься не должны
  • Возможно, марка и миф, но маркетинг не имеет ничего общего с магией
  • Прежде всего, необходимо разобраться в истинных причинах тех или иных тенденций

Тенденции и прогнозы

На рис. 10.1 показана динамика объемов реализации марки Х в 1960-е гг.

Как вы думаете, возможно ли, исходя из представленного вам графика, ответить на вопрос, в каком году был разработан план сбыта компании, т. е. сделан долгосрочный прогноз?

Если вы – специалист-маркетолог, вы уверенно ответите на вопрос, даже не имея информации о какой торговой марке идет речь, о каком рынке, не имея никаких других дополнительных сведений. Данный феномен (и соответствующий график) известен еще как «хоккейная клюшка».

Представим место действия – комнату для совещаний. Сегодня день представления маркетингового плана. В длинном списке мер, которые, как предполагается, приведут к сокращению затоваривания (новые офисы, премирование за успешную работу, рекордный уровень прибылей для группы исполнительных директоров), есть и сложные компьютерные графики, представленные отделом маркетинга. Сегодня такой день. Жаль, нет зеркал, в которых бы многократно отражался сверхсерьезный подход участников совещания к сложнейшему вопросу; может быть, их еще принесут.

Профессиональным тоном, которому бы позавидовал похоронных дел мастер, недавно назначенный менеджер по торговой марке описывает, как постепенно снижаются показатели сбыта, уменьшается сегмент рынка и падают прибыли. Он немедленно завоевывает симпатии аудитории, ведь совещание собранно именно по этому поводу. Его предшественникам каким-то образом удавалось избегать этой темы. Оратор прибыл в самый подходящий момент, чтобы успеть спасти ситуацию, продемонстрировав мужество, прямоту и объективность. То, что до сих пор упоминалось всуе, теперь оглашается прилюдно. Перемотаем вперед 30 кадров; аудитория хорошо понимает, что все плохо, а будет еще хуже, требуются инвестиции, но улучшения, которые последуют в конечном итоге, принесут такие прибыли, о которых не мечтал и Кащей Бессмертный (прозвище финансового директора).

На рис. 10.2 представлена «кривая J », которая воспринимается объективным зрителем как прогноз, более соответствующий действительности по сравнению с «хоккейной клюшкой», поскольку спад объема продаж проявляется постепенно и он же постепенно сменяется тенденцией к росту.

Хорошо оркестрованная презентация плавно подводит аудиторию к хэппи-энду, в который так хочется поверить. Совещание специально созывалось с целью изменения негативных тенденций в жизни компании. Рекламное агентство, менеджеры по сбыту, аналитики – все торжественно клянутся, что они верят в новый план, тем более что они успели разрекламировать его основным клиентам.

Если вы попробуете в момент общей эйфории высказать свои сомнения, то по меньшей мере услышите в ответ, что неудачно выбрали время.

Возможно, оптимистический прогноз оправдается. Слепая вера – мощная сила, особенно когда ничего другого придумать не удается. Кривая J кажется особенно привлекательной тем, кто не собирается дожидаться момента, когда начнут сказываться долгосрочные преимущества. Дай бог, вот-вот окупятся предыдущие вложения. Однако не забывайте, что репозиционирование марки, реклама и огромная работа по реструктуризации требуют времени.

Возможно, ваш бизнес развивается циклически: попробуйте наложить кривую J из рис. 10.2 на график делового цикла, показанный на рис. 10.3, и сделанный прогноз покажется близким к действительности. Та же кривая, но с другими исходными данными (рис. 10.4) еще больше усиливает ваш оптимизм.

Именно здесь находится ключ к выходу за пределы кривой прогнозов: должен быть другой способ рассмотрения одних и тех же данных. Прежде чем мы перейдем к этой проблеме, давайте рассчитаем степень вероятности маркетингового плана, который вы представляете.

Угол вероятности

На самом деле его следовало бы назвать «углом невероятности», но это было бы не очень вежливо. В действительности «хоккейная клюшка», ситуация, угол – это показатели, связывающие наблюдаемую тенденцию и прогноз (рис. 10.5).

Общая формула, по которой вычисляется угол вероятности, т. е., точка пересечения исторической и прогнозной тенденций (на рис. 10.5 они показаны прямыми линиями), сводится к следующему:

Если показатели сбыта снижаются на 15 % в год, а в соответствии с планом они должны возрастать на 10 %, угол вероятности будет равняться

Очевидно, если тенденция историческая совпадает с тенденцией по прогнозу, угол вероятности равен нулю. Если планированием займутся осторожные люди, особенно в тех случаях, когда историческая тенденция положительна, угол вероятности принимает отрицательные значения, т. е. событие является вполне вероятным.

Если от анализа прямых мы перейдем к кривой J, расчеты становятся слишком сложными. Рассмотрим следующий пример показателей сбыта за прошлые четыре года (табл. 10.1).

Показатели сбыта, в самом деле, снижаются, но явно прослеживается резкий перелом тенденции. Вполне вероятно, что в следующем году показатели сбыта начнут расти, возможно, на 10 % ежегодно. Очевидно, что рост на каком-то этапе прекратится. Все, что нам известно, – это то, что действует некий фактор, который вызывает рост сбыта.

Таким образом, вполне вероятно, что события будут развиваться следующим образом (табл. 10.2)

Вы сможете произвести эти операции по экстраполяции при помощи программы на вашем компьютере или, если хотите, соберите у себя в кабинете компанию математиков. Если ни тот, ни другой номер не прошел, просто нарисуйте на миллиметровой бумаге график показателей сбыта прошлых лет и добавьте к нему от руки прогнозную кривую. Какой бы технологии вы ни придерживались, принцип остается тем же – интервал вероятности лежит в области между прямой, соответствующей экстраполированной тенденции, и кривой актуального прогноза.

Интервал вероятности лежит в области между прямой, соответствующей экстраполированной тенденции, и кривой актуального прогноза.

Если вы не хотите создавать себе «лишние» сложности, подсчитайте угол вероятности приблизительно:

где T h – историческая средняя тенденция (прямая) за последние пять лет,

T f – средняя прогнозируемая тенденция (прямая) на будущие три года,

А h – эффект роста.

На рис. 10.6 показаны исторические показатели сбыта до точек А, В и С, а также последующие прогнозы. Как выяснилось, прогнозы указывают те же точки. Очевидно, что угол вероятности постоянно уменьшается (табл. 10.3).

Таким образом, положительная вероятность перелома тенденции появилась на отрезке между 1965 и 1966 гг.

Тот факт, что эта методология не совсем корректна с точки зрения математики, не обсуждается. В любом случае степень вероятности не может быть подсчитана с абсолютной точностью. Целью этого критерия является обозначение некоторых вех, чтобы убедиться в том, что план оценивается в специфических категориях способности компании к изменениям. Вопрос: «Каков угол вероятности этого плана?» должен предшествовать поиску необходимых мероприятий, направленных на создание предпосылок для ожидаемых изменений.

Если угол вероятности меньше нуля или почти равен нулю, значит, разработанный вами план, скорее всего, реален. В противном случае необходимо внести в него существенные коррективы. Достаточны ли они? Могут ли они оказать необходимое влияние внутри временных рамок прогноза?

Изменение парадигмы

Однако какие бы прогнозы не строил маркетолог, какие бы данные он не использовал, не стоит ждать особых перемен, если не изменится образ мышления ответственных работников компании. Одна из проблем, с которой сталкиваются бунтующие менеджеры, заключается в том, что обычно меняются люди, а не образ мыслей. Разумеется, каждый из нас считает, что он абсолютно не похож на окружающих. Как и горошины в стручке. Проблема усугубляется в тех компаниях, где менеджеров по производству назначают управлять развитием торговом марки с той же легкостью, как подписывают очередной приказ на маркетинговые расходы.

Менеджеры А , Б, В и Г выстроены по иерархической лестнице, А – старший. Когда появляется вакансия в головном офисе, она достается А, Б назначается на должность А, В занимает должность Б, Г, заняв новую должность, должен показать, что он не чета В, чтобы поразить воображение руководства, то же самое в свое время проделывал и В. Поскольку они обучались в одних и тех же институтах и работают в одной и той же системе, маловероятно, что им удастся придумать нечто действительно новое. И тогда, если в эту группу не вольется приток мыслей со стороны, большой угол вероятности на графике – достаточный аргумент для отклонения плана.

Возможно, в наших построениях мы кое-что пропустили. Очень сложно искать пропажу, когда не знаешь, что, собственно, ищешь. Первым кандидатом на пропажу будет некий предполагаемый рынок, на котором конкурирует ваша марка.

Удивительно, до чего некоторые маркетологи подпадают под обаяние теории сегментации рынка. Потребители приходят в магазины не за товарными категориями, они покупают конкретные продукты и конкретные торговые марки. Рыночные сегменты или товарные категории – всего лишь искусственно составленные менеджерами по маркетингу и розничными торговцами группировки самых разных товаров. Обратите внимание на то, что розничные торговцы определяют категории в основном по принципу расположения продуктов на полке и по тому, кто их покупает. Они могут совпадать, а могут и не совпадать с категориями, выделяемыми менеджерами по маркетингу. Исследовательские компании выделяют свои категории продукции в соответствии с потребностями в сборе данных.

Не совсем правильно исключать из процесса определения категории потребителя: некоторые настаивают на том, что покупатели определяют рыночный сегмент как совокупность взаимозаменяемых товаров. Если мы возьмем стиральные порошки Daz и Persil, потребитель примет либо один, либо другой, но не ту и другую продукцию одновременно. Тем не менее разные потребители производят разные замены (некоторые используют мыло в качестве стирального порошка, другие нет), одни из них приемлемы в ряде случаев, но не всегда для одного и то же потребителя. Высокий уровень свободных средств населения подтверждает идею, что потребителю необходимо производить замены в принципе. Жевательная резинка не заменит вам сигарету, разве что неудобно держать во рту и то, и другое одновременно.

Хотя это и не совсем верно, можно сказать, что товарные категории определяют все-таки менеджеры, а не потребители. Если вы сталкиваетесь с необходимостью увеличить вероятность благоприятного исхода, прежде всего задумайтесь, сможете ли вы изменить категорию, т. е. изменить парадигму или образ мышления.

Возьмем, к примеру, предназначавшееся для выздоравливающих безрецептурное лекарство Lucozade компании Beechams. Учитывая появления миллиардов новых лекарств, потребителям поднадоела глюкоза с водой, лекарство стали воспринимать как невыразительное средство для сереньких болезненных людей. Сегмент рынка составлял полноценные 100 %, но картина сбыта была далеко не радужной. Из моды вышло само выздоравливание; вы поправитесь после операции, вне зависимости от того, будете ли вы принимать Lucozade или ограничитесь чаем с печеньем. Компания Beechams изменила определение рынка, изменила парадигму маркетинга. Теперь Lucozade заняло позицию витаминного напитка для уже здоровых людей. Например, напиток для атлетов, восстанавливающий энергию, – что может быть привлекательней? Марка Daley Thompson воплотила переориентацию марки, теперь напиток употребляют не калеки, а олимпийские чемпионы в десятиборье. Были произведены крупные инвестиции, за которыми последовала материализация кривой.

Если вы сталкиваетесь с необходимостью увеличить вероятность благоприятного исхода, прежде всего, задумайтесь, сможете ли вы изменить категорию.

Если марка приходит в упадок, на это есть причины. Что потребители используют вместо надоевшей им марки? Проверьте показатели здоровья марки. Если вам не ясен диагноз, может быть, вы перепутали симптомы. Если вы измените парадигму (рынка или чего-нибудь еще), вы сможете зафиксировать происходящие изменения? Если вы наблюдаете, что на смену умеренному росту продаж пришли высокие темпы роста сбыта, как долго это будет длиться?

Если у вас пока не выделен небольшой контрольный участок рынка, на котором вы могли бы получить ответы на вопросы, спросите у потребителя. Если вы не уверены в ответе, вряд ли стоит расходовать средства на формирование целевых групп. Задайте наугад несколько вопросов о проблемной марке и послушайте, что говорят о ней респонденты, как меняются модели потребления. Как воспринимают вашу марку или ее «собратьев» в других странах? Так или иначе, но аккуратная упаковка продукта, которую вы использовали на совещании для подтверждения своей прогнозной кривой, не годится для серьезного разговора, мы должны найти способы действительного улучшения состояния дел.

Тема
За пределами кривой прогнозов

  • При рассмотрении маркетингового плана необходимо экстраполировать тенденции развития компании.
  • Чем больше угол вероятности, тем острее потребность в свежих идеях.
  • Мы все хотим увидеть счастливый конец, но главное – не обольщаться на этот счет.

Глава 11
«Камикадзе» и «партизаны» в маркетинге

Чему маркетологи могут научиться у военных

Основные вопросы

  • Парадигма конфликта. Маркетинг как искусство ведения боевых действий
  • Когда фланговые марки превращаются в камикадзе
  • Избегайте прямой конкуренции, пока ваша марка не накопит достаточных для победы сил (партизанский маркетинг)

Мы будем говорить о позиционировании марки как о маркетинговых мероприятиях, проводимых в виртуальной реальности воображения потребителя. Реальность является виртуальной потому, что не в наших силах абсолютно точно представить себе, что творится в голове у самых разных потребителей. Виртуальную реальность можно воспринимать как поле боя конкурирующих марок, сражающихся за пространственное доминирование. В этой главе мы уделим особое внимание военным метафорам и завершим ее «формулированием позиционирования», которое направлено на определение положения марки по отношению к ее целевой аудитории, конкурентам и дистрибьюторам.

Парадигма конфликта. Маркетинг как искусство ведения боевых действий

Из всех возможных определений маркетинга самой забавной является формулировка его сущности через конфликт (по крайней мере, для тех, кто все еще испытывает тоску по игре в солдатики). Конкуренты – «врагу», торговые представители – «пехотам», реклама – « артиллерия», основной показатель успеха – «захваченная» доля рынка. На ежегодную конференцию по вопросам сбыта как по «сигналу тревоги» стягиваются имеющиеся в наличии войска. Проявляется чрезвычайная забота о моральном духе подразделений, братания с «противником» не допускаются. А самые славные люди вдруг оказываются в рядах «карательного батальона».

Идея перенесения стратегических и тактических приемов ведения боевых действий в бизнес отнюдь не нова. Считается, что впервые подобную мысль высказал Сократ, а я осмелюсь заявить, что она родилась гораздо раньше.

Карл фон Клаузевиц [1]определял войну как «акт насилия, направленный на то, чтобы вынудить противника выполнить нашу волю» . Однако в этой модели принят лишь один противник. Одна из проблем, с которой сталкиваются маркетологи, воспринявшие боевую парадигму как руководство к действию, – война как минимум на четыре «фронта»:

  • Потребители, которые желают купить продукт.
  • Звенья цепочки распределения.
  • Члены вашей организации, имеющие различные приоритеты и цели.
  • Конкуренты, против которых, как правило, и направлена парадигма конфликта.

Э. Рис и Дж. Траут [2] решают проблему, определяя в качестве основного врага конкурентов. Согласно их теории потребители – это территория, которую проигрывает или завоевывает ваша компания. Ответ хороший, но не полный.

Впрочем, взгляд на мир сквозь призму конфликта не так уж далека от действительности. Достаточно поинтересоваться тем, как маркетологи стиральных порошков компании Procter & Gamble относятся к своим противникам из Unilever, a служащие Coke – к работникам Pepsi. В ситуации монополии двух конкурирующих компаний данные о принадлежащих им сегментах рынка достаточно наглядно указывают на победителя. Однако в случае со стиральными порошками нельзя говорить о ситуации монополии двух конкурирующих компаний, как считают многие. Глобальные сегменты P&G и Unilever составляют только 44 % мирового рынка, соответственно 24 и 20 %. В Европе P&G принадлежит 32 % рынка, Unilever –23%, что объясняется тем, что Unilever позволила своим региональным «баронам» сдержать введение инноваций (см. гл. 7).

В 1994 г. Unilever решила развернуть наступление в Европе. Компания вложила около $100 млн. в строительство нового завода и разработку магниевого катализатора, позволяющего эффективно удалять пятна грязи с одежды при низкой температуре воде. Новый тип стирального порошка вошел в семейство основной торговой марки Unilever в каждой стране – решение двусмысленное само по себе, но оно было вызвано прошлыми ошибками, когда компания делала ставку на «выдохшиеся», утратившие популярность марки. Компания решила, не считаясь с затратами, придерживаться новой стратегии с акцентом на инновации. Эндрю Сету, исполнительному директору английского подразделения моющих средств компании Unilever, приписывается следующее высказывание: «Это самое значительное из всего, что мы когда-либо делали» (The Economist, June 11,1994).

Все, кто был связан с этой отраслью, были осведомлены об ожидающемся прибавлении в марочном семействе (новом оружии) и грозящих опасностях. Выпуск стирального порошка Persil Power's (Ото Power's в Голландии) был встречен уничижительной критикой со стороны P&G. Злобные выпады конкурентов повлекли за собой даже судебные разбирательства, однако истина заключалась в том, что Unilever допустила ошибку, которая привела к провалу компании. Краткосрочные финансовые потери просто не подсчитывались. Однако еще ощутимее оказался ущерб, нанесенный марке Persil. Долгое время Persil позиционировалась как мягчайший стиральный порошок, который к тому же «лучше отстирывает». Реклама Persil балансировала на острие ножа, ведь она основывалась на парадоксальном сочетании преимуществ. Новая марка Persil Power's с ее акцентом на силу лишила Persil завоеванных позиций («господствующих высоте, если использовать военную терминологию), а оборудовать новые рубежи и закрепиться на них маркетологи не смогли.

Хотя в этой книге мы утверждаем, что маркетинг предполагает сотрудничество, а не конкуренцию, не следует забывать о:

  • Стимулировании инноваций. Достижения конкурентов обозначены вехами, которые обязана превзойти ваша марка.
  • Стимулировании рынка. В середине 1990-х гг. с приходом на рынок замороженного теста компании Nestle ситуация на нем несколько оживилась. Рынок вырос в целом, потребители стали проявлять к нему утраченный было интерес.
  • Стимулировании менеджеров и работников отдела сбыта,

В ситуации монополии двух конкурирующих компаний, которая описана выше, парадигма конфликта срабатывает хорошо, поскольку одна компания значительно выигрывает по мере того, как проигрывает другая.

Парадигма конфликта наиболее адекватна ситуации дуополии, поскольку одна из сторон выигрывает по мере того, как проигрывает другая.

Тем не менее, парадигма конфликта, известная также под именем «стратегического маркетинга», создает ряд проблем.

  • Мышление, ориентированное на конкуренцию по типу « выигрыш/проигрыш», страдает существенным изъяном. Маркетинг не является игрой с нулевой суммой, но в ней не бывает проигравших,
  • Чрезмерно пристальное внимание к конкуренту – ошибочная установка. Да, вы можете раз-другой снизить цены и оптовый торговец или конечный пользователь клюнут на лакомую приманку, но это в конечном итоге дело случая. Если компания зацикливается на борьбе с конкурентами, она легко забывает про нужды потребителей.
  • Конкуренция обходится слишком дорого. Самый простой пример – война цен, в которой цены снижаются не столько для того, чтобы угодить потребителю, сколько с целью насолить конкуренту. При симметричном ответе конкурентов цены стремительно ползут вниз.

В основе маркетинга – концепция обоюдного выигрыша. Хороший маркетинг стимулирует рост рынка: выигрывают потребители, выигрывают розничные торговцы, набирает силу ваша марка, увеличивается марочный капитал конкурента. Может быть, объем продаж остается стабильным, но возрастают и прибыль и конечный приток денежных средств.

Многие исследователи считают, что основная причина краха экономики коммунистических стран лежит в отсутствии конкуренции, когда существование государственных монополий исключал возможность экономического роста. Однако подобный подход не принимает во внимание роль маркетинга, а точнее, его отсутствие. Конкуренция играет важную, но не главную роль в движении производителя навстречу меняющимся запросам потребителя. Именно маркетинг позволяет влиять на потребительский спрос. Мы вернемся к этой проблеме, рассматривая вопрос о происхождении маркетинга (см. гл. 13). Прежде всего, необходимо осознать, что парадигма конфликта – важная, но очень опасная сторона восприятия маркетинга.

Фланговые марки в роли «камикадзе»

Джон Кей [3]утверждает, что идеальное место для торговца мороженым устраивающимся на скамейке в парке, в отсутствие конкурентов – посередине. Когда приходит второй мороженщик, ему следует занять место по соседству. Вот почему «позиция» второй марки, действующей по принципу «я тоже», зачастую так близка к позиции первопроходцам.

Третий торговец (марка) может выбирать любую позицию, так как лучшие места заняты, поэтому не будет особой разницы, где он устроится. Главное в его положении – максимально использовать свое отличие. Согласно теории игр, военной науке и простой логике, ведущая марка в определенных случаях должна в качестве приема конкурентной борьбы использовать фланговую марку.

На рынке водки в Великобритании в 1970-х гг. лидерские позиции принадлежали марке Smimoff, ее победа над маркой Cossack казалась очевидной. Однако в их соперничество вмешалась третья сила, водка Vladiuar, которая вскоре превратилась в основного конкурента Smimoff. Vladivar была дешевле, а кроме того, ее менеджеры проводили грамотную политику регионального маркетинга и предпринимали различные ухищрения, направленные на привлечение внимания прессы. Потребители встали на сторону слабейшего. Что предприняла компания IDV7 Публике была представлена водка Popov, которая заняла те же позиции что и Vladivar, которая таким образом утратила возможность выделиться. Цены водок были одинаковы, нацелены они были на один и тот же регион, северо-запад Великобритании, а для того чтобы перещеголять Vladivar в ее чудачествах, IDV пригасила к сотрудничеству самое экстравагантное агентство по связям с общественностью.

Марка – «камикадзе» наносит значительный ущерб конкуренту, поэтому марочный капитал основной марки возрастает.

Водка Popov была одноразовой фланговой маркой. Она не обладала начальным капиталом марки, который впоследствии мог быть увеличен за счет конкурента. Она могла позволить себе ввязаться в открытую драку с водкой Vladivar, не опасаясь возможного поражения, потому что это позволило Smimoff закрепиться на значительной территории. В этом и заключается «камикадзе-маркетинг». Вы бросаете в неравный бой на ложный плацдарм свои фланговые марки, которые, « вызывая огонь на себя », наносят конкуренту значительный ущерб, а марочный капитал вашей компании прирастает за счет основной марки.

Партизанский маркетинг

Мы советуем каждому маркетологу ознакомиться с бесценным, посвященным анализу военных катастроф трактатом Нормана Диксона. Психология военной некомпетентности (Norman Dixon, «The Psychology of Military Incompetence»). Из него вы можете узнать, например, что термин «групповое мышление» был введен в научный обиход после того, как в Заливе Свиней были окончательно похоронены надежды американцев на успех вторжения на Кубу. Любой разумный сторонний наблюдатель, имевший возможность оценить складывавшуюся ситуацию, сделал бы вывод о том, что планируемая высадка обречена на провал. Тем не менее, штабные генералы во главе с Президентом США Дж. Кеннеди настолько прониклись неясными ощущениями, которые заразили всех и каждого, что в конце концов поверили в невозможное. В более мягкой форме этот пример объясняет, почему комитеты, как правило, и вопреки распространенному мнению, чаще, чем отдельные лица, принимают радикальные решения, последствиями которых становятся как триумфальные победы так и катастрофические поражения.

Каждая компания должна соизмерять территорию, на которой она оперирует, уровень конкуренции и имеющиеся ресурсы.

Н. Диксон определяет успешное ведение боевых действий как сосредоточение максимальной энергии в нужное время в нужном месте. И время, и место должны быть определены с максимальной точностью, для чего необходимо располагать достоверной информацией. Таким образом, речь идет о трех составляющих: энергии (ресурсах), позиционировании и информации. Одна из сильных сторон парадигмы конфликта заключается в том, что все вышесказанное относится и к маркетингу. Распыление ресурсов на обширной территории или в неудачное время по крайней мере неэффективно.

Дополняет и развивает эти положения концепция концентрации: принцип сосредоточения энергии на узком, наиболее уязвимом участке «фронта» . Солнце несравнимо больше планеты Земля, но оно далеко, однако с помощью небольшого кусочка стекла мы имеем возможность сфокусировать солнечные лучи на небольшом участке и вызвать пожар прямо здесь и сейчас. Эта метафора призвана пролить свет (прошу прощения) на глобальную проблему маркетинга: как мы используем наши ограниченные (для маркетологов и военных ресурсы всегда дефицитны) ресурсы для увеличения сбыта и прибылей и абсолютно, и относительно наших конкурентов?

Партизанское мышление важно не только для небольших компаний, которые вынуждены мыслить соответствующими масштабами, но и для крупных транснациональных компаний. Например, P&G утверждает, что она проводит политику «партизанского» маркетинга. Прямой маркетинг, если осуществлять его глобально, обходится слишком дорого. Мы не выступаем за принцип «знай свой шесток» , пытаясь превратить его во всеобщую формулу. Мы считаем, что каждая компания должна соизмерять территорию, на которой она оперирует, уровень конкуренции и имеющиеся ресурсы. А поскольку начальные шаги всегда сопряжены с риском, следует собрать максимальный объем информации по поводу перспективности планируемых инвестиций, чего гораздо проще добиться, если территория, на которой собирается действовать ваша компания, ограничена.

Как вам известно, термин «партизан» возник в период испанских походов Наполеона Бонапарта . Сама же концепция ведения войны небольшими вооруженными отрядами родилась на два тысячелетия раньше. Как правило, тактика ведения партизанской войны основывается на следующих принципах:

  1. Власти недооценивают угрозу восстания.
  2. Уклонение от встречи с превосходящими силами противника. Пока партизанские отряды создают резервы, они избегают открытых столкновений с регулярными войсками. Мао Цзе Дун [4] различал пассивную и активную оборону. Стадия активной обороны предполагает необходимость концентрации сил для начала «войны на поражение».
  3. Контрнаступление. Партизанские отряды начинают маневренную войну, в ходе которой они окружают и уничтожают войска противника.

Возможно, основной вклад Мао [5]в теорию партизанской борьбы заключается в том, что он привлек внимание к обороне и ее значению для окончательной победы и продемонстрировал справедливость своей теории на практике. Мао полагал, что «силы империализма» (Европа и Япония) недооценивали преимущества обороны и отступления. Они считали, что мужественный воин якобы всегда стремится в атаку, относится к отступлению, к обороне как к вынужденной необходимости. Однако об обоснованности стратегического отступления говорил еще К. фон Клаузевиц , анализировавший действия российского императора Александра I во время войны 1812 г. и объяснявший, почему оборона зачастую оказывается более выигрышной стратегией, чем наступление, хотя очевидно, что сам автор склоняется к активным наступательным действиям. Аналогичной точки зрения придерживаются и западные маркетологи. Для китайцев, воспитанных на принципах даосизма, гармонии и равновесия, атака и оборона, так сказать, являются Инь и Янь войны, требующих равного уважения и понимания.

Доводы Мао в защиту обороны весьма хитроумны. Жертва агрессии обычно пользуется поддержкой общественности. В 1917 г. популярность российской Красной Армии частично объясняется агрессивной политикой белогвардейцев. Абсолютно то же самое может произойти в маркетинге. Агрессивная политика крупных корпораций обеспечивает общественную поддержку малому и среднему бизнесу.

Давайте рассмотрим основные принципы партизанской войны.

Маскировка

Конкуренты не воспринимают вашу новую марку всерьез? Тем лучше. Обычно новая марка, компания или продукт не в силах противостоять целенаправленной атаке. Владельцу популярной марки не составит особых затруднений сделать так, что контрольный рынок конкурента перестанет быть контрольным,

Нам известно, что 39 из 40 новых марок терпят крах (называйте это как хотите). Уязвимость чего угодно только что рожденного очень высока. Чем меньше ресурсов вы израсходуете на отражение атак конкурентов, тем больше средств вы можете использовать на стимулирование потребителей.

Чем меньше ресурсов вы израсходуете на отражение атак конкурентов, тем больше средств вы можете использовать на стимулирование потребителей.

Уклонение от встреч с превосходящими силами противника

Распространенное представление о партизанской тактике как о засаде, из которой делается несколько выстрелов, а потом надо просто быстро бежать, верно лишь отчасти. Основная цель – не столько причинение ущерба основным силам противника, сколько организация своих собственных сил. Ветераны партизанских войн полагают, что нецелесообразно слишком часто ввязываться в боевые действия по двум причинам. Во-первых, чем более мощный удар вы нанесете, тем сильнее будет контрудар. У погибших солдат регулярной армии тоже есть семьи и друзья. Э. Че Гевара настоятельно советовал Ф. Кастро хорошо обращаться с пленными (с советниками кубинскому диктатору Р. Батисте тоже не повезло), поскольку если ты уважительно относишься к солдатам противника, возрастают шансы на то, что в один прекрасный день они присоединятся к повстанцам. Либо, когда пленных выпустят, они расскажут о том, как хорошо относились к ним вражеские солдаты. Тем более, что партизанская армия не располагает ни временем, ни местом, ни возможностями для содержания военнопленных.

Жизненно важны для партизанского отряда хорошие отношения с местным населением, от которых зависят стол и кров. Больше всего партизаны нуждаются в положительной информации о них самих и в негативной молве о противнике. А достигается такой баланс только в том случае, если местное население расположено к партизанам. Отсюда вытекает привязанность Мао к обороне. Если местное население хорошо относится к партизанам и считает, что они терпят поражение, а их помощь поможет исправить дело, мирные граждане встанут стеной на защиту повстанцев точно также, как и на защиту местной марки пива, сыра, водки или чего-нибудь еще.

Во время Кубинской революции США были уверены в том, что Ф. Кастро получает оружие из России. На самом деле оружие поступало из США, транзитом через военные склады диктатора Р. Батисты. Мао черпал свои оружейные припасы, по свидетельству документальных источников, «со складов Лондона точно так же, как и со складов Нанъяня; более того, нам их доставляли транспортные средства противника. Это не шутка, а истинная правда» [6].

Дифференциация марки позволяет ей расширить жизненное пространство, а конкуренты получают возможность сберечь нервы.

Чем лучше оснащен враг, тем больше преимущество партизан. Мне не известно, читал ли американский генерал Уэстмореленд перед тем, как отправиться во Вьетнам, труды Мао или Э. Че Гевары. Да, у Мао и Че не было авиации, но кто победил в информационной войне?

Тактику уклонения от встреч с превосходящими силами противника в какой-то мере можно сравнить с дифференциацией марки, сотрудничеством с конкурентами и возникновением альянсов. Дифференциация марки позволяет ей расширить жизненное пространство, а конкуренты получают возможность сберечь нервы. На этом этапе необходимо, используя все доступные ресурсы, укреплять свою марку.

Концентрация

Независимо от того, идет ли речь о мелких стычках в начале партизанской войны или об ожесточенных битвах на более поздних ее этапах, все авторы говорят о необходимости концентрации максимальной энергии в точке соприкосновения сил таким образом, чтобы превзойти врага численностью, окружить его и подавить. Если вам это не удалось, по крайней мере убедитесь в том, что вы заняли господствующую «высоту» или равноценную ей позицию, если говорить о маркетинге. Вы можете выбрать такой простой способ, как установление более высокой цены. Если вспомнить Мао, то только в этом случае позволительно использовать дефицитные ресурсы и только в этом случае выигрыш компенсирует потери.

Мао сформулировал условие принятия решения об атаке следующим образом:«Мы должны обеспечить соблюдение по крайней мере двух из перечисленных ниже условий, прежде чем решим, что сложилась благоприятная ситуация и т переходим в контрнаступление. Вот эти условия:

  1. Население активно поддерживает Красную Армию.
  2. Территория благоприятствует ведению боевых действий.
  3. Основные силы Красной Армии сконцентрированы, в месте предполагаемого сражения.
  4. Определены слабые места противника.
  5. Противник устал и деморализован.
  6. Противник был вынужден совершать ошибки» [7].

И наконец, наступает время битвы. Однако это не означает, что нам не понадобиться огромное терпение, поскольку эта фаза может продлиться весьма долгое время. Мао в течение многих лет (благодаря Второй мировой войне) приходилось вести маневренную войну, прежде чем в конце 1940-х гг., спустя 20 лет с начала боевых действий состоялось генеральное сражения с гоминьдановцами. Описываемый мною образ мысли и действий несколько отличается от принципов современного западного бизнеса «на сколько мы расширим наш рыночный сегмент в следующем квартале». В мире, в котором вот уже сто и более лет господствуют торговые марки, вопрос примирения кратко- и долгосрочных интересов никогда не перестанет быть актуальным.

Тема
«Камикадзе» и «партизаны» в маркетинге

  • Парадигма конфликта (она же парадигма ведения боевых действий, она же парадигма стратегии) может оказаться весьма полезной маркетологам, однако не следует забывать о ее существенных изъянах.
  • Ее положительные стороны в том, что эта парадигма стимулирует инновации, менеджмент и работу службы сбыта.
  • С другой стороны, маркетинг – игра, из которой каждый ее участник должен выйти с положительным результатом. Ориентация на клиента важнее, чем ориентация на конкуренцию. Клиент – главный источник прибыли. Конкуренция обходится слишком дорого.
  • «Камикадзе» – маркетинг – искусство использования фланговой марки с целью нанесения максимального ущерба конкуренту. Возможно, вам придется проститься с нею, но это не самая дорогая цена за ликвидацию угрозы основной марке.
  • Партизанский маркетинг – самое полезное проявление парадигмы конфликта, согласно которой основополагающий фактор успеха – завоевание доверия местного населения (в нашем случае – потребителей); ресурсы расходуются бережно, до тех пор пока не достигается рентабельность производства; необходимы достоверная информация и терпение с тем, чтобы нанести удар в нужное время в и нужном месте, когда перевес в силах оказывается на вашей стороне. Короче говоря, партизанский маркетинг – это то, что надо.

Глава 12
Ообед с познавательными целями

Дайте волю свободному мышлению

Основные вопросы

  • Забудьте на время о ролях и ритуалах и в свободной форме или за неформальным обедом обсудите ваши возможные действия

Обед с познавательными целями

Позвоните директору по маркетингу в 14.45, и ее секретарь ответит вам: «Она на совещании». Действительно ли она на совещании, или у нее хороший секретарь? Но нам-то известно, что главный маркетолог все еще обедает.

Нередко обед – единственная возможность заняться непосредственно маркетингом.

Тем более что обед – самая существенная часть рабочего дня директора по маркетингу. Некоторые считают, что обед служит разрядке и расслаблению; на самом деле – это единственное время, когда мы свободны от необходимости исполнения ролей и ритуалов. Обед дает возможность забыть о формальностях и свободно поразмышлять. Очень часто обед – единственная возможность заняться непосредственно маркетингом, хотя, по сути у директора по маркетингу существует для этого весь день. Однако стандартная жалоба маркетологов состоит в том, что времени на маркетинг у них попросту не остается.

Обед – возможность научить, научиться и позволить себе некоторые фантазии – что и составляет суть маркетинга. Обед с познавательными целями не имеет ничего общего с процессом принятия решений.

Рассмотрим обычные ритуалы директора по маркетингу:

По прибытии в офис: просмотреть почту и документы. Пожаловаться на то, что использование электронной почты не сокращает количества бумаг. Поручить кому-нибудь разобраться со всем этим. Перезвонить всем, кто вам звонил, – если вы настолько старомодны. Поразмыслить о том, что будет, если пристать с каким-нибудь делом к начальнику. Спросить торговых представителей о том, почему не растет объем сбыта.

До обеда: встречи.

После обеда: встречи.

Последние задачи дня: подписать письма. Перезвонить тем, до кого не дозвонились утром. Все уже ушли. Поудивляться, почему вам не перезвонили те, кому звонили вы. Не подходить к телефону, который застиг вас на пороге, поскольку в это время суток ничего хорошего вам сообщить не могут.

Вечер: прочитать документы, которые поступили, пока вы были на совещаниях.

Различают три разновидности встреч: когда вам пытаются продать нечто, когда вы что-то продаете или встреча посвящена решению вопроса, почему у вас столько встреч. Обратите внимание, что на всех этих встречах приходится принимать решения. Вам не спастись, пока вы не пришли к какому-нибудь решению, пусть даже к решению о повторной встрече. Или, что еще лучше, назначить рабочую группу. Заметьте, что комитеты уже устарели: если у вас нет совета, попробуйте создать «команду» или «рабочую группу». Когда одних решений недостаточно, встречи становятся « ориентированными на действие».

Встречи должны быть непродолжительными и по существу. Крупные совещания хороши для обмена информацией, координации действий и принятия решений; на небольших совещаниях легче проявить творческий подход и предлагать инновации. Тем не менее, встречи состоят из ритуалов с распределенными ролями, которые составляют саму основу совещаний. Они протекают по установленному порядку. Совещания могут быть еженедельными или ежемесячными, утренними или вечерними; повестки совещаний установлены раз и навсегда. Отсутствующим распределяются задания, что в соответствии с очередным ритуалом обеспечит их явку в следующий раз. Те, кто пришел, выполняют данные им поручения или берутся за выполнение новых заданий. Совещания становятся предсказуемыми и, следовательно, скучными.

Обед с образовательными целями дает необходимую передышку. Маркетинг должен сочетать в себе сбалансированные элементы порядка и хаоса. Возможно, желудок и отяжелеет после антрекота de Cardinal Richelieu и бутылки Chambertin 1970, зато ваши мысли воспарят. Если же на вас благотворнее действует зеленый салат и бутылка Aqua Libra, позвольте себе небольшое излишество и закажите вторую бутылку.

Необходимо отличать обед с познавательными целями от рабочего обеда, отвратительного времяпрепровождения с поглощением засохших бутербродов. Возможны более приятные варианты – салат и майонез в виде приправы к процессу планирования развития вашей марки. Существуют и другие варианты – например, романтические обеды (те, на которых нельзя даже задумываться о расходах), важные обеды (для тех, кому за тридцать), обеды однокашников, обеды под лозунгом «Как чудесно, что нам пришла в голову эта идея, надо обязательно встретиться и обсудить все еще раз». Ни один из этих вариантов обеда не нацелен на увеличение прибылей предприятия. Обед с познавательными целями серьезен по своему замыслу, но отличается легкомысленностью настроения. (Для трудоголиков также подойдут завтраки и ужины с познавательными целями).

На обед с образовательными целями можно пригласить представителей рекламного агентства, коллег, конкурентов (зачастую это лучший выбор), клиентов, поставщиков или кого-нибудь еще, кто был бы рад сделать паузу и одновременно помог бы решить возникшие деловые проблемы. Мясные блюда могут сопровождаться сплетнями или причитаниями о том, насколько ужасен ваш бизнес. Рыба, предположительно, будет стимулировать протекание умственных процессов. Не бойтесь выдвигать самые несуразные предложения, а под конец припасите самую сумасшедшую идею. Только после этого вы готовы к восприятию хлеба раздумий и знаний. Хороший обед дает пищу интеллекту и воспламеняет разум.

Совещания – сцена для исполнения ролей и ритуалов, ваши мысли обычно выстраиваются здесь по иерархической вертикали. Познавательный обед уравнивает узкий круг его участников; слово на нем получает каждый, кому не чужды новые идеи. Безусловное достоинство еды и питья заключается в том, что они занимают рот, в то время как уши настроены на волну собеседника, как и серое вещество.

Познавательный обед не терпит спешки. Расслабьтесь. Позвоните в офис и сообщите секретарю, что совещание затягивается.

Тема
Стимулирование мышления

  • Приложите это эссе к вашей следующей бюджетной заявке.

[1]Karl von Clausewitz, On War (London, Penguin Classics, 1982).

[2]Al Ries and Jack Trout, Marketing Warfare (Singapore, McGraw Hill, 1986).

[3]John Kay, Foundations of Corporate Success (Oxford Uniiversity Press, 1993).

[4]Selected works of Мао Tse Tung, vol.1, chapter V (Peking, Foreign Languages Press,1967).

[5]Karl von Clansewitz, On War, p. 396.

[6]Selected works of Мао Tse Tung, p. 249.

[7]Selected works of Мао Tse Tung, p. 215

СодержаниеДальше

наверх страницынаверх страницы на верх страницы









Заказать работу

© Библиотека учебной и научной литературы, 2012-2016 Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования